对化工建设项目费用与进度协调控制的认识

对化工建设项目费用与进度协调控制的认识
摘要：化工项目普遍具有投资较大和建设周期较长的特点。

在工程项目的管理过程中，质量、进度和费用都是重点的控制目标，要在具体的实际工程中制定合理的费用目标和进度目标并实现目标。

本文就是通过恰当的计划和控制来使得项目取得最好的效果。

关键词：费用控制进度控制挣值法
随着国家对建设投入的加大，建设项目数量急剧增加，建设项目的规模不断扩大，使得提高工程项目管理水平的压力不断上升，再加上工程项目相关利益者的冲突不断加剧，迫使工程管理者热切地去研究工程项目管理的新方法、开发工程项目管理新软件。

以往总是将费用控制和进度控制分离开进行，随着挣值管理法的出现，便改变了这个单目标控制的局面。

一、目前在工程项目费用与进度协调控制中的问题
1.费用管理的问题
1.1工程项目管理人员没有参与费用控制
工程项目管理人员没有直接参与费用控制的管理过程，没有准确记录每天的实际完成工程量和相对应的资源消耗量等情况，而仅仅记录工程的质量安全隐患、工程进度完成情况和检查验收等内容。

项目费用控制人员与现场管理脱节，项目费用控制人员通常怕批超工程进度款，控制费用较紧，审批出去的工程费用落后于工程进度，引起施工单位不满，施工单位往往以此为借口，在工程大干赶工期时提出各种有利于自已的要求，甚至威胁停工，业主此时骑虎难下，通常费用上会做出让步。

有的建设项目，项目费用控制人员对费用控制又偏松，审批出去的进度费用接近或超出最终实际工程价，施工单位提前获得足够利润，完成工程进度的积极性反倒不高，进行工程结算时更是不见人影。

1.2甲供材料的费用控制问题
化工建设项目的主要材料数量大、种类多、特殊要求多、质量要求高、花费费用高。

根据这些特点，建设单位多采取甲方供料方式。

虽然有关规定要求主材费计入建安工程造价中，但是很多建设项目在招投标和签订合同中要求工程造价中不得计入甲供材。

建议甲供材料采用转账结算方式，计入建筑安装工程费用中，使施工单位重视甲供材料的管理。

同时从规范建设程序入手，施工单位根据图纸和工程进度需要报送甲供材料领用计划；工程管理部门审批材料计划；供应部门进行集中采购，仓库保管人员及时入库；施工单位根据已审批的材料计划填写工程领料单，内容包括项目名称（细化到单位工程）、材料名称、规格及数量、领用单位及领用人（签字盖章）；仓库保管人员根据领料单发货，并及时登记入账；财务人员及时对料单进行稽核，及时入账。

1.3有的化工建设项目为了早投产，早见效益，采取边设计边施工的做法
在没有工程预算甚至没有工程概算的情况下，承发包双方约定一个工程匡算或暂估价作为合同造价便仓促开工，合同造价不是工程竣工时确定工程最终造价的依据，边设计边施工边修改，使工程造价的预、决算处于失控状态。

因为时间仓促，设计深度不能一步到位，加上建设单位不时提出新的要求，设计调整多，有时施工单位已施工，发生调整后只能返工。

很多化工设备是特殊设备，其制造需要一定的周期，而关键设备的迟迟不能进场，又影响后续工程，造成人员、机
械窝工，工期不一定节约，费用却不断增加。

现在边设计边施工的工程越来越多，对施工单位和设计单位提出很高要求，各方共同努力才能达到比先出图纸后施工方式更好的效果。

2.进度控制问题
2.1工程项目施工进度计划实施中检查调整力度不够
2.2没有把费用与进度结合起来考虑
2.3预测手段落后。

由于很多不确定性因素影响工程项目的实施，致使原计划与计划实施的实际发生大的偏差
二、费用与进度协调控制的方法
1.挣值法
现代大型工程项目要求采用科学的方法来实行项目的费用和进度控制，以往采用的项目控制方法有传统方法、工期-成本优化法、广义网络计划技术，控制方法比较陈旧，也很粗浅，不能确切地反映工程进展的真实情况。

自上世纪80年代以来，国外工程公司普遍开始采用“挣值法”对项目执行效果进行评价，对项目进行费用／进度综合控制，从而使工程建设的经济效益显著提高。

挣值法也称赢得值法，是一种能全面衡量工程费用与进度整体状况的偏差分析法。

赢得值的基本原理是，采用3个基本参数对项目执行效果进行评估，这3个基本参数是：“计划工作的预算费用”(Budgeted Cost for Work Scheduled，简称BCWS)；
“已完工作的预算费用”(Budgeted Cost for Work Performed，简称BCWP即赢得值)；
“已完成工作的实际消耗费用”(Actual Cost for Work Performed，简称ACWP)。

通过3个基本参数形成的曲线进行对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。

随着项目时间的进展，在项目实施过程中任一时刻已完成工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行对比，以评估和测算其工作进度，并将已完工作的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。

在项目的费用、进度控制中引入赢得值概念，可以科学地、定量地评估项目实施的执行效果。

2.费用与进度协调控制的挣值管理
挣值管理的基础是制定项目基准线，其中包括制定项目进度计划和建立费用基准计划。

然后科学地安排时控点，在项目实施过程中的一个时控点上进行挣值分析。

一旦发现费用偏差或进度偏差时，找出偏差出现的原因并及时采取纠偏措施。

在利用挣值管理法进行工程项目的费用与进度协调控制前，首先应建立一个规范的挣值管理流程。

以挣值分析为中心的项目费用与进度协调控制的步骤如下：
2.1收集项目信息，明确项目任务；
2.2进行项目分解，在项目资源约束下，分解项目工作结构，确定项目组织分解结构，落实责任分工；
2.3编制进度计划、进行费用估算；
2.4确定观测点，制定执行效果测量基准曲线；
2.5一一记录己完工进度和实际费用支出，计算挣值；
2.6计算并分析绩效指标和预测关键指标，得出项目费用—进度初步考评，进行费用/进度差异分析和趋势预测，如果没有偏差，项目继续进行，如果出现
偏差，调整项目计划，然后项目继续进行；
2.7重复以上4～6步直至项目结束。

三、结语
随着对工程项目管理认识的不断加深，对费用和进度之间的协调控制也有了新的认识，这将会大大提高工程项目管理中数据的精确性，同时也提高工程项目管理的工作效率，有效地避免了在建工程项目中资金和资源的浪费，同时对确保工程项目建设质量和施工进度具有不可忽视的“双赢”作用。

这种“双赢”作用的结果，关系到工程项目是否能够如期顺利完工投产，更好地为经济和社会的发展做出贡献。

参考文献
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