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全面预算管理培训

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第一部分 概述 一、培训目的 1. 通过此次研讨，帮助金瀚公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用 2. 通过介绍全面预算管理的理念与模式，使金瀚公司管理人员更好地理解预算与公司战略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系 3. 通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助金瀚公司管理人员了解先进企业实行预算管理的相关经验； 4. 介绍北大纵横对建立金瀚集团全面预算管理体系的初步设想

二、概念界定 1. 全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。 2. 全面预算管理需要组织全员的参与，即“人人算账”参见图1.1：

3. 全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效

要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？

预算制定

（上下沟通）

预算执行（全员控制）

预算控制（流程控制）

公司的经营目标

战略目标

做事

花钱

做了什么事？做得如何？花了多少钱？

人人算帐

战略分析战略执行反馈

计划和预算业务绩效报告业务提高方案

平衡计分卡

绩效评估个人目标设定激励体系

员工发展

战略性驱动组织的驱动

业务的驱动三、全面预算的价值 1. 预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现 2. 预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 3. 通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需求，争取资源 4. 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执

行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照

四、全面预算管理体系的总体框架 1. 根据商业环境和内部的能力制定公司战略 2. 将战略细化到目标和考核指标 3. 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 4. 根据确认的执行措施编制预算 5. 执行 6. 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 7. 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进

五、几组概念的区分 1. 全面预算管理概念理解的关键点 1. 预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情 2. 预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化 3. 预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来 4. 预算必须有积极的绩效管理支持 2. 计划管理与预算管理的关系

3. 预测与预算的关系 1. 预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统 2. 预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低 预测结果越确定，预算过程越简单，准确性也越高；预测结果越不确定，预算过程越复

目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划计划员收集、加工资料并将计划印发给各管理部门管理方式来自公司最高管理层来自计划员主要动力时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的滚动预算时间跨度长时间选择少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言大量的预测编制方式评价、估计、假设、判断数量化的资料内容现代预算管理传统计划管理杂，准确性也越差 4. 预算目标与公司战略规划的关系

第二部分 全面预算管理模式介绍 一、全面预算管理主要模式介绍 1. 资本预算管理模式 1.1经营特点 ❖ 大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负 ❖ 新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性 ❖ 面临较大的投资和经营风险 1.2管理重点：加强对资本支出的管理 1.3资本预算管理模式 ❖ 公司从资本投入预算开始介入管理全过程 ❖ 预算以资本投入为中心 ❖ 积极进行投资概算 ❖ 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价 ❖ 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算 ❖ 融资预算 ❖ 利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理 ❖ 对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果 2. 以销售预算为核心的预算模式 2.1经营特点 ❖ 业务渐为市场接受， 市场需求总量直线上升 ❖ 管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入 ❖ 现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于 较低水平 2.2管理重点：市场多变，重点是开发市场，提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系 2.3关注的主要内容 ❖ 以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算 ❖ 以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算 ❖ 以各职能预算为基础，编制综合财务预算 ❖ 从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心

预算目标必须预算目标与公更侧重于宏观指标，不具体仅具有指导意义

侧重于财务指标及其细化，以

便于经营状况、经营成果的具体规划、控制和考评指标

企业内外部环境中长期发展规划和资源配置主要为企业经营战略规划的实施提供支持和保证环境

企业长远目标的实施中短期特定任务的完成范围体现公司战略的要求，企业不同发展时期的战略趋向不同，则预算目标的定位也不同3—5年1年时间比较因素

公司战略规划预算目标司战略的相互关系

预算目标与公司战略规划的差异性3. 以成本控制为核心的预算管理模式 3.1经营特点 ❖ 市场增长减慢，具有较高且 稳定的销 售份额 ❖ 公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度 ❖ 净现金流 量为正且 较为稳定 3.2管理重点：成本控制是企业管理的核心 3.3适用范围 以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本 4. 以现金流量为核心的预算管理模式 4.1经营特点 ❖ 财务特征是业务活动中有大量现金流入流出，而潜在投资项目未确定 ❖ 产生大量现金流 4.2管理重点 ❖ 监控现金的流入流出，确保资金平衡 ❖ 有效利用资金 4.3适用范围 较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制 5. 以目标资本利润率为核心的预算管理模式 5.1经营特点 ❖ 公司为了使生命 “无限”延伸，必然要向业务的多 元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展 ❖ 如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题 5.2管理重点 ❖ 加强对子、分公司的控制与考核 5.3适用范围 通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核

二、企业管理中容易遇到的预算问题 1. 轻视预算的观念 1. 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化 2. 认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率 3. 认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式 预算制订 各部门的经营目标制定得较低，不用经营部门努力就可可以达到 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突 预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配 无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长 预算执行监控 1. 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况 2. 预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制 3. 部门绩效考核缺乏基础和比较对象

三、预算管理借鉴 1. 最佳实践一：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 ▪ 将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 ▪ 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 ▪ 加强预算制定过程中的相互沟通 ▪ 对预算制订者实施相关培训 最佳实践公司 ▪ 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。 2. 最佳实践二：设计战略性分配资源的流程 最佳实践原理 ▪ 有着最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效 ▪ 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程 最佳实践公司 ▪ 位于纽约的跨国制药界的巨人Merck & Co., Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响 3. 最佳实践三：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标 最佳实践原理 ▪ 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。 ▪ 在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。 最佳实践公司 ▪ JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。 4. 最佳实践四：将成本控制与预算相联系 最佳实践原理 ▪ 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预

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公司全面预算管理制度（三篇）

公司全面预算管理制度（三篇）

公司全面预算管理制度一、总则随着企业业务的发展，财务预算成为企业管理的重要组成部分。

为了规范公司的预算管理工作，提高预算的科学性和有效性，特制定本制度。

二、预算编制原则1、科学性原则：财务预算必须以科学的方法、科学的理论和科学的手段进行制定。

2、合理性原则：财务预算必须以事实为依据，根据企业所处的市场环境和经营条件确定预算指标。

3、可行性原则：财务预算必须通过详细、可行的方案和数据支持，确保目标的实现。

4、协调性原则：财务预算必须与各部门的预算相互协调，确保协同工作的顺利进行。

5、弹性原则：财务预算必须具有一定的弹性，以应对外部环境的变化和企业内部条件的调整。

6、综合性原则：财务预算必须对企业的各项活动进行综合考虑和综合分析。

三、预算编制流程1、制定预算编制计划：公司财务部门根据公司业务发展计划和管理要求，制定预算编制计划，明确预算编制的目标、内容、方法和时间节点等。

2、收集基础数据：各部门按照财务部门要求，提供相应的基础数据，包括历史财务数据、各项指标数据等。

3、编制预算方案：财务部门根据各部门提供的基础数据，结合公司的管理要求和市场环境，编制预算方案，包括收入预算、成本预算、费用预算等。

4、部门审核：各部门对预算方案进行审核，提出修改意见和建议。

5、财务审核：财务部门对预算方案进行审核，确保预算的合理性和科学性。

6、管理层审批：公司管理层对预算方案进行审批，最终确定预算。

7、执行控制：各部门按照预算方案制定相应的执行计划，并按照预算进行执行和控制。

8、预算检查与评估：财务部门定期对预算进行检查和评估，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。

四、预算管理责任1、财务部门负责公司的预算管理工作，负责预算编制和执行的监督和控制。

2、各部门负责按照预算进行经营活动，并按照预算执行情况负责报告和解释。

3、公司管理层负责预算的审批和监督，对预算执行情况进行评估和调整。

五、预算执行监控1、财务部门定期对预算执行情况进行监控和检查，确保预算的执行情况符合预期。

全面预算管理完整最新PPT课件

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民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
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一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
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业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
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第一讲 管理理念
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管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
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计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
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医院如何实行全面预算管理

医院如何实行全面预算管理

医院如何实行全面预算管理一、前言随着医疗服务需求逐年增长，医院的管理也面临着日益增长的挑战。

全面预算管理是一种新型的管理方式，它为医院提供了有效的管理方法，帮助医院提高效益，优化资源配置，提高服务质量。

本文将讨论医院如何实行全面预算管理。

二、全面预算管理的概念全面预算管理是一种以绩效为导向的管理方式，将医院的各项管理工作纳入预算管理范围，通过完整的预算流程，实现全面、系统、高效的管理。

三、实行全面预算管理的步骤1. 确定预算管理流程医院应通过确定预算管理流程，确保所有管理工作都能够被纳入预算范围。

医院可以从以下几个方面入手：（1）制定预算计划和目标在开始预算工作之前，医院应先确定预算计划和目标，包括确定预算的时间、内容和规划预算的总体目标等。

（2）收集和分析数据医院应通过收集和分析数据，确定预算的具体内容和规划，包括费用预算、机构预算、服务项目预算等。

（3）制定预算管理政策和标准医院应制定预算管理政策和标准，确保预算管理工作的高效性和较大的透明度。

（4）审核和修改预算计划医院应定期审核和修改预算计划，确保预算管理工作能够顺畅进行。

2. 设立预算管理部门医院应设立专门的预算管理部门，通过部门负责人和工作人员的努力，确保预算管理工作的顺利进行。

预算管理部门还应定期向领导汇报预算工作进展情况，并根据领导的要求进行适当的调整。

3. 建立全面的绩效考评制度医院应建立全面的绩效考评制度，通过对医院绩效情况的考评和评估，发现绩效缺陷，并及时采取补救措施。

医院还应将绩效考评结果纳入预算管理工作的核心内容，以确保预算工作的正常运转。

4. 加强预算培训和交流医院应加强预算管理方面的培训和交流，通过定期的培训和交流活动，提高管理人员和工作人员的专业素质和工作效率，提高医院的预算管理水平。

四、全面预算管理带来的好处1. 提高医院绩效全面预算管理可以促使医院实现很好的业务管理，将资源合理分配在更重要的项目上，提高医院绩效，优化医疗服务提供效率，创造出更大的利润。

物业公司全面预算管理

物业公司全面预算管理

物业公司全面预算管理物业公司全面预算管理是指物业公司对所有经营活动和支出进行细致的预算策划和控制管理，以实现经济效益最大化和资源利用最优化的目标。

在当今市场竞争激烈、经济变化频繁的环境下，物业公司必须在预算管理方面做到“严格管理、精细化、全面覆盖”，以有效应对各种挑战和风险。

一、预算管理的重要性1.经济效益：物业公司的经营活动需要有一个合理的财务预算。

只有通过预算，才能在经济效益方面得到更好的规划和控制。

2.风险控制：预算编制需要对每项支出和收入进行详细的分析和评估，可以更好的预防和控制各种潜在的经济风险。

3.资源利用：通过全面预算管理，可以更好地规划和分配各项资源，避免资源的浪费和盲目投入，实现资源的最优利用。

4.绩效评价：预算是评价物业公司绩效的重要指标之一，只有通过全面预算管理，才能更好地衡量公司的经营成果和财务状况。

5.管理决策：预算可以为物业公司提供重要的决策信息和依据，有助于提高决策的科学性和准确性。

二、全面预算管理的内容和要点1.编制预算：全面预算管理首先需要对所有的支出和收入进行详细的预算，包括财务预算、经营预算、投资预算等，对未来一段时间的财务活动进行合理规划。

2.审核预算：预算的编制需要经过各级管理人员和财务人员的审核和评估，确保预算的科学性和可行性。

3.执行预算：预算的执行是全面预算管理的重点和难点，需要建立严格的预算执行机制，加强成本控制和预算监控，确保支出和收入的符合预算计划。

4.分析预算：在预算执行过程中，需要对各项支出和收入进行细致分析，及时发现和解决偏差，确保预算的有效执行。

5.调整预算：随着市场和经济环境的变化，预算需要及时调整和修订，保持与实际经营情况的一致，确保预算的科学性和有效性。

6.评价预算：通过对预算执行和预算结果的评价，及时总结经验教训，完善预算制度，提高预算的准确性和科学性。

三、全面预算管理的实施策略1.建立预算管理体系：物业公司需要建立完善的预算管理体系，制定明确的预算工作程序和各项细则，确保预算管理的科学性和规范性。