平衡计分卡与绩效管理制度范例(1）一，总则1。
平衡计分卡与绩效管理目的（1）保证层层落实到公司各个层面,使公司所有员工行为与公司战略方向一致；(2）客观,公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；(3）帮助部门建立一个有效的沟通平台；（4）促进员工与团队的共同发展,提高员工素质和个人绩效。
2. 关键名次定义（1）平衡计分卡：是落实公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具。
（2）绩效计划：由主管与员工在每个绩效评估期开始共同讨论确定的，对工作目标／内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通,确认。
（3) 关键绩效指标:关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解，经营策略的转化与之为对战略目标驱动力的识别。
指标是绩效计划，指导与评估的方向，而目标是指标的具体数值或要求.（4）评估标准:是衡量工作目标／内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果，工作认可度，文档的规范性……），数量,时间，成本等指标来体现。
如本月底上报的QA测试差错减少5％.二，绩效管理实施本制度的使用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：（1）销售人员(适用销售人员的绩效考核办法）。
（2）因公休，请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工。
(3）试用期员工，兼职人员，实习人员，临时工。
三,绩效计划与考核频率（1)公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；（2)部门层面，中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；（3）员工绩效计划与考核每季度进行一次;（4)如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报,并提前通知下属员工.四，绩效沟通上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致。
（1)根据计划与考核周期，至少开展不低于一次／周期的绩效面谈；（2）面谈方式：以正式的,一对一,面对面的方式进行；（3）其他要求：面谈时上级至少提前一天通知下级，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后当日在《绩效面谈记录表》上形成纪录，由双方认可与评估表一起提交间接上级签字。
平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效评估和策略管理的框架，通过衡量和监控组织在四个关键维度的表现，帮助组织实现长期战略目标。
这四个维度分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，都需要确定一些关键绩效指标来评估绩效。
以下将介绍每个维度中的一些关键绩效指标。
1.财务维度：-收入增长率：评估组织的销售增长情况，判断其健康状况。
-毛利率：衡量销售收入减去相关成本后的利润率，评估组织的盈利能力。
-资本回报率（ROIC）：评估组织对资本的有效利用程度。
-成本控制率：衡量组织在运营中控制成本的能力。
-现金流量：评估组织的现金流动性，判断其经营能力。
2.顾客维度：-客户满意度：通过调查、反馈等方式了解客户对产品和服务的满意度。
-客户流失率：评估组织的客户保留能力和客户忠诚度。
-客户增长率：衡量新客户的增加率和现有客户的继续购买率。
-产品创新率：评估组织的产品研发和创新能力，判断其市场竞争力。
-市场份额：衡量组织在特定市场中的销售额占比。
3.内部业务流程维度：-流程效率：评估组织内部流程的效率和成本控制能力。
-产品质量：评估产品的质量和符合客户要求的程度。
-创新流程：衡量组织的创新流程和新产品开发周期。
-供应链效率：评估供应链的效率和合作伙伴关系。
-客户服务效率：评估组织在客户服务方面的反应速度和满意度。
4.学习与成长维度：-员工培训率：衡量组织培训和发展员工的投入程度。
-员工满意度：衡量员工对组织的满意程度和工作环境。
-知识共享：评估组织内部知识共享的程度和效果。
-创新能力：评估组织的创新能力和新想法的产出。
-效果学习：评估员工学习培训的效果和应用情况。
这些关键绩效指标可以帮助组织全面评估其在各个维度下的绩效表现，并与长期战略目标进行对比。
平衡计分卡的有效实施需要确保指标与组织目标的一致性，同时需要持续监测和调整，以确保绩效指标的准确性和有效性。
绩效管理与平衡计分卡企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续开展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比拟系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。
