华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)

华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。

●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。

类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。

2.战略解码：各一级部门根据《公司级KPI和重点工作》，组织本部门管理团队（部门经理和专家骨干）研讨，制定《部门KPI和重点工作》并完成《重点工作跟踪表》。

3.汇报评审：各部门主管向公司EMT汇报《部门KPI和重点工作》，获得批准或根据评审意见修改后，即可向下传达。

4.部门分解：部门总监根据《部门KPI和重点工作》向下分解到部门经理或员工，指导下属制定个人PBC。

1、战略规划与解码✧总裁（公司EMT ）：确保完成公司级KPI●每月例行统计公司KPI 指标进展，季度刷新和调整预算。

●例行监控公司级重点工作的执行与落地情况。

●例行监控各一级部门KPI 和重点工作进展，组织协调资源，指导、帮助和支撑各一级部门主管完成部门KPI 和重点工作。

✧各一级部门主管（AT ）：确保完成一级部门KPI●要例行监控部门重点工作的执行与落地情况。

●组织协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管完成业务目标。

●每月例行向公司EMT 汇报《部门KPI 和重点工作》进展。

2、战略执行与监控管理团队的高效运作，是组织绩效达成的重要组织保障！✧单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数✧超过挑战值以1.2倍计分，低于底线值以0分计✧KPI 总分=∑单项KPI 得分*权重+关键事件加减分1、测：计算KPI 得分3、组织绩效测评原则：“测”、“评”相结合2、评：主管述职评分✧主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报✧上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。

4、组织绩效结果应用✧影响主管个人绩效结果●A 类团队：主管个人绩效为A ●C 类团队：主管个人绩效为C✧影响团队成员绩效比例✧影响团队奖金包●A 类团队奖金包系数乘以1.2●B 类团队奖金包系数乘以1.0●C 类团队奖金包系数乘以0.8组织绩效类型A&B+比例C+D 比例A 类团队A&B+≤ 67%≥3%B 类团队A&B+≤ 65%≥5%C 类团队A&B+≤ 63%≥7%目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为员工绩效管理演变历程是：✓识别优秀员工，给予更多发展机会和回报✓激励大多数员工，而不是少数员工，也不是所有员工✓识别需要改进的员工，给予指导，不适应企业的应淘汰✓个人目标承载组织目标并保持一致的过程✓主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程不是：✧主管要求员工做某事的任务监控✧迫使员工更好或更努力工作的棍棒✧为了单纯将员工区分为ABCD 的平衡和博弈绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。

绩效管理的目的✧结果公示✧反馈面谈✧绩效投诉✧员工自评✧主管评价✧集体评议✧日常辅导✧中期回顾✧PBC刷新✧关键事件记录✧部门目标分解✧个人设定目标✧沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能绩效管理流程绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价✧部门目标分解✧个人设定目标✧沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能1、绩效目标制定清晰的目标，是激发员工潜能的基础！绩效目标制定过程明确团队目标讨论和分解主管的PBC员工制定PBC✓战略解码与战略澄清✓组织愿景与团队目标✓主管PBC的集体讨论✓PBC业务目标的分解✓员工制定个人PBC✓主管与员工一对一沟通，指导修订员工PBCPBC签署明确团队的目标和方向，并向下属分解工作目标，是主管的基本职责。

PBC模板PBC（personal business commitment）：个人绩效承诺，个人绩效目标承诺书。

PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。

PBC 目标的来源目标来源•部门目标•业务计划•重点工作•客户需求•岗位职责业务目标组织与人员管理价值观与行为制定原则•目标明确清晰•结果指标简练•共同参与•激发主动性PBC构成个人能力提升计划PBC沟通通过PBC目标的沟通，达到“3+1上下对齐”，逐步促使各级主管将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。

帮助下属聚焦正确的事辅导下属将事做正确激发下属挑战的激情澄清与沟通本年度工作方向、业务重点及绩效期望目标，确保其与部门战略和业务目标一致分析“组织与个人面临的当前与未来的主要挑战”，就“达成目标的思路、和方法”形成共识激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们处于意愿而付出超越职责的努力对PBC的认识和理解对齐目标对齐思路对齐理念对齐PBC:不仅仅是评价的依据，更是激励的工具员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值，就意识不到自我成长，也感觉不到工作岗位的价值，找不到工作的乐趣。

✧部门存在的价值及与组织的关系✧个人所承接的工作对组织的意义和价值✧清晰的关键举措✧个人独特贡献点✧自我期许和成长✧个人可能获得的成长和收获●个人成长和发展●组织成功和发展●业务目标的达成帮助员工找到工作本身的价值和意义，是主管的职责！绩效目标制定要点业务目标要专注于最重要的业务方向，聚焦主业务，3-5个为宜 业务目标要指明方向，不仅仅是绩效指标，指标不能代替目标绩效指标的设定要强调结果导向，避免使用过程性指标绩效指标的设定要SMART化，能量化尽量量化小结日常的周、月度、季度工作计划是对PBC 的支撑不能为了指标而忘记目标要通过PBC 的沟通，明确目标，打开思路，增强意愿和信心✧日常辅导✧中期回顾✧PBC 刷新✧关键事件记录✧部门目标分解✧个人设定目标✧沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能2、绩效执行与辅导主管通过辅导，帮助下属达成工作目标，是完成组织目标的唯一方法！教走动管理，眼见为实，及时发现绩效风险，制定预防措施听· 在环境条件发生变化或员工无法独立达成绩效目标的情况下，提供必要的能力和资源支持，确保绩效达成· 通过沟通交流，判断员工对工作的重视程度，以及工作思路、工作方法、能力准备度是否具备达成绩效的可能· 在员工求助或发现问题的前提下，加强绩效辅导，为员工提供绩效诊断，帮助员工改进绩效看绩效执行帮绩效辅导的常见问题绩效执行与辅导用兵狠，爱兵切！绩效辅导的常见问题●辅导的意识：工作负担→日常工作●辅导的对象：雪中送炭→锦上添花●辅导的时机：亡羊补牢→未雨绸缪●辅导的方法：授之以鱼→授之以渔绩效辅导绩效辅导中期审视日常辅导主管回顾下属PBC 目标，提前分析待改进和解决办法核对关键事件结合下属陈述陈述一致绩效很差绩效优秀辅导，制定PIP 激励，总结经验探讨IDP 需求总结并刷新PBC及早发现问题隐患，不是等到问题发生时才去辅导！✓例行辅导：平时辅导比如：安排任务前的指导、某项工作任务完成后的辅导✓突发事件辅导：根据事件或问题触发比如：发现员工日常工作中行为异常、情绪低落、进度延迟时，应及时沟通解决绩效辅导积极性高高低可塑之才特征：态度积极但技能不足方法：告知行动：培训低绩效者特征：态度不积极且技能不足方法：PIP （绩效改进计划）行动：限期改进淘汰高绩效者特征：高潜力人才部门的顶梁柱方法：教练行动：增加曝光度低意愿者特征：技能高但态度不积极方法：训诫行动：提高认识（改进）降职降薪（无改进）技能学习发展的计划针对性的绩效管理流程教练式辅导教练式辅导，其本质是帮助员工学习、思考和成长，主管要做“催化剂”；而不仅仅教员工如何去做，授人以“渔”，而不是授人以“鱼”。

是询问，而非告知 是倾听，而非讲述 是使能，而非指挥在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子，让被辅导者自己找到问题所在和解决问题的方法。

✓这项工作，我们想达到什么样的目标？✓你希望能达到什么目的？教练式辅导——GROW 模型在沟通中，运用GROW 四步骤，以启发员工，帮助员工理清思路，并站在更高的角度来看待问题和挑战，可以使员工变被动接受为主动承担，充分激发员工主观能动性。

✓现状是怎样的？✓目前为止，你做了哪些事情？✓效果如何？R —Reality （了解现状）G —Goal （建立目标）✓你打算什么时候做？✓预计什么时候有结果？✓需要什么样的协助和支持？✓你打算怎么做？✓还有没有更好的方案？✓还有哪些新的可能性？O —Options （讨论方案）W —Will （确定意愿）G.R.O.W✧人们喜欢自己的成就得到认可✧认可并不是无意义的表扬✧用具体的认可鼓励员工，继续以前好的做法✧激发员工潜能，挑战卓越目标教练式辅导的核心：激发潜能认可员工的成就和成功！小结辅导不要拘泥于形式，关键看效果！通过辅导激发潜能，比提升技能更重要！绩效辅导要做在平时，随时随地辅导！不同准备度的下属，要用不同的辅导方式！✧员工自评✧主管评价✧集体评议✧绩效公示✧日常辅导✧中期回顾✧PBC 刷新✧关键事件记录✧部门目标分解✧个人设定目标✧沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能3、绩效评价绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正绩效评价目的●绩效评价的目的：把干得好的和干得差的区别开来公平回报每个人的贡献激励大多数人●绩效评价的基础：客观公正360°调查 考评前沟通 集体评议绩效公示绩效评价的原则✓结果导向的原则-态度和能力只能作为参考因素✓分层分级的原则-分层分级控制考核结果的比例绩效评价过程Step1根据团队测评结果，确定考评比例Step6审核审批客观公正Step2 360°意见收集（可选）员工自评Step3考评前沟通Step5集体评议Step4初评结果（或排序）（１）考评前准备人力资源部在考评前的准备工作：✧确定考评关系树，重点关注考核周期内部调动人员，明确考评责任✧确定矩阵管理人员的相关考评人，知会主管以提前做好沟通✧发布组织绩效测评结果，事先明确各团队考核结果的比例（可选）（2）指导员工自评关键词：全面、客观✧通知员工围绕PBC开展自评，全面、客观陈述绩效事实✧引导员工总结本考核周期的成长点和待提升点✧提前与员工预约“考评前沟通”的时间（3）考评前沟通关键词：倾听、澄清✧主管在正式评价前，要全面了解员工的绩效输出（全面了解员工的PBC 自评材料），并澄清360°调查收集中的疑问✧让员工有机会表达工作绩效的完成情况，确保评价结果客观公正✧考评前沟通，是管理好员工“期望值”的最佳机会（4）初评排序职责履行情况超越职责的努力考核的内容评议的内容✧首先看员工PBC 完成情况，PBC 是岗位职责的优先重点工作，PBC 完成情况是绩效考评的主要依据✧其次看PBC 未涵盖的员工岗位职责和角色要求履责情况✧同时还要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献PBC 完成情况关键词：结果导向、客观公正（5）集体评议关键词：过程公正、结果公平✧充分了解本团队员工的绩效✧综合了解其他团队成员的绩效情况✧在大团队里（30～50人）好确定绩效等级的分配比例保证评价程序客观、公正，避免主管一手遮天（6）审批审核关键词：结果公正、比例合理✧组织矩阵主管进行行权：确保结果公正✧组织管理团队进行审核：确保比例合理绩效评价总结✓先绝对评价，再相对评价，并以相对评价为主✓完全量化并不能保证评价结果的客观公正✓只有全面深入了解员工工作，才能保证客观公正✓天下没有绝对的公平，但要让员工感知到客观公正人员管理和评价是一门艺术，计算器解决不了绩效评价的难题！✧结果公示✧反馈面谈✧绩效投诉✧员工自评✧主管评价✧集体评议✧日常辅导✧中期回顾✧PBC刷新✧关键事件记录✧部门目标分解✧个人设定目标✧沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能4、绩效反馈绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长（1）结果公示关键词：树标杆、立榜样目的：✧发挥标杆的作用：见贤思齐，促进所有员工改进绩效✧发挥导向的作用：传递公司和部门导向，牵引员工改变行为✧促进评价客观公正：群众的眼睛是雪亮的，保证评价结果客观、公正公示内容：个人自评+主管评语+绩效结果。