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三基工作有关问答1. 为什么说加强三基工作是固本强基的战略任务？加强三基工作是实现集团公司“十二五”发展目标的重要举措；加强三基工作是适应公司经营规模和管理幅度扩大的客观需要；加强三是基工作推进管理和技术创新的有效途径；加强三基工作是促进和谐发展的有力保障；加强三基工作是继承弘扬大庆精神铁人精神的本质要求。
2. 为什么说加强三基工作是实现集团公司“十二五”发展目标的重要举措？今年年初工作会议上，集团公司提出“十二五”时期要深入贯彻落实科学发展观，突出抓好发展、转变、和谐三件大事，着力打造绿色、国际、可持续的中石油，基本建成综合性国际能源公司等发展目标。
实现上述目标，任务十分艰巨繁重，而集团公司发展中还存在不平衡、不协调、不可持续等问题。
基层是组织生产经营活动的基本单元，基层员工是推动发展目标实现的主要力量，公司的发展离不开每个单位、每名员工的不懈努力与奋斗、创造与贡献。
这就需要大力加强基层建设，发挥基层班子的中坚和骨干作用，团结带领广大员工努力破解发展难题，全面完成各项工作任务，实现又好又快发展。
3. 为什么说加强三基工作是适应公司经营规模和管理幅度扩大的客观需要？经过多年发展，集团公司形成了上下游、国内外、生产销售和国际贸易的一体化发展格局。
公司生产经营规模的扩大，经营地域的拓展，产业链的延伸，经营风险随之明显增大，管理的幅度和难度也不断加大，而我们的管理还不能完全适应这些变化。
这种状况不加以改变，管理中的漏洞必然会越来越多，公司发展的成果也难以巩固，必然会影响公司的持续健康发展。
4 为什么说加强三基工作是推进管理和技术创新的有效途径？为适应技术和管理创新，集团公司相继建立了HSE、内控、绩效考核等一系列新的管理体系，建立健全了一整套管理制度、业务流程、技术规范和操作标准，对于加强集中统一管理、提高运行效率和整体管理水平发挥了重要作用。
但实际运行过程中一些管理体系和管理制度之间存在交叉重叠现象，管理职责界面不够清晰，多头对下，基层疲于应付，工作负担重；一些新的规程、标准等制度性文件，有的生搬硬套，有的不够简洁明了，不便于员工理解和执行。
加强企业“三基”工作的思考作者：芦红朱玉新来源：《合作经济与科技》2012年第13期［提要］提高企业管理水平和经营绩效，必须抓好以基层建设、基础管理、基本功训练为主要内容的“三基”工作。
以建立健全各项规章制度为重点，积极构建强化基础管理的长效机制，为企业持续发展打牢基础。
关键词：“三基”工作；思考探索中图分类号：F27文献标识码：A收录日期：2012年5月2日提高企业管理水平，直接或间接地取决于一个企业的“三基”工作状况，因此必须着力抓好以基层建设、基础管理、基本功训练为主要内容的“三基”工作。
一、把握关键环节，着力抓好基层建设抓好基层建设工作，加强领导班子、班组、员工队伍建设，提高班子领导能力、班组团队精神和员工队伍综合素质，凝心聚力，才能出色完成所承担的职责任务。
（一）基层建设的关键点是基层单位班子建设。
抓好基层领导班子建设，要根据政治强、业务精、品德高的要求，选好配强车间领导班子；通过建立完善激励、约束长效考核机制，促使基层领导切实做到服务员工，形成员工与企业同舟共济的责任共同体与利益共同体。
（二）基层建设的着力点是班组建设。
班组是企业管理最基本的单元，班组承担着生产运行、安全环保、现场管理、绩效考核以及各项规章制度的组织落实等任务。
班组长是做好班组工作的骨干，承担着落实车间工作任务、加强班组员工思想作风和业务素质建设等职责。
加强班组建设，要按照班组管理“四好”的要求，把原则性强、有管理经验的员工选配到班组长岗位。
要不断加强对班组的标准、制度化考核，夯实企业管理最根本的基础。
（三）基层建设的落脚点是员工队伍建设。
建设一支结构合理、素质过硬的员工队伍，是基层建设的落脚点。
加强员工队伍建设，要做好三个坚持：坚持思想教育领先的原则，采取多种方式对员工进行爱国及职业道德教育，提高员工政治素质；坚持业务培训为本的原则，制定行之有效的培训计划，使员工操作技能符合企业标准化作业要求；坚持以人为本，在学习、生活、工作等方面注重人文关怀，提升员工爱岗敬业责任意识和“三老四严”优良作风。
如何推动精细生产和精细化管理,提高公司基础管理水平如何推动精细生产与精细化管理,提高公司基础管理水平一、什么就是精细化管理与精益化生产管理:精细化管理就是以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、精细操作为基本特征,通过提高员工素质,克服惰性、关注细节,控制企业漏洞,强化链接协作管理,并将精细得思想与作风贯彻到企业所有管理环节,从而达到提高企业整体管理效益得方法、精益化生产管理又称精益生产,就是以在生产流程中“消除浪费、提高增值、持续改进”等理念为核心原则,以提高客户满意度为根本目得一套完整得理论与方法、它得基本理念就是通过查找与消除生产过程中各种各样得浪费现象达到彻底降低成本,不断得增加利润得目得。
二、为什么要开展精细化管理(一) 精细化管理有助于进一步提高企业得管理水平、精细化管理使现代企业管理由经验型、粗放型管理向科学化、精细化管理转变,能有效促进企业管理得规范化、制度化、标准化,对于公司进一步强化管理基础,提高管理水平具有十分重要得意义。
(二) 精细化管理就是进一步提高执行力得迫切要求、要建立执行力建设得长效机制,必须要有一整套健全得机制、完善得考核办法与科学得实施细则,需要对各项工作标准、任务、目标进行细化与量化,只有贯穿精细化管理得思路与方法,才能为执行力建设提供有效保证。
(三) 精细化管理有助于进一步完善现代企业管理制度、精细化管理更加注重工作流程与细节实际操作过程中得有效性与高效性,促进了企业管理制度得贯彻落实,并对企业管理制度得科学性、合法性、可操作性进行分析验证,予以改进与完善,有助于企业建立良好得制度体系。
(四) 精细化管理能有效控制企业运营成本、精细化管理通过对企业各项经营管理活动得任务、目标、流程得细化分解与量化考核,为科学界定成本指标提供依据并能有效推动成本指标得实现、降低消耗、提高效益。
三、推动精益生产与精细化管理得实施大方向１、需要得到高层管理者得支持,广泛、深入得达成开展精益化生产管理得共识。
如何推动精细生产和精细化管理，提高公司基础管理水平如何推动精细生产和精细化管理，提高公司基础管理水平一、什么是精细化管理和精益化生产管理：精细化管理是以专业化为前提，以系统化为保证，以数据化为标准，以信息化为手段，以精细化运作为基本特征。
通过提高员工素质，克服惯性，注重细节，控制企业漏洞，加强环节和协同管理，把优良的理念和作风落实到企业的各个管理环节，达到提高企业整体管理效率的方法。
精益化生产管理又称精益生产，是以在生产流程中“消除浪费、提高增值、持续改进”等理念为核心原则，以提高客户满意度为根本目的一套完整的理论和方法。
它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本，不断的增加利润的目的。
二、为什么要开展精细化管理（一）精细化管理有助于进一步提高企业的管理水平。
精细化管理使现代企业管理由经验型、粗放型管理向科学化、精细化管理转变，能有效促进企业管理的规范化、制度化、标准化，对于公司进一步强化管理基础，提高管理水平具有十分重要的意义。
（二）精细化管理是进一步提高执行力的迫切要求。
要建立执行力建设的长效机制，必须要有一整套健全的机制、完善的考核办法和科学的实施细则，需要对各项工作标准、任务、目标进行细化和量化，只有贯穿精细化管理的思路和方法律可以为行政权的建设提供有效的保障。
(三)精细化管理有助于进一步完善现代企业管理制度。
精细化管理更注重工作流程和实际操作过程中细节的有效性和效率，推动企业管理体系的实施，分析验证企业管理体系的科学性、合法性和可操作性，改进和完善企业管理体系，帮助企业建立良好的制度。
（4）精细化管理可以有效控制企业的运营成本。
精细化管理通过对企业各项经营管理活动的任务、目标、流程的细化分解和量化考核，为科学界定成本指标提供依据并能有效推动成本指标的实现、降低消耗、提高效益。
三、推动精益生产和精细化管理的实施大方向1.需要高层管理人员的支持，才能就精益生产管理达成广泛深入的共识。
《“三精”管理解析与锦囊》第一部分“三精”管理概念解析一、精细化管理1.什么是精细化管理：是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
2.精细化管理的解析：“精”是精湛、精益求精，“细”是细节，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。
精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
这个概念强调三个层面的内容。
其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。
其三便是市场管理和运作。
“精细管理工程”指企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。
六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
夯实“三基”工作第一篇：夯实“三基”工作安庆分公司：夯实“三基”工作推进精细管理全力提升企业整体竞争力“三基”工作是石油石化行业长期管理实践经验的总结，也是我们石油石化企业的立身之本。
多年来，安庆分公司根据总部的要求，一直把强化“三基”工作作为提升企业管理、增强企业竞争力的重要手段之一。
特别是刚刚过去的2006年，面对炼油板块政策性巨额亏损、重点建设工程任务异常艰巨等严峻形势，我们努力变压力为动力，并从年初开始，以认真开展学习镇海炼化为契机，深入贯彻落实总部“三基”工作经验交流会精神，对照先进找差距，对照差距找潜力，通过狠抓“三基”工作，扎实推进精细化管理，重点建设工程取得阶段性成果，多项关键技经指标刷新了历史最好水平，基础管理工作得到了明显加强，为全面完成总部下达的生产经营和改革发展任务奠定了坚实基础。
一年来，我们在夯实“三基”工作、推进精细化管理方面，重点抓了以下三个方面工作：一、以学习镇海先进经验为契机，全面推进精细化管理2005年底的集团公司工作会议，党组明确要求炼化企业要将镇海炼化作为学习的标杆。
为了落实集团公司党组的要求，提升自身的管理水平，2006年3月份，安庆分公司专门组织由公司领导和有关部门负责人组成的调研组，赴镇海炼化公司进行了深入的学习调研。
通过深入学习和对口交流，镇海炼化近年来通过精细管理所采取的措施和取得的巨大成绩给我们留下了极为深刻的印象，也使我们深深地感到：“三基”工作和精细化管理在企业管理工作中是相辅相成和密不可分的关系，“三基”工作必须与精细管理高度融合，才能为进一步提高企业生产经营管理水平提供更为有力的支撑。
调研结束后，我们根据安庆石化的实际情况，按照“坚持兼收并蓄、坚持重点突出、坚持实事求是、坚持持续创新”的原则，精心组织制订了《安庆石化推进精细化管理实施方案》，重点围绕“深化三基工作、提升执行力、深化预算管理、加强专业管理”四个方面，提出了16项具体措施。
精细管理促三基安全生产保发展——打通一矿2009年“三基”工作汇报材料XXX（2009年月日）尊敬的各位领导、同志们：2009年，在XX公司的领导下，打通一矿坚定不移地实施“三基”工程，更加有力地落实“12345”精细化管理模式，实现了“三基”工程与精细化管理互溶互促，筑牢了安全生产防线，促进了打通一矿生产经营及各项工作健康有序发展。
根据会议安排，我将打通一矿2009年“三基”工作情况简要汇报如下：一、主要做法（一）突出五精五细，强化三基内涵。
我矿在推行精细化管理模式时，确定了“五精五细”的基本要求。
即：工作细致、产品精良；深研细究、技术精湛；指标细化、管理精心；注重细节、协作精密；行事细腻、文化精彩。
煤电公司“三基”要求提出后，我矿把“三基”工作和精细化管理有机结合起来。
采用把“三基”工作的一些具体内容溶入到“五精五细”考核细则和半军事化行为达标具体考核细则中，从而实现互溶互促，既丰富了“三基”工作内涵，同时也丰富了精细化管理模式。
年初，我矿组织开展了深化“三基”工作强化“五精五细”管理竞赛活动，制定了打通一矿三基工作“五精五细”管理竞赛考核标准，出台了《机关办公定臵管理办法》，开展了员工半军事化行为规范达标竞赛等活动。
通过认真开展各项活动，进一步丰富了“三基”工作载体，把“三基”工作和精细化管理向机关、向班组、向一线员工延伸，推进了生产经营秩序和办公秩序规范化、制度化、标准化进程。
（二）突出金牌团队，强化人才建设。
一是加强员工队伍建设。
开展金牌团队、金牌班长和金牌员工、星级人才、四好员工、明星员工、特殊工种人员等评选活动，强化人才队伍建设。
实施了“五个一”素质提升工程，发挥员工夜校、技工分校、员工实作基地作用，同时加大了紧缺专业人才的培养力度，较好地满足了矿井生产需要。
目前我矿有大专及以上学历169人，中专31人，技师22人，高级技工115人，中级技工147人，初级技工67人。
评出2008年矿星级人才24人，推荐获准公司星级人才10名，评出拔尖型、成熟型和成长型特殊工种人员35名。
对标先进强化“三基”不断提升基础管理水平基础管理是企业发展的基本力量。
在全球经济增速放缓，产能过剩矛盾、市场竞争加剧，依靠政策刺激和规模扩张所带来的红利正逐步淡出的形势下，企业之间的竞争必将转化为管理素质和内功的深刻较量。
集团公司及分公司在此时推动“达标创优”工作的不断深入和持续改进，促进基层管理水平的提升，对于企业应对错综复杂的经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标具有非常重大的意义。
近几年来，我院面对日益严峻的勘探开发形势和异常繁重的科研生产任务，在“科学发展、奉献创造”企业精神的感召下，抢抓机遇、创新实践，取得了不俗的成绩，先后荣获中央企业先进集体、全国科学大会奖、国家级科学技术进步奖、江苏省大庆式企业、中石化先进集体等奖项，持续保持了油田双文明标杆单位、扬州市文明单位等光荣称号，先后涌现出以“孙越琦青年科技奖”、“闵恩泽青年科技奖”、“中石化突出贡献奖”、江苏省“333”人才、中央企业知识型科研人才等为代表的干事创业先进个人典型，为建设精致美丽幸福油田、为中国石化建设世界一流能源化工公司作出了有力支撑。
但我们也清醒地看到，在企业快速发展的同时，单位的基础管理相对薄弱，已经成为院持续、健康发展的一块短板。
因此我们把基础管理与技术创新作为工作主线，把开展精细化管理和合理化建议作为“达标创优”的重要抓手，全面推进管理上水平。
现就有关情况汇报如下：一、细化核心指标，坚持落实导向，扎实推进活动开展我院结合本单位工作实际，从细化核心指标开始，坚持落实导向，突出实际效果，统筹安排，精密部署，以“强化意识，统一思想”、“确立标准，树立标杆”、“辅导督查，逐一落实”、“严格考核，奖惩并举”四大步骤为抓手，按照循序渐进、环环相扣、紧密结合的原则，推动活动扎实开展。
一是细化分解，明晰指标。
近年我们结合地质科学研究院生产经营实际，针对共性问题和不足，细化分解基础管理关键因素，明晰、制定了综合管理和经济技术两大系列十项核心管理指标，并在油田辞旧迎新大会后，立即着手将2013年绩效考核指标层层分解，落实到各科室，做到了纵向到底，横向到边；在院职代会上通过了院绩效考核管理办法，院里与各基层科室签订了绩效考核指标任务书，通过层层抓落实激发了科研人员“达标创优”、“比学赶帮超”的热情和“为油大干”的豪情，全面或超额完成2013年各项任务指标胜利在望。
固本强基精细管理提高企业“三基”管理水平“三基”工作是石油石化行业长期形成的加强企业管理的经验结晶，是企业生产经营的根基和行之有效的管理方法。
在新的历史发展时期，不断强化“三基”工作，既是进一步加强内部管理、实现安全生产、努力降本减费、保持队伍稳定的基本要求，也是我们抓住机遇应对挑战、提升核心竞争力、促进企业持续有效发展的现实需要。
近年来，惠州分公司按照总部以及广东石油“三基”工作的总体安排，始终把油站“三基”工作摆在突出位置，并结合自身实际，从加强班组建设、基层队伍建设、实行站务公开等方面狠抓基层建设工作；从细化营销分析、提升油站规范与服务、建立考核评价机制等方面着手提高基础管理水平；从大力开展站长、领班、IC卡营业员等基层关键岗位的理论和实操培训方面扎实各岗位人员的基本功。
加油站“三基”工作的逐步夯实，为企业持续做大做强，不断提高市场竞争力、抗风险能力和盈利能力，实现持续稳定发展打下了良好的基础。
一、基层建设（一）以班组建设为重点，强化油站基层建设。
班组是企业从事生产经营活动的基本单位，处于基层的管理末端，企业的各项政策、措施、工作计划最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成。
惠州分公司将班组建设作为加油站基层建设中最重要的工作来抓，以实现班组规范管理日常化为目标，以提高班长的执行力为关键，加强加油站班组建设。
1．规范班组设置，细化运作流程。
建立一套完善的班组制度是加强班组建设的前提和保障。
在班组制度建设上，我们围绕三个原则展开，一是从工作实际出发，体现制度的实用性、可行性和严谨性；二是针对客观环境的变化和经营管理重点的转移，及时调整、持续改进；三是全员贯彻，严格执行，以制度约束，以制度激励。
我们出台了《加油站班组运作实施细则（试行）》，对加油站班组的设置和运作管理各环节作了5方面的规定，一是明确了大、中、小站的班制安排及领班的岗位设置；二是规范岗位设置及班次安排；三是明晰岗位培训、任职资格；四是明确岗位职责、工作内容和标准及岗位交接班流程；五是依照“整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约、素质”的现场管理内容制定了“7S”班组工作标准及规范了交接班流程。
在制度的总体指导下，各加油站按照细则的要求，结合站内班组设置和岗位员工等具体情况，细化制订了本站的班组设置与运作办法，为班组建设与管理提供了制度保障，使班组的每位员工都能明确找准自己的位置，清楚自己的职责，完成每班的工作任务。
同时，加油站建立班组例会制度，通过例会的形式学习公司文件及精神，明确班组任务和工作计划，讨论班组成员工作表现，通过例会确定工作重点，及时总结工作，促使班组运作正常化、规范化。
2.狠抓领班队伍选配，突出职责职效考核。
领班是班组的带头人，班长的执行力决定了整个班组的工作水平，因此班长队伍建设成为班组建设的重点。
2007年4月，我们在全区开展加油站领班选配工作，各加油站按照任职资格，在内部以民主投票方式进行了领班选举，结合选举结果与员工日常工作表现，最终选出364位加油站领班。
随后，惠州分公司结合领班工作技能要求，采取集中和分散相结合、理论和实际相结合的形式连续举办了10期领班培训班，共培训领班391人次，培训合格率达到99％。
培训内容有规范化管理、数质量管理、班组发票、货款管理、员工管理、班组考核，以及现场营销服务、处理突发事件、内部协调沟通等课程，注重提升领班在加油现场对人、财、物、安全、卫生、服务、营销等全方位现场管理的综合能力。
为进一步强化领班工作职责，加油站建立了班组绩效考核机制，编制《加油站领班日志》，详细记录各班组工作情况和油站对班组工作的检查情况，为细化考核提供有效依据。
加油站每月以销售业绩和“7S”管理内容为主要考核项目对班组进行绩效考核，考核结果直接与当班领班的工资系数挂钩，对于考核分数前3名和后3名进行通报，连续3次考评分在85分以下的，作岗位调整处理。
班内其他员工的绩效考核也按一定比例与班组的绩效挂钩，领班对班内员工具有人事建议权、工资二次分配权、赏罚权等。
通过对领班岗位责、权、利的强化，增强了班长的工作积极性，形成了班组的团队管理。
此外，大型加油站班组领班还设立了加油员→后备领班→领班的选拔机制，加油员须具有3个月以上的加油工作经验才能竞选后备领班，后备领班工作3个月以上才能参加领班竞选，确保选出的领班具备扎实的油站管理基础，拥有较强的沟通、协调、组织能力，能够直接指挥和组织班组工作，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成各项经营管理目标。
3.积极开展班组竞赛，培养团队合作精神。
为增强班组员工的集体荣誉感，培养团队合作精神，提高班组工作水平，我们在加油站定期开展班组竞赛，在各班组之间积极开展比安全、比服务、比质量、比效益、比进度、比爱岗敬业的竞赛，评选“红旗班”和“优胜班组”，对“星级员工”、“优秀员工”进行表彰嘉奖，并在站内通报表扬，使班组之间形成“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，既实现人人参与管理，人人遵章守纪，又激发班组争先创优的积极性，培养了员工的团队合作精神。
同时，设立优秀班组样板站，通过组织观摩、学习交流和事迹报道等形式，让班组样板站在全区班组中起到积极的带动作用，促进班组工作的进一步提升。
（二）大力推行站务公开，促进油站民主管理。
加油站的正常、有效运作离不开员工的积极参与和内部的民主管理。
为调动广大员工参与油站经营管理的积极性，营造透明、规范、公平的油站管理氛围，2002年在螺山加油站推行站务公开，成功试点站务委员会的基础上，先后在辖区内推广站务委员会建设，并将加油站站务委员会建设当作加强基层建设的一项长期工作抓紧抓好。
2007年，在总结前期站务委员会工作实践的基础上，进一步规范站务公开制度，对站务委员会的人员组成、设立以及调整程序、职责等方面进行了调整、优化。
目前，惠州分公司240多座在营油站全部成立了站务委员会，站务委员会成员都经过油站内部公开、透明的选举产生，组成人员包括站长、出纳员、计量员、班长、员工代表等；人数根据油站规模大小而定，也可以由全体员工组成；站务委员会内设营销小组、安全生产管理小组，生活（内务）管理员、站容站貌监督员、服务规范管理监督员、设备管理员等，每座加油站在站长室或领班室均设立站务公开栏，内容包括员工伙食收支明细、考核结果明细及系数分配、员工文体活动计划等，月度销售进度、每天销售情况、考勤表、员工工资发放表等也予以公布。
为推动员工民主管理，各油站每月还会定期召开民主生活会，鼓励员工各抒己见，针对加油站的经营、管理、生活、学习提出意见及合理化建议，针对存在问题提出解决方案，培养员工的参与意识和管理能力。
自实行站务公开制度以来，加油站员工积极为公司经营管理献计献策，出现了员工爱站如家、爱公司如家的良好氛围，变以往在石油公司打一份短工为在中国石化干一番事业，公司的凝聚力和员工的忠诚度大大增强。
（三）加强基层队伍建设，夯实企业人才基础。
1.完善油站党团组织，发挥先锋模范作用。
2007年，实行在职党员一对一挂点加油站培养新党员模式，确定了90名在职党员挂钩定点油站，引导基层一线的员工积极向党组织靠拢。
2007年新发展了油站员工党员6名。
同时，针对青年员工大都集中于市区大要站及高速公路加油站的特点，大力开展大要站团支部建设，共建设团支部78个；积极开展“青年文明号”创建活动，成功创建6座市级“青年文明号”加油站，1座省级“青年文明号”加油站，同时还有5座油站进行了创建申报。
油站团支部还积极组织团员开展清明节祭扫烈士、慰问孤寡老人等活动，培养团员青年的社会责任感，加强了思想道德教育。
2.培育油站后备队伍，着力人才梯队建设。
在重点抓好加油站站长和领班建设的基础上，惠州分公司同时组织加油站后备队伍的培育。
一是抓加油站后备队伍的选拔和培养。
2007年，采取竞争上岗的形式先后筛选和培养后备站长19人，后备出纳员69人，后备IC卡营业员39人，领班391人。
二是抓好加油站后备队伍的培训。
全年共组织新员工培训20期，站长培训2期，领班培训10期，后备站长培训1期，后备出纳员培训3期，后备IC卡营业员培训1期，全年共计培训1516人次。
通过选拔和培训，为员工打通了岗位晋升与个人发展的渠道，为公司发展提供了人力资源保障。
3.奖优罚劣弘扬正气，推动员工自我管理。
在抓好年度先进评比的同时，加油站积极开展月度“优秀员工”评选活动，2007年共表彰加油站“优秀员工”957人次，其中站长174人次，出纳员201人次，领班及员工582人次；同时，对检查中发现的违规违纪问题进行批评、处罚和辞退，2007年共辞退违规违纪员工38人。
通过奖优罚劣，既弘扬了正气，激励了先进、鞭策了落后，又稳定了队伍，推动了员工的自我管理，促进其提高素质，提升技能。
（四）积极关爱员工，突出企业文化特色。
惠州分公司坚持以人为本的理念，把促进企业发展与关心员工生活结合起来，大力营造企业和员工和谐发展的企业文化。
1．高标准建设小食堂。
以“关心员工身体健康”为目的开展加油站健康小食堂建设，制定了专门管理办法，并以“员工满意、站长满意、公司满意”的标准进行评比，促进加油站食堂建设，保障员工饮食质量。
2．全面推行优化排班。
引导加油站优化网点营业时间、班次安排以及人力资源配置，并全面推行班制优化和员工调休制度，保障每位员工每月有4天休息时间。
3．丰富员工业余生活。
根据油站分布组织了26座文体活动中心站的建设，配备了乒乓球台、羽毛球、跳绳、毽子等体育用品，建设了篮球场、娱乐室等文体活动场所；成立文艺协会和体育协会等群众性组织，出台《文体活动组织运作办法》，围绕员工爱好设立了羽毛球、乒乓球、篮球协会、文学社等单项协会，举办了演讲、卡拉OK、羽毛球、象棋等比赛，组织了圣诞、新年晚会，极大丰富了加油站员工业余文体生活，同时也为企业培养了人才。
4．建立内部沟通平台。
在内部建设文学社区网站，以“搭建员工心灵沟通桥梁”为宗旨，开辟了“员工心语”专栏，倾听员工的心声，让企业了解员工的想法和情绪；通过“竞赛比武”、“节能降耗”、“主题思想活动”、“安全月活动”等专栏宣传报道阶段性活动中涌现的好人好事，推广好的经验和做法；在“企业动态”、“经管纵横”等栏目，报道公司的经营管理动向以及近期工作重点，引导员工工作的方向。
通过网站平台，拉近了油站员工之间的距离，加强了员工之间的双向沟通。
二、基础工作在开展“三基”工作中，我们注意“三基”与专业管理和日常工作相结合，在制度建设、经营分析、规范化管理、内控执行、绩效考核和费用创优等重点工作中，融入“三基”要求，以“三基”促发展。
（一）结合内控执行和ERP上线，规范账表单册，梳理完善现有管理制度和业务流程。
我们结合近年管理体制改革的成果和强化“三基”工作的需要，对主要经营业务流程涉及的业务单据、账表册等进行全面清理，对2000年以来制定的各项内部管理制度进行了全面梳理，共统一规范数据口径183个，健全完善与31个业务流程相配套的、操作性强的制度办法205项，各加油站还取消了《特约服务质量监督员及反馈意见落实情况登记本》等15种账表，13种账表由手工登统改为电脑登统，进一步规范了数据采集、账表流转，理顺了各部门、各层次、各岗位、各环节的管理职责、管理标准、管理程序，构成了惠州石油内部管理的框架体系，为“三基”工作的有效开展与实施提供了有力的保障。
