海尔中国造-哈佛大学MBA生动教材

● 产业前景：中国国情下的产业变革方向与发展态势分析传统产业——两大国策消弭“夕阳”“朝阳”之争高新科技产业——外面的世界未必精彩服务业——未来需要“四级跳” 下部 中国企业因势利导的正确态度与对策——2006年中国企业创新高峰会 国际顶级学者演绎蓝海精髓 全球标杆企业细述创新实践?龙永图 博鳌亚洲论 坛秘书长、 中国入世首 李开复? Google 全球 副总裁兼中 ?吉 宓 蓝海战略创始 人特别助理 项 兵? 长江商学院院 ?金 碚 中国社会科?忻 蓉 《哈佛商业朱博涌? 台湾宏基基 金会标杆学 ?肖 耿 香港大学经济 李绍唐? 多普达通讯 公司总裁兼 ?黄亚生 美国麻省理工 学院斯隆管郑学益? 北京大学经?杨沛霆 荟萃中外财智精英关注中国企业白立新? IBM 运营战一个有志向的企业家不会在微利中博弈，其最高战略是超越竞争 思考① 未来20年，如何把握中国经济发展大势？思考② 什么样的战略思维使中国企业深陷恶性竞争泥潭？思考③ 什么样的经营模式可以提升企业在价值链中的位置？ 思考④ 如何永续开创蓝海并成功获取蓝海利润？● 迎接新经济浪潮的三种典型错误错误之一：误认为中国会成为“世界工厂”，安于制造业现状错误之二：盲目祭起价格战法宝，外贸内斗猛于虎错误之三：误解贸易摩擦，举措消极失当● 锁定企业全球产业链与供应链位置的两大关键步骤步骤之一：循序渐进，培育企业独特竞争优势步骤之二：资源聚焦，做强才能做大● 秉持竟合心态，提升资源整合能力的两大路径路径之一：找靠山，傍大款，入主流，避免企业边际化路径之二：以全球化视野巩固主业、合作或外包辅业● 胸怀世界，企业谋求国际化竞争胜局的三大关键本钱第一：自主创新，掌握自主知识产权节点之一：研发一体，工程师要戴“两顶帽子”节点之二：平等参与，建立“手脚投票”机制节点之三：实时高效，打通与顾客的对话间隔节点之四：使命清晰，激发员工创意激情● ：Google 创新两大指向指向之一：解决研究与开发难题指向之二：追求管理成本与研发效率最优荟萃中外财智精英关注中国企业第一节 红海思维的误区与蓝海战略的本质● 红海思维的三大标志性误区标志之一：划分行业随大流，囿于夕阳产业与朝阳产业界限标志之二：片面强调成本战略，追求规模经济，陷入价格“囚徒困境” 标志之三：僵化理解顾客心理，习惯性对应“质”“价”关系● 蓝海战略的本质与三大检测标准蓝海本质：创造需求，价值创新，超越竞争检测工具：对照需求曲线图，你在蓝海吗？标准之一：是否创造了新需求？标准之二：新需求是否能持久？标准之三：是否为潜在竞争者设计好进入壁垒？第一节 多普达手机的蓝海战略与蓝海生存之道 ● 软硬兼施，跨越行业边界，多普达手机从来不是卖声音 ● 内容为王，永续增值服务，多普达让价值永远高于价格 ● 多普达蓝海利润模式：在手机与应用软件之间进行战略定价 第二节 多普达销售模式的三大基石与实施要点 ■李绍唐简介：台湾淡江大学国际贸易系毕业，多普达通讯公司总裁兼CEO ；曾任IBM （台湾）委外事业群协理，连续10年获得IBM 百分俱乐部奖，这一IBM 的全球纪录迄今无人打破；2000年7月加盟全球最大数据库厂商——甲骨文，历任甲骨文（台湾）总经理、甲骨文（中国）华东/华西区董事总经理 ■演讲精华： 李绍唐总裁熔蓝海理论与切身实践于一炉，全面解读多普达手机蓝海商魂，●要点之一：量身定制与捆绑销售●要点之二：终端整合与专卖店开设●要点之三：软件开发与行业运用第三节客户生活形态把握与创新销售方式●途径之一：聚焦航空公务仓，虚拟销售占先机●途径之二：聚焦会所高尔夫，借势使力增效率●途径之三：聚焦电视购物网，强强联手展新篇●途径之四：聚焦财智交际圈，传递体验话直销贵宾赠品：《开创蓝海》（朱博涌编着）《做最好的自己》（李开复着）创新高峰会组委会报名电话：联系人：白冰小姐、董智先生（此表所填信息仅用于招生工作，请您完整、详细填写后传真）。

哈佛商学院高级管理培训中国课程HARVARD BUSINESS SCHOOL EXECUTIVE EDUCATION CHINA PROGRAMS增进中国本土的商业领导力随着中国经济的快速发展以及中国在全球市场的重要性不断增加，企业领导者面临着快速商品化、竞争加剧和客户需求日益严苛所带来的一系列挑战。

要在这一复杂的环境中取得成功，企业高管必须灵活应对，不断拓展职场提升的空间。

为了满足国有企业、私营企业以及在中国开展业务的跨国公司的高级管理人员的需求，哈佛商学院与中国著名大学合作推出一系列高管培训课程，并在具有先进现代化设备的哈佛中心(上海)授课。

无论是在上海、波士顿还是孟买，哈佛商学院都以创新的方法开展高管培训。

在每一个培训过程中，我们都会向高管们介绍最佳的全球商业实践，让他们了解最新解决方案的框架，并指导和改变他们的思维方式和思维模式。

与此同时，我们还帮助高管们提高自身的识别能力和分析能力，使他们在面临高度不确定性和信息过载等情况时能够做出明智决策。

最后，通过频密接触来自全球各地的商业精英，他们定能增长见识,开拓思路。

我们不仅采用最新研究成果和最佳实践来定期更新课程内容，还针对商业环境的变化，与时俱进地推出新课程。

例如，我们的最新课程“企业全球化金融战略 — 中国课程”（第 14 页）探讨了在进军其他市场时所涉及的复杂财务挑战，同时我们的“企业管理者的职责和使命 — 中国课程”(第 22 页）还探讨了在当今全球化环境中企业治理的重要性。

无论您身居何种职位、来自哪个行业，这一广泛而又不断充实的培训课程将向您传授所需的领导技能，使您能够应对随时变化的业务行情，对新出现的机遇快速做出响应，确立明确的发展方向，并提升企业在中国乃至全世界的经营业绩。

As China’s economy and its role in global business continue to grow, business leaders face a range of challenges from rapid commoditization, increased competition, and rising customer demands. To succeed in this complex environment, executives must be agile and committed to their own ongoing professional development.To address the needs of executives of Chinese state-owned enterprises and private organizations, as well as multinational companies doing business in China, Harvard Business School offers a portfolio of Executive Education programs developed in cooperation with leading Chinese universities that are offered in at our state-of-the-art Harvard Center in Shanghai. Whether delivered in Shanghai, Boston, or Mumbai, the HBS learning experience is marked by our innovative approach to executive education. In every program, we expose executives to the best in global business practices, engage them in new problem-solving frameworks, and prompt them to retool and reframe their thinking. At the same time, we help executives recognize patterns and improve their analytical skills, empowering them to make informed decisions in the face of high uncertainty and information overload. Finally, we expand their thinking through intensive engagement with a diverse group of global peers.Not only do we regularly update all programs with the latest research and new best practices, we also introduce new programs that refl ect the evolution of the business world. For example, our newest program Financial Strategies for Cross-Border Expansion (page 15) explores the complex fi nancial challenges involved in expanding into other markets, while our Leadership and Corporate Accountability program (page 23) examines the importance of corporate governance in today’s global environment.Whatever your role or industry, this comprehensive set of programs will deliver the leadership skills you need to navigate changing business conditions, respond quickly to emerging opportunities, set a firm direction, and improve your company’s operations in China and around the world. 34下列各项特点展示了哈佛商学院高级管理培训在发展领导力方面的独特品质：案例教学法：生动学习，深入实际案例教学法是哈佛商学院在培养领导力方面最独特的教学手段，这是一个引导学员如何对复杂的商业问题进行评估、分析并采取行动的主动学习模式。

21世纪最佳企业管理典范-海尔中国造21世纪最佳企业管理典范彦建军胡永时报出版社海尔简史•1984年成立.•从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.•在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.•营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币. •2000年品牌价值320亿人民币.•产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.•正式被写入哈佛案例的大陆企业.•十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.张瑞敏谈领导>员工的素质就是领导的素质;>你可以不知道下属的短处,却不能不知到下属的长处;>部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;>只有落后的主管,没有落后的部属.张瑞敏谈领导赛马而非相马」.>最好的人才机制是「创造出能让员工>管理者最重要的一项责任就是发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.张瑞敏谈人才1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白「在大陆的环境下,关键是要让每个人,创造一个发挥个人能力的舞台,这样,就永远能在市场上比对手快一步.」张瑞敏的逆向思考☼张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考,当他碰到问题时,他不是把手指头指向别人,而是指向自己, 并给自己挑战,追求突破.观念革命>张瑞敏说:「我经常思考这样一个问题,大陆改革开放为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字: 观念革命. 」哈佛的案例教学Ø采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈.Ø这种方法的目的是启发学生的智慧,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考.Ø它对教师和学生同样富于挑战性.企业文化数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题.Ø藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：1.企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.2.企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.海尔成功的八大秘诀1.「要嘛不干,要干就要争第一」--追求卓越的企业文化.2.「明天的目标比今天更高」------日清日高的素质管理.3.「人人是人才,赛马不相马」----重在行动的人才观念.4.「先谋势,后谋利」----------------高标准的品牌方针.5.「否定自我,创造市场」---------以变制变的创新策略.6.「卖信誉而不是卖产品」----------真诚到永远的服务.7.「内有文化,外有市场」-----吃「休克鱼」的扩张方式.8.「国门之内无名牌」-----------先难后易的国际化战略.太平洋大道>林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言：「地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海.」>走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为：「太平洋大道」.阿达：「故事中藏有文化,文化要有故事.」, 「来,我跟你说,当初这条路为什么叫……….」人本企业的主要特征1.在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.)2.推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力.(企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.)3.把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.核心价值观----创新>一般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观.>海尔的价值观是什么呢？只有两个字：创新.>张瑞敏说：「创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡.」>这种「组织的和谐性必须被不时的失衡所替代」的原则,是海尔管理的精髓所在.企业文化>只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.------哈佛大学教授柯特文化长>海尔可说是全世界第一家设立「文化长」(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓.>张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释.>他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任.海尔的企业文化>人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来.既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.企业文化与休克鱼>海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是:>购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心.>他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指标.吃休克鱼>在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.>所谓「休克鱼」,是指硬体条件很好,但管理跟不上的企业.>它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.吃休克鱼—红星电器实例>红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台.>一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整体划归给海尔集团.>并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生. >海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻「企业文化先行」的战略.OEC管理内涵卖信誉,不是卖产品.1.以市场为中心,2.降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出.目标量化分配到个人.3.每天做计画,将事件案例教育>新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币. >集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 「…从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场. ……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》…」>「海尔人」为此发动了一场大讨论.>企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.>同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.>全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.海尔现场管理的精随>责任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.张瑞敏掌握工作的想法>发现关键的、能影响全局趋势的小事, >紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了.海尔企业文化三层次>张瑞敏这样定义企业文化:「企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观.」>海尔将企业文化分为三个层次:1.最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务品质等等.2.中间层是制度行为文化.3.最核心的是价值观,即精神文化海尔精神与海尔作风>海尔精神是:「敬业报国,追求卓越」,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流.>海尔作风是:「迅速反应,马上行动」,有点类似于张瑞敏所奉行的「慎言敏行」, 更有点像是「服从命令听指挥的部队作风」.设计师&牧师>海尔的「文化长」其实也可以说就是张瑞敏本人.>美国有一家报社的记者访问张瑞敏说:「你在这个企业中应当是什么脚色?」>张瑞敏回答:1.第一应是设计师,在企业的发展过程中,使组织结构能够适应于企业的发展.2.第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.想法与行动只要张瑞敏有新的想法,他的>在海尔,副手就开始动脑筋去实现它,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.领导者与企业文化辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点:>领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人.>评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度,还要看他们执行和维护计画的品质.文化领导者>领导者透过以下的途径充当文化领导者:1.确定和传播核心的价值观和原则,以制定组织的行为方式和指导企业的决策.2.详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为,并通过模范作用和影响来领导.3.发展一种方法,让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应.4.确保合适的监督系统处于合适的位置上,辨别并发扬可取的行为、逞罚不良的行为,无论这种系统是有形的或是无形的.企业文化与经营业绩>企业文化为什么能提升经营业绩?带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一1.企业文化能致的步调.有共同的价值观念2.企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员和行为方式,使得他们愿意为企业出力.提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适3.企业文化还合积极创造的压力水平.企业文化力量指数>如何判断一个企业的文化力量是否雄厚?哈佛商学院的研究人员提出了「企业文化力量指数」的概念,指出强力型企业文化的特质:1.公司的经理们是否经常谈论自己公司的「模式」或行事方法?2.这家公司是否将自己的价值观以准则、口号等方式公诸于众,并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循?3.这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作,或是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行操作?让淡季不淡Ø有一次张瑞敏问常务副总裁杨绵绵有没有办法「让淡季不淡」.就这么一句淡淡的闲聊,竟让杨绵绵>张瑞敏构思出一个新产品和一套全年销售的办法.>例如设计出一种体积小的夏季洗衣机.Ø阿达 : 要为「可能性思考」找支撑:不要为「不可能」找理由.「战略」好,也要有「战术」、「战斗」做支撑,才能有作为.媒体与学校没有媒体和学校支援的革命,几乎注定要失败.Ø历史的教训证明,Ø海尔企业文化中心,就是一个集媒体和学校于一身的地方.刊物「海尔人」之外,还包括张瑞敏的讲话和公司宣传品之类的各种Ø媒体的概念除了印刷物.传播福音的礼拜堂,负责把海尔的管理理念和Ø把文化中心视为学校,是因为它很像价值观注入整个组织.开放的沟通渠道.Ø文化中心为张瑞敏和海尔的基层员工之间提供了一个简单的理念一海尔理念—海尔只又创业没有守业.Ø海尔精神—敬业报国,追求卓越.Ø海尔管理模式—迅速反应,马上行动.Ø海尔管理模式—日事日毕,日清日高.Ø海尔人才观念—人人是人才,赛马不相马.Ø海尔用工制度—三工并存,动态转换.Ø海尔市场观念--「市场唯一不变的法则就是永远在变」、「只有淡季的思想,没有淡季的市场」、「卖信誉不是卖产品」、「否定自我,创造市场」.简单的理念二Ø海尔名牌战略—要嘛不干,要干就要争第一;国门之内无名牌.Ø海尔品质观念—高标准,精致化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人做出来的. Ø海尔售后服务理念—用户永远是对的.Ø海尔资本营运理念—东方亮了再亮西方.Ø海尔国际市场战略—先难后易.Ø海尔发展方向—创中国的世界名牌.讲求实效的理念如果拼了命,什么问题都没有解决,就谈不上卓越;任何没有结果的形式都是无效的,我也不提倡这种无效的劳动.Ø我们讲的是:「凡是豫则立」的效果论.Ø就拿设备来说,如果平时就不认真研究做好管理,它必然会出问题.等出了问题再去花三天三夜拼命抢修,不但不能表扬,还要追查责任.重复简单的想法奇异总裁威尔许说:一旦你有了一个简单坚定的想法,只要不停地重复它,终会使之实现.提炼、坚持、重复----这就是你成功的法宝.持之以恒最终会达到临界值.自省六问Service MASTER公司副总裁波拉德说,管理者应该经常问自己:1.当我领导别人时,我也准备为他们服务吗?2.当我启发别人时,我聆听他们了吗?3.当我教育别人时,我有没有学习?4.当我期待别人跟随时,我有没有投入?5.当我期待优异的表现时,我有没有从平凡开始?6.当我期待利润时,我有没有帮助别人发展?亲自体验ØService MASTER公司副总裁波拉德刚上任时,第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊、病房,甚至厕所和马桶. Ø他的反应可想而知:「我从来没有听说过一个公司会用这种工作训练它的高级行政人员!」Ø后来他体认到,如果你是一家服务公司的管理人员,你的培训就应该包括第一线的劳动,体验那些要被你管理的人的工作.上行下效中国人讲「上行下效」,张瑞敏的办公室像个科长,下属各大总公司的总经理就不好意思弄得像个局长.Ø只要树立起榜样,下属肯定会成为领导者的翻版.将军赶路不追小兔Ø做是应该不争一日之短长.Ø我做是是有目标的,不达到这个目标,我就不分神.Ø将军赶路不追小兔.学习压力Ø学习的压力首先来自市场.Ø练为战,不为看.Ø只有抓紧每一分钟的时间,来提高自己的综合素质,使自己的知识水准、认识能力、判断能力都进入一个高的层次,才能适应市场的变化.狮子与鹿威尔许要的是市场竞争力,这源于他的危机感. Ø他在内部贴了一张画,一只狮子和一头鹿.狮子说我虽然十分强壮,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也会像鹿一样.Ø鹿说,狮子对我是最大的危险,我今天如果不努力奔跑就会被吃掉.Ø他的意思是告诉人们,不管你是强者还是弱者,都要努力去做.Ø将危机感转化为一种非常强烈的市场竞争意识.革命革命都已经成为一种生活方式. Ø无论在奇异还是海尔,在必须变革之前做出变革」的哲学.Ø威尔许奉行一种「Ø甚至在大获成功之后,他还说:「对于我们企业现在处于什么地位,我全然没有把握.」永远战战兢兢,永远如履Ø而张瑞敏提出的海尔竞争理念「薄冰」,与奇异的作为如出一辙.压力&动力Ø冰箱一厂设备老化,日产六百台不仅是生产能力的极限,也是员工心理的极限.Ø而厂长李克进却硬是打破这个极限,把日产量提高到八百台.Ø为此,他动员全体员工整整花了一年时间,使每台操作工的操作动作缩短十二秒.Ø他本人信服张瑞敏的一句话--「不断给自己加压,压力在某种程度上就是动力」.Ø他说,要超越生产能力的极限,首先要超越自我素质的极限.阿达—潜能无限,除非你画地自限;心有多宽广,世界就有多伟大;你的成就,无法超越你能想象的尽头.海尔管理模式Ø我的管理公式是:日本管理(团队意识和吃苦精神)加上美国管理(个性舒展加创新竞争)加上中国传统文化的管理精髓等于海尔管理模式.Ø阿达:有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。

1. 第一應是設計師,在企業的發展過程中,使組織
結構能夠適應於企業的發展.
2. 第二應是牧師,不斷地佈道,使員工接受企業文化,
把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合貣來.
海爾中國造P045
正大光明 公正無私 幫助別人 成尌自己
26
正
想法與行動

只要張瑞敏有新的想 法,他的副手尌開始動腦 筋去實現它,中級主管、分公司、相 關的員工也隨之出動,把張瑞敏無 形的想法變成有形的業績.
1. 最表層的是物質文化,即表象的發展速
度、海爾的產品、服務ห้องสมุดไป่ตู้質等等.
2. 中間層是制度行為文化. 3. 最核心的是價值觀,即精神文化.
海爾中國造P044 正大光明 公正無私 幫助別人 成尌自己 24
海爾精神與海爾作風
海爾精神是:
「敬業報國,追求卓越」,
講求個人價值與集體利益、國家命運融為一 體.不做則已,要做尌做第一流.
12
正
核心價值觀----創新

一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這 都只是表陎的東西,最根本的是企業的核心價值觀. 海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字： 張瑞敏說：

創新.
「

創新 尌是要不斷戰勝自己,也尌是確定目標, 不斷打破現有帄衡,建立一個新的不帄 衡,然後在新的不帄衡的基礎上,再建一 個新的帄衡.」 這種「組織的和諧性必頇被不時的失衡所 替代」的原則,是海爾管理的精髓所在.
購併生效之後,海爾派去的
正大光明 公正無私 幫助別人 成尌自己 17
海爾中國造P039
吃休克魚


在被併購的企業裡,把海爾的模式進行複製,可
以抽象的總結為吃「休克魚」的方法.