海底捞的商业模型
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大家好，我是赵欣，相信大家都听说过海底捞的优质服务，不少人还专门去海底捞实地感受过它的“变态伺候”，很多网友大声疾呼“人类已经不能阻止海底捞了！”那么今天，我们就一起来聊聊海底捞的秘密。
我们眼中的海底捞，门店都设有这样面积不小的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务。
而海底捞的员工，也享受有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；生病有宿舍管理员照顾，小孩可以免费上公司的私人学校……
那么海底捞的股东究竟是以怎样的商业思路才经营出这样一家与众不同的公司呢？
海底捞的商业模型：在平等和信任的基础上，通过成本后移，提升服务价值，追求顾客和员工的双重满意，从而提升品牌吸引力，重复交易，使公司盈利。
平等和信任
作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观，前厅的管理方式十分人性化。
而其最大体现，即在授权。
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。
对，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。
但是，为了避免权利的滥用，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡记录在案。
鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。
员工提出的每项创新建议都会有专门的记录以及经理的评价。
像送眼镜布、头绳、塑料手机套这样的的想法，都是出自一线服务生，并且被复制到了每一家店面。
成本后移
与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。
在配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向店面输送菜品。
以蔬菜为例，从收购、验货、进冷库、清洗、甩干、装箱，都有质检人员会随时监督检查。
保证合格后经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。
从而厨房工作变得相当简单，只要把菜品拆箱、切片之后便可称量、装盘上桌。
门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。
而各种现代化设备，如用机器来分装火锅的底料，触摸式订单系统，都最大程度地减少员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满意。
追求满意度
海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强曾经说，“店长不对门店的营业额负责。
”
与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。
对一个公司
而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，放在了更高的位置。
将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，达到各自的最优。
这就是海底捞的商业逻辑。
这就是我对海底捞商业模型的分析。
美国心理学家马斯洛的需求层次论中提到，人有五大需求，1）生理需求，最基本的吃饱穿暖等。
2）安全需求，一个相对安全的生活环境。
3）社交需求，人是群居动物，沟通也是一种本能。
4）尊重需求，自尊心、人格尊严。
5）自我实现，自我价值的体现。
