一、课程背景
随着我国建筑行业的飞速发展，建筑技术已达到世界领先水平。然而，项目管理方面仍处于初级阶段，运营管项目现象普遍，导致企业定位不清、投资浪费严重。本课程旨在提升工程企业管理人员的项目管理能力，确保项目高效、有序地进行。
二、课程目标
1. 使学员了解组织结构对项目管理的影响，明确企业所需人才。
2. 掌握项目管理的五大过程组及相关手法。
3. 熟悉相关工程建设的经济、法律知识。
4. 树立控制整体变更及全项目周期管理的思维。
三、课程内容
1. 工程企业基建部门的定位
- 我国工程企业基建部门的定位
- 我国现阶段项目管理人才的选拔
2. 组织结构的梳理
- 什么是项目
- 组织结构对项目管理的影响
- 相关方识别
3. 总投资及全寿命周期
- 总投资估算表的讲解
- 全寿命周期表讲解
4. 项目前期关注点
- 可研阶段的详细内容
- 制定项目计划的内容
- 制定估算、概算的程序 5. 项目设计阶段关注点
- 设计管理阶段的详细内容（土建、机电、装饰、工艺）
- 制定范围基准、投资基准、质量基准、进度基准
- 制定控制整体变更流程
- 如何选择施工单位及考察的重点
- 激励措施及方法
- 价值分析
6. 项目施工管理的关注点
- 项目执行阶段（风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、安全管理、冲突管理）
- 项目验收阶段（质量验收、安全验收、资料验收）
四、教学方式
- 讲解演绎
- 分组讨论
- 案例分析
五、课程总结
工程项目全过程管理是确保项目顺利进行的关键。通过本课程的学习，学员将能够：
1. 掌握项目管理的五大过程组及相关手法。
2. 了解组织结构对项目管理的影响，为企业选拔合适的人才。
3. 树立控制整体变更及全项目周期管理的思维。
4. 提高项目管理的综合能力，为企业创造更大的价值。
六、课后作业
1. 结合所学知识，分析一个实际工程项目，总结其全过程管理的经验与不足。
咨询工程师（投资）考试重点整理工程项目组织与管理
第七章 工程项目的人力资源管理
本章的知识框架：
本章的重要考点
工程项目人力资源管理的特点与过程、组织计划的内容、角色和职责的关系、组织关系图、项目经理（综合性）；项目团队经历的阶段顺序以及各阶段的特点等。
本章近几年考题分值分布
考题年份 单选题数量 多选题数量 合计分值
2009 1 4
9
2010 2 4 10
2011 2 4 10
2012 4 2 8
2013 2 2 6
2014 4 3 10
2016 2 4 10
第一节 工程项目人力资源管理的特点与过程
一、工程项目人力资源管理的特点
（一）项目人力资源管理的含义
工程项目人力资源管理是指以提高工作效率、高质量地完成客户委托目标，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。
（二）人力资源管理的特点
（1）管理对象相对集中于工程项目所涉及的有关专业。
（2）工程项目的人力资源管理有时只是企业人力资源管理的一部分。
（3）根据项目所采取的组织结构形式不同而有所不同。
（4）与工程项目的规模大小和工作周期长短密切相关。
（5）管理的重点与工程项目的内容密切相关。
二、工程项目人力资源管理的一般过程
工程项目人力资源管理的一般过程包括制定组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必需的奖励、培训等工作。
【例】（2013真题）工程项目人力资源管理的一般过程中，介于制定组织计划与结束之间的阶
项目人力资源管理目的
项目人力资源管理的目的之一是提高项目绩效。项目的成功与否与项目团队的绩效密切相关。通过合理的人员招聘和激励机制，能够吸引和留住优秀的人才，提高团队整体素质和工作效率，从而提高项目的绩效。
项目人力资源管理的目的是优化资源的配置。项目中的资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。通过合理的人员调配和资源分配，可以最大程度地利用有限的资源，使项目进展顺利，并达到预期目标。
第三，项目人力资源管理的目的是增强团队的凝聚力。在项目中，团队的凝聚力对于项目的成功至关重要。通过建立良好的团队文化和团队氛围，加强团队成员之间的沟通和合作，可以提高团队的凝聚力，增强团队的战斗力和执行力。
项目人力资源管理的目的是发展员工的能力。作为一个项目经理，我们应该注重员工的职业发展和能力提升。通过为团队成员提供培训和发展机会，可以不断提升团队的整体素质和能力水平，使团队更具竞争力和创造力。
项目人力资源管理的目的是为了提高项目绩效、优化资源配置、增强团队凝聚力和发展员工能力。通过合理的人力资源管理措施，可以最大限度地发挥团队的潜力，提高项目的成功率和绩效，为项目的顺利实施提供强有力的支持。项目经理应该重视人力资源管理，在项目管理中注重人员的招聘、培训和激励，从而提高整个项目团队的效能和绩效。只有合理利用和管理好人力资源，才能确保项目能够按时、按质、按量完成。
工程建设单位的项目管理
工程建设单位的项目管理
一、概述
参与工程建设的单位很多，多多少少都参与了工程项目的管理工作，但究竟谁是管理的领导者和牵头人？他们都是怎样管理项目的？是我们需要搞清楚的，因为他们决定着项目的管理模式和管理重点。
本文从工程项目建设单位、工程项目承发包模式的角度，阐述相应的项目管理范围和基本的业务流程，并为之提供相应的解决方案。
二、工程项目管理的业务分析
1. 工程承发包模式
1.1 总包模式
将工程建设工作总包给一个建设单位，由其总体负责工程项目管理和工程建设，甲方主要通过总
包单位来控制和管理工程项目。这时甲方不直接负责总包范围工程项目管理，只是通过合同控制总包
方，项目管理是由总包方完成的。
1.2 平行发包模式
甲方直接将工程建设工作分别承包给不同的专业化单位，甲方成立项目部（或项目公司）直接负
责工程项目管理。
2. 项目管理的组织形式
2.1 项目管理的组织形式
（图1 项目管理的矩阵式组织形式）
矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management
结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。
矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。
这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。
