战略性培训分析

第二节战略性培训与开发的方法和组织方式

影响培训与开发的组织因素
与公司战略相匹配的培训战略
培训与开发的战略性选择
战略性员工培训模型
实施战略性培训与开发的要点
一、影响培训与开发的组织因素

韦克斯勒和莱瑟姆认为，培训与开发主要受 下面一些组织因素的影响：组织战略、组织 结构、技术因素、对培训与开发的态度。
（一）组织战略
组织战略 人力资源 管理战略 培训与开发战略 培训与开发实践 组织绩效
生产力 பைடு நூலகம்润 组织气氛等
员工的知识、技能、 能力、态度和动机， 员工的工作行为和结果
组织战略对培训与开发的影响
（一）组织战略
公司战略和人力资源战略
公司战略 公司例子 （以20世纪90年 代为例） 通用汽车 人力资源战略 培训与开发
科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事 网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城 市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高 速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞 争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务
运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一
第一节

战略性人力资源管理回顾
定义：运用战略的观念去管理组织的人力资 源。(Anthony，1997)
HRM必须与组织战略紧密结合； 充分意识到外部环境、劳动力市场的影响； 注重长期目标和决策制定； 考虑组织内部所有的员工。
第一节

战略性人力资源管理回顾
特点：
明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化
第二章 战略性培训与开发
[教学目标]
掌握培训与开发的战略选择、理解影响培训与开发的组织因 素、了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
[教学重点]
影响培训与开发的组织因素；培训与开发的战略性选择；战 略性培训与开发的组织
[教学难点]
培训与开发专业人员的胜任力特征
主要内容

战略性人力资源管理回顾
的人力资源管理制度。
于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包 括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力 资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动 了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个 制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制 度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高 科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应 速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没 有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制 度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行 业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争 优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦 建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和 制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列 问题也没有得以解决。
那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么 没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管 理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可 以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于 其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升 企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是 否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何 建立基于核心能力的人力资源管理系统，这是要解决 的主要问题。


战略性培训与开发的方法和组织方式
具有重要战略意义的培训与开发—领导力开发

战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
第一节

战略性人力资源管理回顾
迈克尔· 波特（Michael Porter）提出竞争优 势和竞争战略的概念。 引导性案例：摩托罗拉公司


案例：科创公司的人力资源管理与企业核心 能力
如何吸引、保留和激励人才是人力资源战略的关键点。
思考：到底什么样的培训更能吸引员工？
注重长期发展
考虑多种可选方案
整合其他资源和部门
白沙电力公司



湖南省白沙煤电集团电力公司通过全面实行“以人力拉动竞 争力”的人力资源管理战略，既为企业的发展储备了人力资 源，又迅速提升了企业竞争力。 在人力资源的配置和持续性开发方面，该公司实施了一系列 改革创新措施，使企业人才资源成为一潭“活水”。 首先是多渠道育才。该公司根据员工的不同需求，采用“请 进来，送出去”、“内培外训”等多种形式，开展了“多层 次，多内容”的育才活动。近两年，该公司举办各类培训班 50余期；培训人数达5000余人次；购置各种学习资料近万册。 该公司还聘请了一些高级工程师负责科研开发和管理；并有 针对性地引进一部分大、中专院校毕业生，根据其专业和技 能充实到不同的岗位。
白沙电力公司


其次是不拘一格选才。该公司打破论资排辈、平衡照顾、求 全责备的旧观念，树立了看素质、看实绩、看本质、看潜力 的选才观。同时，建立了中级职员后备人才库，在后备人才 的培养和管理上，既防止“备而不用”，又不搞“备而必 上”，根据本人素质，结合单位情况，通过岗位轮换、岗位 竞聘、代职培养和提拔等方式，对挑选出来的人才特别是青 年人才，“给位子、压担子”，让他们在实际工作中磨练自 己。 第三是新理念用才。该公司强化“有为就有位”的用人理念， 提出“你有多大能耐，就为你搭建多大平台”的口号，实施 “三个结合”：年度考核与平时考核相结合，组织考核与民 主评议相结合，个人述职与领导评议相结合。同时，在分配 机制上，该公司重业绩考核，合理拉开分配差距，易岗易薪， 岗动薪动，向重要岗位、关键岗位倾斜，对取得较大贡献的 科技、管理人员给予重奖。
步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并 加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工
提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。
恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的 人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发
展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整
成本有效性