天天超市供应商管理
如何开发最适合综合超市发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个公司的重大战略任务。俗话说：“水能载舟，亦能覆舟”。超市好比是舟，而众多的供应商则是水。如果选择好的供应商，则他们可成为超市的战略合作伙伴，双方可以齐步发展，共创未来；反之则超市的前途就不堪设想。
超市的供应商政策如下：
供应商管理的目的在于（1）培养有实力且愿与超市齐步成长的合作伙伴。（2）淘汰没有潜力或商业道德，且对超市无益的供应商。（3）尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。（4）争取最好的商业交易条件。（5）将营业额与利润额最大化。
所以“筛师供应商”成为供应商管理的一个重点，其实只要采购人员立场端正，要挑选好的供应商不难，在“供应商政策”里有明列“选择要求”。另外由“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”基本上可以看出一个端倪。有些供应商为了某些理由（例如：商业机密）拒绝填写“供应商基本资料表”，我们应慎重不与他们往来，除非他们的产品在市场上有独占性，或成为卖方市场，且受超市的目标顾客群所喜爱。
供应商管理可分为：（一）新供应商进场，（二）旧供应商清场，（三）旧供应商年度合同，（四）旧供应商年度评估，（五）年度供应商表彰大会。现分述如下：
新供应商进场：
有些新供应商经营者经常抱怨说：“要见超市的采购不容易”。这句话说明了超市的部分采购人员较为牛气，喜欢或愿意与老供应商交往，把超市的进货大门关闭了，这是不对的。要知道超市的成长及永续发展，必须靠供应商的支持，有些老供应商由于自身的原因（例如：财力、人力、广告、促销、研发、物流、质量……等）无法跟上超市的发展步调，必需要汰换，因此必须补充新血，而且市场不乏好的热销商品，但因为种种原因不得其门而入，让超市错失了商机。同时，让有些顾客老是抱怨超市缺少市场上热销的商品，或品种不齐全等等。
因此，采购人员“引进新供应商”是个重要的课题，不可藉故拒人于千里之外，超市应让新供应商有机会凭其实力与旧供应商公平竞争。引进新供应商对超市有一些明显的好处：（1）对老供应商有压力，有竞争才有进步。他们会对超市提供更好的交易条件，以保住其生意；（2）新供应商的引进可为超市增加较多的营业外收入，如果一家“1万元”，一年引进50家新供应商，就会为超市增加“50万元”的其他收入；（3）新供应商通常可弥补超市现有商品结构的不足，可让超市的品种更齐全；（4）最重要的是，新供应商的供货及交易条件通常会比老供应商更好，也能提供某些市场上“热销”的产品，为超市带来大量的利益。
公司采购部应采用以下的方法引进新供应商：
健全“新供应商进场程序”及制定“供应商手册”。
在各门店公告栏里公示采购部的联系方式，让新供应商进入任何一家门店都能了解采购部的联系方式。
同时“公告栏”上应说明可以在总部价购（例如：人民币10元）“新供应商进场程序”及“供应商手册”。
在总部采购部设置“新供应商登记本”，规定采购部应在一周之内，会正式告知前来洽谈者超市采购部的决定。
“公告栏”的信息举例：
新供应商朋友们：
假若你们的产品有“价格、质量、包装、品种、或服务”上的优势，超市采购部谒诚欢迎你们前来洽谈。
你们可以经由采购部了解与超市交易的程序。
你们也可以向总部价购“新供应商进场程序”及“供应商手册”。
在你们按“新供应商进场程序”提供“供应商基本资料表”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”、“新供应商产品问卷调查表”及“目录或照片”交给采购部的一周之内，采购部将正式通知是否需要进一步约定时间洽谈。
谢谢你们的合作，欢迎光临！
“新供应商进场程序”见下。
采购部收到“供应商基本资料表”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”、“新供应商产品问卷调查表”及“目录或照片”后，应设立一个登记本，登记“日期、供应商名称、及资料名称”，然后交给“采购经理”。“采购经理”研究后，作批示，并交给相关的“采购主管”。“采购主管”做详细的调查与研究后，最后呈报“商品部经理”，由“商品部经理”作最后决定是否进一步洽商，并正式通知供应商有关超市采购部的
决定。
8、若采购经理决定进一步与新供应商联系后，采购主管应主动联系新供应商。经过几回合的洽谈，并初步筛选商品后，应填报“新供应商审批申请书”（如附件）给商品部经理审批。
9、商品部经理对于采购主管所推荐的供应商，应约谈其最高业务负责人，除了核实“供应商资料表”、“供应商报价单”“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”的正确性外，最后把双方合作的利益充分沟通，并试探对方的虚实，毕竟两家公司的合作应更慎重一点较好。商品部经理与财务主管确定收费细则，商品部经理有最终审批权，经审批同意进场后，按正常进场程序，向财务部缴交“进场赞助费”后，由信息主管正式建档，并由采购主管下订单进货。
旧供应商清场：
有些供应商言行不一致，表现欠佳，呈现一些问题，例如：产品没有优势、促销也不积极、产品质量不稳、包装不良、送货不及时、赞助费用很少、拒绝退换货、供货价格经常调涨、帐期太短、帐额太小、沟通困难、服务不佳……等。这些都是应该“清场”的征兆，但“清场”不能单凭采购主管说了算，否则成为暗箱操作，这是采购工作的大忌！
为了让“清场”有凭有据，“清场”应该与“进场”一样有一个类似的程序。“旧供应商清场审批申请表”（如附件）是用来决定“清场”用的。采购主管鉴于某一个供应商的绩效不好，远不如预期，在开发替代供应商的同时，可填写“旧供应商清场申请表”经由采购经理与商品部经理同意下，正式办理“清场”手续。清场时，应先通知“财务部”暂缓付款，等
与供应商谈判库存清理办法之后，获得妥善的解决办法（例如：供应商补价差，或做清仓处理）后，才可做最后的货款结算。
旧供应商年度合同：
每年年底，除半年内的新供应商外，采购主管应与所有旧供应商谈一下年度的合同。年度合同主要在规范：“价格、价格上涨、条码、交货天数、付款方式、付款帐期、商品管理费用、进货奖励、节庆赞助、促销、广告意向、损耗补偿、食品及百货质量问题、退换货……等”项目。
采购主管在谈判年度新合同时，最好能与采购经理或商品部经理或财务主管一起参加，毕竟谈判时我方人员愈多能集思广义，添漏补遗，更能让采购主管如猛虎添翼，气势如虹，无往不利。
旧供应商年度评估：
每年底除了要与供应商谈一下年度的交易合同外，对内采购主管对其管辖的所有供应商做一个“旧供应商年度评估表”（如附件）。这个表的评估项目与“进场”及“清场”是一样的，唯增加了实际的年度总销售额及毛利率。
凭这个“评估表”，采购部也可以在年底顺便决定年度10～20％应替换的供应商。若总数有500家供应商，则应在此时替换50～100家供应商，汰劣择优，形成一种“良性循环”。
年度供应商表彰大会：
每年底，公司可举办一个“年度供应商表彰大会”，其目的是：（1）感谢
