管理会计期末复习汇总

1、作业成本法：是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

2、作业管理（ABM）:指以客户需要为出发点，以作业分析为核心，以不断降低成本、提高企业价值为目的，通过对作业链进行分析，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，最终增加“顾客价值”和“企业价值”，从而使企业获得竞争优势的一种先进的成本管理方式。

3、目标成本法：是以市场为导向的成本管理思维，它以具有竞争性的市场价格和企业目标利润倒推出目标成本。

成本企划：是指在产品的策划、开发中，根据用户需求设定相应的目标，期望同时达成这些目标的综合性利润管理活动。

4、产品生命周期成本（LCC）：狭义的LCC：在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程的成本。

广义的LCC：不仅包括上述生产方发生的成本，而且把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本等也包括在内，即从摇篮到坟墓的全过程发生的成本。

5、质量成本：指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。

它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本，特殊情况下，还包括外部质量保证成本。

6、自由现金流量：是支付了有价值的投资需求后能向股东和债权人派发的现金总量。

7、杜邦财务分析体系：又称之为杜邦系统，它被人们当作详细研究企业财务报表的架构，用以评价企业财务绩效的工具。

8、经济增加值：指企业经营所得收益扣除全部要素成本（包括生产要素和资本要素）后的剩余价值。

经济增加值=税后净营业利润-使用的全部资金*资金成本率9、市场增加值：市场增加值是总市值和总资本之间的差额。

用来评价公司业绩。

10、战略管理会计：指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。

11、社会责任会计：是社会责任同会计学的有机结合，它以会计特有的方法和技术对某一单位经营活动所带来的社会贡献和社会损害进行反映和控制，它用于衡量和分析企业行为对公共部门所产生的经济和社会结果，其目的在于提高企业的整体效益。

12、环境管理会计美国：指将环境成本与环境业绩的信息用于企业的经营和决策中，如在成本分配、资本预算和流程、产品设计中考虑环境成本和效益。

加拿大：环境会计师对环境成本进行辨认、计量和分配，将环境成本融入企业的经营决策中，并在此后将有关信息传递给公司的利益关系人的过程。

国际会计联合会：是通过设计和适时适当的与环境相关的会计系统和管理对环境业绩和经济业绩进行的管理。

联合国：是为了满足组织内部进行系统决策和环境决策的需要，而对实物留信息（如材料、水和能源流量等）、环境成本信息和其他货币信息进行的确认、收集、估计、编制内部报告和利用。

9、战略管理会计的研究主要内容1、较全面的进行企业经营环境的分析，即战略定位分析。

（1）战略定位分析与战略成本管理。

从战略成本管理角度看，战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。

（2）战略定位分析的方法，通过对于战略环境的调查分析，使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威胁和企业本身的优势和劣势，来确定企业的竞争战略。

PEST分析法 SWOT分析法五力分析2、价值链分析。

企业价值链分析是战略管理创造和提高竞争优势的基本途径；企业的价值链分析是指对产品的整个价值链（包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。

这种分析的对象比较宽泛，包括企业本身、主要竞争对手以及顾客；通过优化“价值链”尽可能提高“顾客价值”，是提高企业竞争优势的关键。

3、企业的基本竞争战略分析：即如何正确制定最适宜于本企业的竞争战略。

包括公司层战略和经营层战略定位。

4、企业战略实施。

战略管理会计在这个阶段主要有两个作用：一是对影响企业战略的各种因素进行反映；二是运用战略管理会计的分析方法辅助企业管理者进行战略的执行。

5.企业战略绩效评价。

战略管理会计对战略实施结果的评价应该以企业是否已经获得了持久的竞争优势作为标准。

1、作业成本法背景1）技术背景：先进的制造环境。

企业组织的产品成本结构发生了改变，直接材料成本和直接人工成本比重下降，而制造费用比重却大幅度上升；在高新技术环境下，制造费用的数额和重要性大大提高，要求把产品成本计算的工作重点放在制造费用的分配上。

2）社会背景：个性化的社会需求对顾客多样化、日新月异的需求迅速做出反应的客户化生产——柔性制造系统取代了传统的、以追求规模经济为目标的大批量生产；传统成本计算方法由于只适用于产品品种单一化、常规化和批量化的企业组织，不适用小批量生产3）传统成本计算方法的不适用性传统成本计算方法通常以直接人工成本、直接人工工时、机器小时等单一标准作为制造费用的分配标准，这与先进的制造环境和多样化的社会需求不相适应；激烈的竞争环境要求企业提高成本分配的准确性和成本控制的有效性，传统的成本计算方法不能满足这一要求。

4）技术基础电子计算技术的发展大大降低了会计信息的处理成本，为作业成本计算法从理论走向实践运用奠定了坚实的技术基础2、目标成本法和标准成本法的相同点和不同点（1）二者最主要的区别在于目标成本法的市场导向特征。

目标成本是通过竞争性市场价格推导出来的，使企业内部管理的成本计划过程与企业外部环境的市场信息相结合，目标成本法在兼顾效率与效益的基础上，实现了成本管理的市场化；标准成本法是提高效率的重要手段，但缺乏市场导向。

（2）其次，二者的层次不同：目标成本法是一种成本避免，它属于成本管理的第一层次，要求消除一切可以避免的成本发生；标准成本法则是一种成本控制，它属于成本管理的第二层次。

3、平衡计分卡概念及主要内容和核心思想平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。

如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。

BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。

产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。

BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施。

平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

主要内容：财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

收入增长、成本下降，生产效率提高——资产利用——股东价值。

对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。

客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。

划分为以下五种类别：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平。

内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。

研发流程（选择、确定市场，开发产品）——经营流程（形成产品、服务，提交产品、服务）——售后服务流程（客户服务）。

学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。

（员工技能与核心能力、系统与技术、企业文化）——员工满意度——员工保留率、员工生产率。

平衡计分卡既不是四个维度的简单组合，也不是一些财务指标和非财务指标的简单拼凑，它是与企业战略以及一系列评价指标相联系的有机整体。

在四个维度中，财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部业务流程维度是基础，学习与成长维度是核心。

而所有都必须围绕企业的发展战略这个中心，企业在发展战略的指引下，只有不断学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好的为企业的顾客服务，从而持续实现企业最终财务4、财务基础绩效评价的内在缺陷宏观：（1）难以全面对企业行为进行评价，许多对企业管理产生重大影响的非财务因素难以反映;（2）仅是对过往业绩的总结，缺乏对将来的指导;（3）容易引发短期行为，使管理层急功近利。

微观：（1）由于不同企业可能选择不同的会计方法，使不同公司的财务数据缺乏可比性；（2）以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系使得管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据，热衷于利润数字的游戏；（3）仅关注财务数据而忽视其成长的其他因素，对企业未来的发展不利；（4）滞后的会计指标无法反映企业战略。

5、财务或价值基础绩效评价的内在缺陷1、只能反映过去的绩效，不能提供未来价值创造的动因2、缺乏与企业战略经营目标的联系，容易产生短期行为3、太“财务数据化”，不利于管理和决策4、强调分部绩效，有可能产生局部利益行为5、缺乏知识和智力资本方面的评价指标6、是否有必要将环境业绩作为平衡计分卡的第五个维度加以考核？重视可持续发展的企业，将环境维度单独提出，作为第五个维度，有助于大幅度的提高可持续发展理念在企业战略中的地位,突出企业对环境因素的重视，有利于企业的利益相关者更好的了解企业的环境绩效，从而加强企业的环境管理，通过制定环境与社会可持续性维度的效率目标和对环境绩效评价指标的选择，形成完整的环境绩效评价指标体系.在对企业生产经营活动的过程和结果进行业绩评价时，将环境因素纳入企业业绩评价，有利于加强企业的环境保护责任，监督和促进企业加强环境保护和污染治理，提高企业的环境管理业绩，使企业实现可持续发展，创造长期价值.。