目标管理和绩效考核(1)

人事监控，行政
招聘补充
培训发展
绩效薪资
成本效益分析 招聘渠道
顾客认可指标 岗位存活率
培训需求满足率 对发展提升相关性
成本效益 骨ຫໍສະໝຸດ Baidu保持率
公平性 竞争力 满意度
思考举例：财务部常规工作
量化，定性
财务总监
财务监控，行政
发票结算部
总出纳
会计部
量化，定性
量化，定性
量化，定性
典型的目标设定“对立”
• 公司的战略目标: • 1,增加销售额50％ • 2,增加重点顾客服务 • 3,减少成本10% • 4,减少后方用工10% • 5.保留发展骨干 • 6.支持前线人力资源
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
<目标管理>的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制
绩效评估 奖惩措施
实施
领导(督导,导师) 授权 反馈 激励
团队建设
《绩效管理》中的逆向体系
个人职业发展目标
培训和发展
激励型薪资
绩效管理
工作分析，职务说明
业绩视角不同的目标困扰
总经理的目标
部门经理的 职能本位目标
员工 个人目标
• 市场部战略目标: • 1,改善部门电脑设备; • 2,改善投诉渠道; • 3,加强出勤控制; • 4,招聘管理见习生 • 5,会议管理/时间管理
(负责的个人姓名): 任务目标 衡量法 行动 检验时间
OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART )
化【年度评估】为节点检查
• 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法 • “管理行为”的考评：非业绩的重要评估
对于每个【效标】的验收
• Specific 够具体吗（语言）？ • Measurable 能量化/定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？
思考举例：人力资源常规工作
量化，定性
HR 总监
• 人力资源部目标: • 1,加强管理脱产培训 • 2,减缩顾服部编制 • 3,员工普调工资 • 4,新聘行政助理三人 • 5,加强控制员工流失 • 6,加强等级汇报体制
典型的目标设定“不相关”
• 公司的战略目标: • 1,控制总部办公成本 • 2,提高人力资源绩效 • 3,减少成本10% • 4,减少用工10% • 5.保留发展骨干人员
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
1:8:1
1:7:2
有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数
<绩效管理>的三种形式
高度集权
科学绩效管理
高度肌肉/执行
目标管理
智慧管理
高度民主参与
高度大脑创新
《科学绩效管理》目标与衡量
岗位操作目标
A岗位操作 KPI 衡量系列
B岗位操作KPI 衡量系列
何为【目标管理】?
• 根据MBA权威管理专家Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
• 永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责 • 改进型 : 解决问题,困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标
可衡量性的操作
• 量化
• 数额 • 频率,周期 • 质量标准 • 成本 • 耗费资源,时间 • 管理投入 • 产出效益
• 定性
• 被决策层接受,批准 • 采纳执行 • 被市场接受程度 • 及时得到反馈 • 能够观察结果
过程管理 (Process Management)
制定目标的【聪明】 原则
• Specific 具体 • Measurable 可衡量 • Achievable 通过努力能够完成 • Result Oriented 结果为导向 • Time Bound 有时效的 • 讲义2：【smart 量表】
【目标分解】的步骤
• 凭借总司令的目标 • 一岗多能，团队配合 • 个人的职业发展目标 • 目标的共同协议 • 业绩评估中在绩效 • 强调“过程管理者” • 强调经理的领袖责任 • 员工：MBO的主人
【目标管理】流程的构成
目标管理 (M.B.O)
强化措施
人员发展计划 (M.P)
认同管理 (M.B.A)
绩效考核 (P.A.)
目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理
绩效管理和评估对公司的意义？
• 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 • 有助于企业的长期发展 • 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 • 有助于保持发展高绩效的人才 • 有助于界定有效的工作行为 • 有助于训练缔造出强于对手的人力资源
绩效管理对于员工的意义
• 明确自己的竞争优势和个人价值 • 明白自己的不足（能力，技术，行为） • 明确组织的发展方向和战略目标 • 明确自己的职业生涯方向，目标 • 获得公平，公正，有效的工作评价 • 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 • 获得对自己的行为和业绩的自我负责
对于【评估结果】的应用
高
培训
发展
工作表现和行为
转部门或 辞退
维持
低
工作业绩
高
【评估面谈】员工准备
1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？