人事考核制度大全

人事考核制度(大全)前言考核制度几乎是所公司需要面临的苦差事，往往每年年底总需要行礼如仪一下，因为要发年终奖金嘛!要不就是说，若没有作考核，那不是要被笑死了，所以绩效考核变成「讥笑」考核制度，因为怕被讥笑一番嘛。

考核制度若弄到这种地步，真的是变成公司的一项作业「负担」，而不是公司在经营管理上的一项「助力」。

很奇怪的是大家好像都知道这样不好，但是主动去改的却很少。

是因为负责这项工作的从业人员、主管、或是老板不上进呢还是不知道怎麽下手，我想都可能吧，事实上，也没人敢说他的考核系统是完美的。

因此，负责人力资源事系统的人如果能把考核的主要精神弄懂，那麽主要的关键地方与大方向弄通了，其他的就好办。

人事考核常见的问题由於考核变成一项行礼如仪的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意义了。

而企业因考核系统而产生「无法区分好坏」、「齐头式平等」、「部门间的绩效无法区分」、「考核的结果用途很少」、「形式意义大於时实际」、「员工未能分担经营压力」等等这些现象。

5.2.1无法区分好坏有些公司的考核因为没有客观基准，因此容易让主管凭主观意思就打了分数，部属甚至不知道考核结果是好或是坏，甚至在同一单位内，考核成绩是用轮流的。

这样的考核最终的目的已经完全消失了，以致於考核成绩变成只是为了配合年终奖金或是传统年功式的晋升所用。

甚至，因为好坏不分，所以年终奖金也是变成好坏不分。

表现好的人无法多得，表现差的照样悠哉悠哉，在这种考核制度下的团体，是无法产生高昂的士气，因为表现好坏都一样，而且迟早会造成劣币驱逐良币。

另外，除了分成直接间接之外，许多不同层次的人员，也用同一套考核表。

造成考核表与员工实际运作(作业)状况脱离越远之後，考核表所能发挥的功能越小。

例如一位品保部经理与一位品管员，使用的如果是同一张考核表，其效果就令人存疑了；因为一位部门经理与品管员的工作重点与考核方向，绝对是不一样。

在无法区分好坏之後，考核成绩在用於年终奖金计算之後(通常是这样)，考核成绩可能长期躺在人事资料袋。

甚至，在调薪、晋升、轮调、教育训练等等，都与考核成绩无任何关联，这样的考核制度，也难怪大家一肚子不满。

齐头式平等大部分的公司透过考绩表对员工评分後，依分数高低将考绩分成ＡＢＣＤＥ之类，或是直接以ＡＢＣＤＥ分类，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此类推。

并且规定各部门Ａ级只能占几％，例如１０％。

这样规定其实是很有争议性的。

一来考绩未能反应部门的经营状况，而部门的经营情况未能与公司实际经营结果结合。

所以有很多公司会出现，考绩还是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司业绩衰退，获利不佳，甚至亏损。

不知你会不会有莫名其妙感觉而传统考绩的方法，也会出现甲部门得Ａ级的人，其表现比乙部门的人得Ｂ级的人还差，但是人家就是得Ａ级呢！所以，有没有努力变成没有多大的关系，因为反正A级只能10%而已。

想想看，每年一次对士气的打击有多大。

不只一般员工情况如此，专业人员(指六职等以上人员)有时也是如此，反正考核时间一到，主管凭印象打一打，除非有特殊案件觉得表现深刻，否则考绩大概平平，结果造成职等较高的人员，企图心也逐渐被磨掉了。

部门间的绩效无法区分一个公司经营好不好，每年年报一出来就知道好坏。

而企业的经营好坏是由各部门所努力而来的。

而各部门的表现是由部门内的所有员工共同努力打拼。

因此我们可知，企业经营绩效的好坏，如果跳过部门绩效的考核，而直接就落到每个员工个人身上，一定就会出现前面所提到的「齐头式平等」现象。

如果一个部门主管年终被评为很好(A级)，而该部门却仍只是跟别的部门一样，A级的员工只能有10%，那麽部门主管A级代表他个人表现很好、整个团队很好，或是马屁拍的很好呢如果是整个团队表现很好，那麽整个部门受限於A「级的员工只能有10%」，就变成非常不合理。

一个好的考核制度如果无法突破这个盲点，考核制度的争议就会非常大。

所以，绩效考核一定要先分出部门的好坏，之後才是个人。

考核的结果用途很少理想上，考核结果是需要与其他系统连结，例如调薪、分红、晋升、教育训练、轮调等等整合在一起。

但是，事实上却是只有用於年终奖金的居於多数。

为什麽呢我想可能是考核的公平性、可信度不够。

因为公平性、可信度不够，所以，将这些大家都质疑的东西，再去牵扯其他与员工有利害关系的系统，那於员工不骂死才怪，所以罗，考核的用途就变成越来越少，就後变成好像只是用来发年终奖金的。

不信大家可以去调查一下，如果哪一年度公司不发年终奖金，问问员工是否认为还有年终考核的必要，可能绝大多数的人会说，那考核要干嘛!累死人的而已。

有时，表现真的很差的员工，主管会在考核表上填写一些措词很不好的评语。

但是因为公司并没有资遣或开除人的传统，所以，即便表现再差，该员仍然\继续留在公司，继续影响其他人员。

这时我们不禁要怀疑公司的用人理念及政策，到底是什麽？更惨的是，反正公司大嘛，不好的摆一边，再去申请一位来递补工作，形成混的人没事作，继续领薪水，认真的人累的要死，公司却不是很赚钱。

而主管宁愿作烂好人，也不愿得罪部属，反正公司有不是自己的。

试想这种心态下，考核能发挥怎样的作用，大家的心中，说不定是早就认为，反正是做做样子而已。

负责考核系统的人，遇到这种情形，真的是会觉得考核系统真像个「鸡肋」-食之无味，去之可惜。

未能分担经营压力无论是薪资结构、调薪、晋升、年终奖金、分红或是人力等等，其实都是一种资源分配的工作。

人力资源从业人员就是帮公司建立起一个资源分配公平的环境。

试想因为考核系统不好，结果在其他系统的应用上，少了考核结果的连结，资源的分配如何做得公平呢一个不公平的环境，会让员工内心产生不满，人力资源的从业人员或是经营管理的人，我们看见了吗如果我们看见了，我们做了什麽努力呢这样想想，应该知道，还有许多可以努力的地方。

一个未能分出部门绩效的考核系统，其实表现出来的，就是一个未能分担经营压力的团队。

未能分担经营压力的团队，并不是表示大家没有在做事，可能是大家都在忙，但是大家都没有责任。

有许多公司导入目标管理，但是把目标管理应用的很好的企业却不多。

甚至是目标管理是目标管理，考核系统是考核系统，两个之间并没有关系或是绝对的关系，那麽目标管理的用途，实在很可疑。

甚至我不禁要怀疑，每年大费周章的要大家写一堆目标管理书面资料，不是白白的浪费人力吗所以我认为一个不好的考核系统，一定是一个未能分担经营压力的管理系统，而且也是浪费大家时间的系统。

甚至许多中高阶层的考核表中，还出现忠诚度、配合度、纪律、品德、潜力、服从等，这种与绩效无关的评分项目，这样的考核方式几乎完全与绩效考核本身的目的相违背，怎麽能够与经营压力连结呢5.2.6形式意义大於实际用途总经理的经营压力，一定能落在各部门主管身上，各部门主管的目标一定是需要所属员工来完成的。

考核系统如果跟经营管理脱勾，这样的考核系统还有存在的价值吗但是绝大多数的公司却能忍受这样的制度年复一年的运作下去。

说穿了，只不过是为了维持一个形式的考核系统，因为没有考核系统，可能是一件丢人的事。

但是，如果我们想想，每年这样行礼如仪的考核系统，浪费多少人力在这上面，所得到的却是用来算年终奖金，那乾脆不如废了它算了，不然就去改进它，请问你要选择哪一项我建议，应该勇敢地去改革，因为人力资源单位，应该是一个帮公司赚钱的机能，否则实在没有必要存在。

既然如此，当然要选择改革，如果你是老板，应该好好地要求人力资源单位要主动出击、勇敢进取。

如果你是人力资源从业人员更应该危机意识要强一点，主动改进或改革考核制度，否则迟早要被淘汰的。

自己跟着公司这样耗下去，实在是有点浪费生命。

考核的意义与趋势5.3.1考核的意义考核分成适性考核与业绩考核。

所谓「适性」，指的是「员工的特性、个性与工作类别的适合性」，说得白话一些，就是员工适合哪一类型的工作，而业绩考核，顾名思义，指的纯粹是工作上的表现。

适性考核与业绩考核分开的用意，主要是将与工作无关的项目，独立出来以便将员工的发展与适性，作比较仔细的评估。

每个企业都知道人才企业生存的根本，但是人才如何培育、员工能力如何培养、员工发展方向为何，这些问题到底应该以什麽手法来处理，大多数公司却是”漠宰央”。

适性考核的目的就是希望满足以上的一部份需求。

大多数公司将业绩考核与适性考核混在一起，所以如果能将这两种分开，那麽绩效考核的目的就能逐渐厘清。

基本上，在绩效考核方面，从公司的立场来看，应该能够让最高经营者的经营压力，由各个权责部门分别承担，然後再由部门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其部门内的经营压力，最後才是部门内的员工。

所以，一个好的绩效系统，其重视的优先顺序，应该就是跟上面所描述的一样，从经营者→部门→部门主管、专业人员→一般员工。

也就是说，绩效考核须从过去只有经营者面临经营压力，转而变成分出部门的好坏，然後部门内再去分出员工的好坏。

这样的绩效考核系统，才能套入一些与资源分配相关的配套作业，例如调薪、升迁、分红等等。

否则在公平性受质疑的情况下，一定无法进行整合作业。

考核的趋势由於整个产业水准的提昇，再加上属於知识工作者(KnowledgeWorker)的比重不断地上升，使得传统的考核已逐渐不符实际运作所需，因此考核手法也有了新的改变。

查察型→能力开发取向型过去的考核，主管可能根据自己观察後，很笼统的填写表现好、不好、积极或是不积极等等。

这样的考核，对员工来讲，如果纯粹是因为工作态度的问题还好，但是如果是因为能力不好，而使工作表现不好，那麽这样的评语对员工实在没有帮助。

有时因为公司对员工职前训练、在职教育训练，并未做得很好，甚至派给超过员工能力的工作，这样当然会影响员工的绩效。

所以，考核的另一个目的是，找出员工绩效差的原因，如果是因为能力不足，藉此机会找出应该加强教育训练的能力项目，如果是个性与所担任的职务不合，也可知道未来工作的调整方向。

所以，考核不应该只是判断员工绩效的好坏而已。

如果能逐渐往员工能力开发的方向迈进，这样日子一久，员工的能力才能不断地被提昇上来。

主管中心型→双向沟通型传统的考核，最明显的特点就是，主管将考核表打完之後，就缴回人事单位，员工的表现，甚至要向别人打听的消息，才能得知，但是这种奇怪的现象，却是到处可见。

可能是国人教育环境的关系，从小大家就比较不愿意讲话，偏向用厅的。

又从家里到公司，大多数的环境又倾向威权，所以，大家自然而然地变成越不会沟通。

因为沟通技巧不良，很容易让部属感觉主管是在指摘自己的缺点，从而产生反抗心态，造成主管不愿意与部属面谈。

所以，久而久之，逐渐成为单向的考核，而员工也不知自己的考核结果及主管对自己的看法。

这种单向型的考核，有部属无从改善、主管与员工互动性差、组织良好气候不易塑造等的缺点。

由於员工不知道从主管希望自己改进的方向，表现好或是坏的原因，因此激励的效果，大打折扣。