企业战略管理 期末 考试 复习 要点

企业战略管理

作业：

1 对财大进行PSD分析 ② 对财大进行SWOT分析 ③ 对财大进行波

士顿矩阵分析

1. 战略的五种定义 P30 表

计划型战略定义 强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋

划在先，行事在后

计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手

段，重在达成预期的竞争目的

模式型战略定义 强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现。战略

也可以自发地产生

定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经

营上的竞争或合作

观念型战略定义 强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的

价值观和企业文化，形成一致的行动

2. 宏观环境影响因素—PEST模型 P56 （掌握）

（1）企业受到哪些变化因素影响？（2）哪些因素的影响最为重要？

（3）这些影响因素的发展趋势如何？Political(政治)， Economic(经

济), Social(社会) and Technological(科技)

政治-法律因素： 政府的稳定性，税收政策，产业政策，社会福利政

策，环保法规，劳动法规，安全生产法规

经济因素： 经济周期，国民总收入的变化趋势，利率，货币供应，

通货膨胀率，失业率，居民的可支配收入

社会-人文因素： 人口分布，收入分配，社会流动性，生活方式的变

化，对待工作和休闲的态度，消费者权益的保护运动，教育程度

技术因素： 政府的研发投入，政府和行业对技术发展的关注，新技

术的发明和发展，科技成果转化速度，技术更新速度

3. 迈克尔·波特 五种基本竞争力量（细致掌握P57~P62）

1、 潜在的行业新进入者的威胁

决定进入障碍大小的因素： ①规模经济 ②产品差异优势 ③资金需求

④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥与规模经济无关的成本优势

2、 现有竞争者之间的竞争程度

在下列情况下，现有企业竞争会变得激烈化： ①有众多或势均力敌的

竞争者 ②行业增长缓慢 ③行业具有非常高的固定成本或库存成本 ④

行业的产品没有差别或没有行业转换成本 ⑤行业中的总体生产规模和

能力大幅提高 ⑥竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 ⑦

行业对企业兴衰至关重要⑧退出行业的障碍很大3、 替代产品的威胁

4、 购买商讨价还价的能力

在下列情况下，购买商有较强的讨价还价的能力： ①购买商相对集中

并且大量购买 ②购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的

比重 ③从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品 ④购买商的行业

转换成本低 ⑤购买商的利润很低 ⑥购买商有采用后向一体化对销售者

构成威胁的倾向 ⑦销售者产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 ⑧

购买商掌握供应商的充分信息

5、 供应商讨价还价的能力

在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力： ①供应行业由几家

公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度 ②供应商无需与

替代产品竞争 ③对供应商来说，所供应的行业无关紧要 ④对买主来

说，供应商的产品是很重要的生产投入要素 ⑤供应商的产品是有差别

的，并且使购买者具有很高的转换成本 ⑥供应商对买主行业来说构成

很大的前向一体化的威胁

4. 企业核心能力分析 P101~P106

企业核心能力概念：从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开

发独特产品和创造独特营销手段的能力。

三个明显特征： ①能够为用户带来巨大的价值 ②能够支撑多种核心产

品 ③竞争者难以复制或模仿

企业核心能力的判断标准：判断核心能力的唯一标准是看其能否产生持

久的竞争优势。

产生持久的竞争优势，应符合四项具体标准：1.有价值的能力2.独特的

能力3.难于模仿的能力4.不可替代的能力

企业核心能力分析内容（一）主营业务分析（二）核心产品分析（三）

核心能力分析

对企业的核心能力进行管理，一般包括五项工作：①辨别现有的核心能

力 ②制定获取核心能力的计划 ③培育核心能力 ④部署、扩散核心能

力 ⑤保护并保持核心能力的领先地位

5. 价值链 P114 图 （大类小类，图要记在心里）

价值链中的价值活动可分成两大类，即基本活动和支持性活动。基本活

动要素：1.进料后勤2.生产3.发货后勤4.销售5.售后服务。支持性活动要

素：1.采购2.技术开发3.人力资源管理4.企业基础设施

6. SWOT分析矩阵 P118 图3-12 （熟练运用）

SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部环境的分析，从而寻找二者

最佳可执行战略组合的一种分析工具。S代表企业的“长处”或“优

势”（Strengths）；W代表企业的“弱点”或“弱势”（Weaknesses）；O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）；T代表外部环境所构成

的“威胁”（Threats）。

遵循以下步骤：（1）进行企业外部环境分析，列出对企业来说外部环

境中存在的机会（O）和威胁（T）。（2）进行企业内部环境分析，列

出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。

（3）绘制SWOT矩阵（4）进行组合分析

7. 使命、愿景、价值观 P136 （背景，撰写）

一个企业使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。

企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念

和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种

作用的抽象反映。经营哲学一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。

企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么

性质的企业或组织类型。

8. 纵向一体化战略内容 P154~P155

纵向一体话战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发

展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。

向前一体化战略是指企业对自行对本公司产品做进一步深加工，或对资

源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服

务的战略。

向后一体化战略则是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部

或部分原材料或半成品。

纵向一体化战略的益处

（1） 向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以

及质量具有更大的控制权。

（2） 如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向

后一体化企业可以将成本转化为利润。

（3） 向前一体化战略可以使企业控制销售和分配渠道，有助于改

善库存积压和生产下降的局面。

（4） 当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一

体化战略企业可以增加自己的利润。

（5） 采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构

以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济

会导致较低的总成本，从而增加利润。

（6） 一些企业采用向前或向后一体化化战略来扩大它们在某一特

定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控

制。

纵向一体化战略的风险（1） 由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些行业就

非常困难。

（2） 公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司

掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。

（3） 向前、向后产品的互相关联和互相牵制，不利于新技术和新

产品的开发。

（4） 有可能出现生产过程中各个阶段生产能力不平衡的问题。

9. 多元化战略 P158~P160

（1） 相关多元化战略

相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系

的新业务。

开展相关多元化的方式：

（1） 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领

域。

（2） 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀

和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。

（3） 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的

产品或服务中去。

（4） 开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务。

范围经济：当两种或更多的经营业务在一个企业集中管理下运作的总成

本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。

范围的经济性来自于：（1）技术的匹配性（2）运营的匹配性（3）与

销售和顾客相关的匹配性（4）管理的匹配性

范围经济性将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成企

业竞争优势的机会。这些优势具体体现在：①将专有技能、关键技能或

技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；②将不同经营业务的相关

活动合并在一起经营，以降低成本；③在新的经营业务中借用企业品牌

的信誉；④以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链

活动。

（2） 非相关多元化战略

非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没

有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。

外部原因：①当企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋

向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；②所处产业集中程度

高，企业间互相依赖性强，竞争激烈，企业想要追求较高的增长率和收

益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利局面③外部因素的

多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期受益的稳定性，这就要求企业采取非相关多元化战略，使企业处于求变和应变状

态中。

非相关多元化战略的优点：

（1） 企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风

险，追求收益的稳定性。

（2） 当多个部门单位在一个企业内经营时，它们可以充分利用公

司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资

源，产生协同效应从协同中获益。

（3） 可对企业内的各个经营单位进行平衡。当某些经营单位处于

发展或暂时困难之时，可从其他经营单位获得才力上的支

持。

（4） 企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利

能力和灵活性。

10. 波士顿矩阵 P173 （熟练掌握运用）

11. 低成本战略和差异化战略 P200~P209（低成本战略定义、制定

所有内容，200~203；差异化 到208中上）

低成本战略是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本

低于竞争对手的成本，甚至成为同行中最低的成本，从而获得竞争

优势的一种战略。

低成本战略的制定：1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资

产2.了解和分析竞争对手的价值链3.研究价值活动成本形成机制4.控

制价值活动的成本形成机制，建立成本优势

低成本的战略意义：（1）企业处于低成本位置，可以抵挡住现有竞

争对手的对抗。（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压

力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以

对抗购买者讨价还价的能力。（3）当强有力的供应商抬高企业所需

资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困

境。（4）企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该

行业者望而却步，即形成进入障碍。（5）在与代用品竞争时，低成

本的企业往往比本行业中其他企业处于更有利的地位。

低成本的战略风险：（1）新加入者可能后来居上（2）技术进步降

低企业资源的效用（3）丧失对市场变化的敏锐洞察力（4）受外部

环境的影响大

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独

具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

差异化战略的制定：1.确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链

的影响2.确定买方的购买标准3.评估企业价值链中现有或潜在的独特