物流企业服务创新的路径与战略选择南开大学现代物流研究中心 教师 刘军 硕士研究生 王雁摘要：供应链管理理念和信息技术的迅速发展及激烈的市场竞争推动了物流服务内容的创新。
创新路径的选择是物流企业制定竞争战略、获取竞争优势的重要依据。
物流企业应基于自身资源、竞争地位及客户状况的特点选择不同的创新路径和竞争策略。
关键词：物流服务；创新；路径，战略选择一、引言中国物流企业总体上呈现数量多、经营规模小、市场份额低、服务功能少、竞争能力弱、货源不稳定且结构单一、缺乏网络或网络分散、经营秩序不规范等特征。
随着物流服务市场的进一步对外开放，不仅先进的物流管理理念和技术被引入国内，本地物流企业也迎来了国际物流服务供应商的严峻挑战。
同时，随着供应链管理理念的应用和现代信息技术的迅猛发展，国内物流产业形态和业务内容也在发生深刻的变化。
越库作业、供应商库存管理、物流金融、物流地产等新的业务形态不断涌现。
实践证明，在激烈竞争和不断变化的市场中，创新物流服务是获得快速发展的有效途径和手段。
二、物流服务创新路径熊彼得（Schumpeter）于1912年从经济学角度系统提出了“创新”的概念。
他认为1，经济生活的发展过程就是“实现新的组合”，而且在竞争的经济中，“新的组合意味着竞争性消灭旧的组合”。
创新是“人力和物质资源拥有更大的物质生产能力的活动”；“任何改变现存物质财务创造潜力的方式都可以称为创新”；“创新是创造一种资源”。
他确认的五种创新情况是：（1）引进一种新产品；（2）采用一种新生产方式；（3）开辟一处新市场；（4）获得一项新的供给来源；（5）实现一种新的企业组织形式。
对于服务型企业来说，他们所提供的服务就是其所生产的产品。
因此，物流企业创新的核心是物流服务的创新。
克里斯滕森（Christensen，1998）在《创新者的窘境》中识别了三种创新2：1 [美]约瑟夫·熊彼特著．经济发展理论．商务印书馆，19912Christensen C.M.The Innovator’s Dilemma: When New Technology Cause Great Firms to Fail．Harvard持续性创新、低端的破坏性创新和新市场的破坏性创新。
克里斯滕森认为如果创新是可持续的，那么现有竞争者几乎总会战胜新进入者；而如果创新是破坏性的，那么现有竞争者则几乎总会失败。
他同时认为，破坏性创新是发展重大新事业的最佳路径，因此，想进入新事业的企业应该开发破坏性的创新；低端的破坏性创新的兴起是由于企业追求产品的改进与创新是超越了顾客的需求与期望，低端的创新能够提供更简单、更廉价的产品，因此对于新进入者来说极具吸引力。
历史研究也发现，成熟型大公司往往被小公司的破坏性创新淘汰出局。
这主要是因为在前一代技术轨道上建立起来的组织规章、企业文化、激励机制、经营策略、组织能力都与前一代技术轨道后期的持续性创新相适应，而前一代技术轨道上积累的成功经验、核心能力与竞争优势恰恰成为了新一轮竞争的障碍。
SI4S（1998）对欧洲国家的服务企业进行调查后认为，服务创新是新的或提高的产品或服务，或在服务中使用新的技术，或在服务中对现存技术的新应用3。
亨尼（Heany）曾提出六种产品创新方式4，克瑞斯托夫·洛伍洛克(Christopher Lovelock)把这些方式应用于服务业中，并进行了新的解释5。
对于物流业，作者举例如下：(1)重大创新是提供给尚未界定和确定规模的市场的新产品。
比如包裹快递服务的出现，信息技术为物流业带来的变革以及逆向物流的发展。
(2)创始业务是在一个能够满足相同的基本需要的产品服务市场上创造出新产品。
比如越库作业替代建造或租用仓库。
(3)新产品是指为目前所服务的市场开发的新产品，表明企业向原有的顾客提供以前没有的产品的尝试，虽然这种新产品在其他地方也能买到。
比如物流企业代收货款的服务。
(4)产品线的扩展是指目前的产品线增加新产品或者采用新的传递现有产品的方式。
比如多式联运服务。
(5)产品改进是一种最常见的创新方式，涉及到对现有产品的特点所作的改Business School Press，19983 Sundbo J．Standardisation VS customization in service innovations．the result of SI4S topical paper 3[Z]． SI4S project．Targeted Socio-Economic Research Programme (TSER)．European Commission,1998.4 Donald F. Heany．Degrees of product innovation[J]．Journal of Business Strategy,1983,3:3-145 Christopher Lovelock．服务营销：人员、技术与策略（第四版）．清华大学出版社，2001变。
比如延长服务时间，增加服务交付场所的数量。
(6)形式的改变是一种最低程度的创新，尽管他们往往是显而易见的。
比如给飞机喷涂新的颜色。
综合克里斯滕森对创新的分类，可将这六种创新形式分类如下：图1 物流服务创新路径分类资料来源：作者整理。
通过上图，我们可以认为物流服务创新有以上三种类型和六种形式。
三、物流企业可能选择的竞争战略波特（Porter ，1980）在《竞争战略》中在对各种竞争因素进行结构分析的基础上提出了三种基本战略供企业选择，即总成本领先战略、差异化战略和集聚战略6。
总成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
一旦企业赢得了成本领先的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先 6 [美]迈克尔·波特著．竞争战略．华夏出版社，2005创新新市场的破坏性创新 低端的破坏性创新(1)重大创新 持续性创新(4)产品线的扩展(5)产品改进(6)形式的改变(2)创始业务 (3)新产品地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务建立的。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
因此，不同的物流企业可以根据自身实力和在市场中所处地位不同，为本企业制定不同的战略，从而选择不同的创新路径，以在竞争激烈的市场中拥有立足之地并获得良好的发展。
四、我国物流企业服务创新的路径及战略选择国内第三方物流市场中的内资企业可分为三类。
一是国内运输、仓储、物资流通及货代等传统企业转变形成的物流企业，如中远、中储、中外运；二是新兴的专业化物流企业，如宝供集团；三是实力强大的企业集团在市场扩张的过程中对企业物流流程再造，将原有的物流部门划分出来成立的专业化物流企业，如海尔物流、春兰物流、宝钢物流。
这三类企业在国内物流市场中占有超过一半的份额，在抵御国外物流巨头挑战的同时，相互间也存在激烈的竞争。
(一)传统企业发展而来的物流企业中远、中储这样的大型国企发展时间长，有政府支持，本身拥有大规模的固定资产，在各地有发达的运输干线或在重要省市分布着地区仓库。
这些企业在国内物流市场中有先发优势，有实力为某制造企业提供全国范围内的物流服务。
同时，也有机会与跨国企业以及全球物流服务供应商合作，充分利用自身的资金、资产及人力资源优势等，在国际间展开经验交流及学习，引进国外的先进物流技术和管理方法后，结合本国特点适度创新。
所以，这些传统企业发展而来的大型物流企业多是从事持续性创新，依靠需求压力和技术机会持续不断的推动技术发展，他们所制定的竞争战略经常是“总成本领先战略”。
但是，这样的创新往往具有“路径依赖”的特征，即某种主导技术可以凭借占先的优势地位，在市场中普遍流行，并导致学习效应和许多行为者采取相同或类似行为，且由于规模报酬的驱动，实现自我增强的良性循环。
但它也容易令其他更为优良的不同技术没有足够跟随者，而陷入恶性循环；并且因为这类物流企业一般都要求拥有较大规模的固定资产，所以可能存在资产专用性的风险，即易被“锁定”（lock-in）。
因此，无论是技术创新还是组织创新，都可能会使这些大型物流企业的管理层犹豫不定。
毕竟对他们来说，维持或加强其市场地位要比改变现有的竞争规则要重要和稳妥得多。
因此，这样的企业可能受到新进入的竞争者采取的破坏性创新的冲击。
(二)新兴专业化物流企业新兴专业化物流企业是针对市场对一体化和综合性物流服务的需求应运而生。
这些物流企业的特点是所提供服务的个性化和专业化。
如宝供集团凭借先进的物流信息技术赢得诸多跨国公司和知名企业的信赖。
这样的企业制定的策略应当为“差异化策略”，所以需要的是破坏性创新来实现根本性的突破，以获得竞争优势，占有并增加一定的市场份额。
此种创新一般要经过专门研发部门的精心研究，并且创新风险较高。
但一旦成功，在开拓新市场或实现服务成本、质量改善方面将获得丰厚回报，甚至引起产业结构的变化。
这种创新是与企业的学习导向联系在一起的。
这种学习的特点是完全改变既有产品或业务活动所依赖的基本假设，采用新的理论或范式。
这种学习经常导致破坏性创新。
比如第四方物流的出现，完全摒弃了传统物流企业要有足够的固定成本作为后盾的运营模式（原有假设），而是作为一个供应链的集成商来对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。
(三)大企业集团部门分化出来的物流企业第三方物流业还未兴起时，大部分制造业的物流业务都是采取自营形式，尤其是一些大型国有生产流通企业经过较长一段时间的摸索与尝试，积累了丰富的物流相关经验和相关基础设施，并具有一定的专业性和竞争优势。
随着制造企业越来越关注于自身的核心竞争力，许多大型制造企业的物流部门被分离或转型为独立的物流公司，不仅继续承担母公司的物流业务，还可以开拓物流市场其他领域，争取更多的合作伙伴，从而利用现有资源获取更多的规模效益。
