罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(基本的组织结构设计)【圣才出品】

第10章基本的组织结构设计
10.1 本章要点详解
本章要点
■设计组织结构
■机械式结构和有机式结构
■影响组织结构选择的权变因素
■传统组织设计
重点难点精讲
一、设计组织结构★★★★★
组织结构（organizational structure）是指组织内正式的工作安排。

这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。

扩展：
学习组织设计，核心是找到通过组织设计要达到什么目标，组织设计不是目的而是手段。

在考察组织设计史时，明确的以泰勒科学管理为分界的管理学出现之前就已经有了组织设计应用，例如宗教（少林寺），国家（郡县制、三省六部制）。

以国家组织设计为例，战时体制与正常体制有所不同，职能型政府与服务型政府有所不同。

归根结底是要达到的目的不同，这种目的不是单一的某种目的，而是一种复合式的，因此需要组织设计各个维度不同程度的组合。

组织设计（organizational design）是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

1．工作专门化（work specialization）
（1）传统的含义
工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

（2）当今的观点
工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。

工作专门化即分工、专业化程度，问题的涵盖范围极广，涉及哲学、经济学、社会学等方面，因此需要把握关键点。

专业化程度的变化趋势，以汽车生产为例，大概分为设计、零部件、组装等，随着专业化程度的提高，工作越来越细分，并且出现专门的计划、沟通、监督等细分工作，最后机器代替人，生产机器的专业。

在这种趋势下，一方面考虑的是成本收益问题，效率的提高、成本的投入、收回成本的时间等。

另一方面，需要考虑风险的问题，失业、稳定等。

因此，专业化的权衡需要考虑的权变因素很多，包括文化、目标、资源等等。

2．部门化（departmentalization）
（1）传统的含义
在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以以一种协调一体化的方式完成。

工作岗位组合到一起的方式称为部门化。

（2）常用类型
①职能部门化
划分依据：根据职能组合工作岗位划分。

优点：a．把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；b．使职能范围内具有协调性；c．提高专门化水平。

缺点：a．跨职能领域沟通不畅；b．对组织目标的认识受限。

②地区部门化
划分依据：根据地区组合工作岗位划分。

优点：a．更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情；b．更好地服务各地区独特的市场需求。

缺点：a．职能部门的重复配置；b．可能会觉得与其他组织领域彼此隔离。

③产品部门化
划分依据：根据产品线组合工作岗位划分。

优点：a．提高某些特定产品和服务的专门化程度；b．管理者可能成为所在行业的专
家；c．更贴近顾客。

缺点：a．职能部门的重复配置；b．对组织目标的认识受限。

④流程部门化
划分依据：根据产品或客户的流动组合工作岗位划分。

优点：促进工作流程运行的高效性。

缺点：只适用于某些特定类型的产品。

⑤顾客部门化
划分依据：根据特定的、独特的顾客组合工作岗位划分。

优点：可由专业人士来满足顾客需求和解决客户问题。

缺点：a．职能部门的重复配置；b．对组织目标的认识受限。

（3）当今的观点
绝大多数大型企业采用了上述部门化类型的结合形式。

部门化有两种流行趋势：
①顾客部门化。

争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。

②跨职能团队。

即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。

3．指挥链（chain of command）
（1）含义
指挥链是从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。

（2）职权
职权（authority）是指某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权力。

职权可以往下授予更低层级的管理者，在赋予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的实施范围施加某种程度的限制。

①巴纳德的权威接受论认为，职权的来源是下属是否接受的意愿。

且只有在下列条件得到满足的情况下，下级才会接受命令：他们理解该命令；认为该命令与组织目的相一致；该命令与其个人信念并不矛盾；他们有能力按照该命令完成任务。

②职权的两种形式：
a．直线职权，是向管理者授予直接指挥下属工作的职位权力。

b．幕僚职权，是向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职位权力，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担。

（3）职责
职责（responsibility）是指履行任务的义务或期望。

当管理者利用他们的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行这些指派任务的义务。

职责与职权相连，具有职权就应当承担一定的职责，只授予工作职权而不授予职责和责任会导致滥用职权。

（4）统一指挥原则
统一指挥原则（unity of command）主张一个人应该只向一位管理者汇报。

（5）当今的观点
指挥链、职权、职责和统一指挥在信息化时代不再那么重要。

信息共享和平等参与在一定程度上取代了统一指挥。

4．管理跨度（span of control）
（1）传统的含义
管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

（2）当今的观点
管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。

这些因素包括管理者和员工所具备的技能和能力，以及所从事工作的特征。

确定合适的管理跨度受到许多权变因素的影响，包括员工任务的相似性和复杂性、下属之间的工作地点的实际距离、应用标准化流程的程度、组织信息系统的先进程度、组织文化的强度，以及管理者偏好的管理风格。

近几年的趋势是朝扩大管理跨度的方向发展，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。

管理者开始逐渐意识到，在员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程后，管理者可以应付更大的管理跨度。

5．集权（centralization）和分权（decentralization）
（1）传统的含义
集权和分权反映了决策集中在组织的什么层级。

集权是决策集中在组织高层的程度。

如果高层管理者在制定关键决策时几乎不考虑底下层级的意见，那么这个组织就是更加集权化的。

低层组织成员可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，该组织就越分权。

集权-分权的划分是相对的，并不是绝对的，即一个组织不可能是完全集权或完全分权的。

影响一个组织集权或分权程度的一些因素如下：
①更加集权
a．环境是稳定的。