知识管理案例分析
盛大网络知识管理
专业信息管理信息系统
姓名刘帅威
学号100497119
指导老师郭亚军
2011-6-02
1.案例
1.1盛大网络公司简介
盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。
1.2盛大遇到的问题
盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？
1.3盛大的解决办法
对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。
2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”
而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。
1.31陈天桥的项目
盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。
不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。
但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。
而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”
实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻
一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。
如履薄冰
对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新问题。实际情况也是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。
米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。
“这个项目可能要失败了。”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。
5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟陈天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。
1.32知识管理系统的建成
到今年6月中旬的一天，当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。
盛大的知识管理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。
第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。
不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，
