经典人力资源管控案例

经典人力资源管控案例——2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。

此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。

在这一系列辉煌的背后，如果仔细考察，你会发现复星集团是一个异常年轻的团队，除了郭广昌38岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁~37岁之间。

然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。

如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的呢？“”作为复星的灵魂人物，担任过复旦大学团委干部的郭广昌，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专，那么为什么其他人会选择他担任复星的领导者，他又是如何凝聚这个年轻的团队的呢？在面对专业性很强的产业进入与退出时他又如何判定呢？对于创业团队中谁当老大，往往会影响到企业的持续发展，如果解决不好，就有可能造成团队人员分道扬镳，企业崩塌。

郭广昌能稳坐复星头把交椅，其大股东的身份当然是原因之一，但与很多团队最终解散相比，复星团队能稳定发展上十年，已经超越了大多数亲兄弟式的家族企业，是否是大股东显然不是最主要的原因。

从团队二把手梁信军的多次公开表述来看，郭广昌无疑具备了一个团队领导者的综合素质：首先他情商高，具有较大的包容性，能很好的整合团队，并让团队的每个人都能畅所欲言；第二，他不独裁，能给大家适当分权，很好地进行协调，满足了团队成员的参与欲望；第三，他有较强的使命感，在战略愿景上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，提出一个新的像大山一样的目标；第四，他的个人决策能力最强，看问题比较准，而且年长几岁，威望最大，大家都服他。

除此之外，他善思辨，新奇的想法从来不断也成为原因之一。

由此可见，相比团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人来看，专业性不强，但综合素质和情商高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的一把手。

另外，这一条件，似乎也是适合复星多元化发展的有利因素。

“身无长技”反而给了郭广昌最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家，这就逼得郭广昌必须要学会用人。

现在，郭广昌已经在复星提出了一套自己的用人哲学——“拜师”，把引进人才当作引进“老师”，认为企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。

另一方面，为了防止“拜师” 哲学阳奉阴违，流于形式，郭广昌还郑重强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。

如此一来，对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成压力。

还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。

复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。

企业高层的核心任务是什么？不同的企业任务不同，但多数企业往往还是在强调“做对事”，通常意味着是选项目上，而复星高层的主要任务是选人，而不是做事。

他们认为企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。

而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。

二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。

二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。

复星的程序是：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。

如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。

这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。

复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。

复星实业总经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。

在他们看来，好的团队比产业机会更重要。

有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。

因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。

就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。

那么，什么样的团队是复星需要的呢？汪群斌总结了这样几个标准：首先看这个团队有没有一个行业领军人物；其次，这个核心团队有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑；第三是有没有一些理想和抱负；第四就是讲不讲游戏规则。

由于各个行业的专业性很强，特别是对多元化产业集团来说。

而且即使请来了各行业专家，但是决策是如何做的，最终都会影响到决策的效果和效率。

在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。

这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。

这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。

在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。

目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。

若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有4人投反对票，原因可能有以下几点：１.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。

最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。

而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。

再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。

这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。

既然要找就要找专家，怎样才能吸引各方专家光顾，并流连忘返呢？复星集团副董事长梁信军称“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。

”再看一下福布斯2005中国富豪榜我们还会发现，复星集团中，上榜的不仅只郭广昌一人，还包括37岁的梁信军（第25位），36岁的汪群斌和范伟（同列第115位），5人创业团队中，只有最小的谈剑还未进入富豪榜。

对于以复旦师生为主的元老们稍微好办，但是随着复星事业的高速扩张，要引进大量知名的企业家空降兵进来怎么办？很多企业家在引进空降兵和职业经理人的时候都有顾忌，主要不是怀疑他们的智慧和能力，而是担心他们缺乏对企业的激情和感情，因为激情和感情是需要时间来培养的。

为了找到合适的人选，复星在找人的时候，首选就是要找那种充满激情的人，并且宁愿长时间与对方耐心沟通，沟通工作做足了，对方对复星有了充分的了解和认同以后再进来，否则即使暂时割爱也不惜。

另外，“空降兵”还会带来很多其他问题：一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。

复星的经验是在组织架构上，预留空间。

郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。

”所以，复星在建设组织架构时，充分考虑到了既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动、动态平衡的问题，以给企业急剧扩张准备空间。

事实上，很多知名空降兵的进来也为复星带来了相当可观的发展空间。

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。

高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。

高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

复星为了获得现在的人力资源总监就是费了相当大心血的。

最初他们是从1995年起就开始接触，但当时付不起他的薪酬。

后来一直保持沟通，直到2000年，企业的各方面条件成熟了，复星才邀请他加盟。

这个过程，虽然缓慢，但彼此之间有充分的了解，从而使今后的合作更长远。

与空降兵不同，由于被收购而进入复星集团的管理人员怎样激励呢？一旦这个问题解决不好，很容易导致收购或整合困难，甚至由于他们的阻挠而失败。

复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。

复星集团为进入钢材行业，以控股的形式进入南钢后，原来的专业管理团队继续存在，只是充实了更多国际化的团队进去，让公司变得更专业，在财务管理等各方面让它变得更优秀，并提供各方面的资源支持。

复星在人才的运用上破除“老死不相往来”，不用南钢人的观念，而是全方位的来考察南钢的人才结构，从全世界的角度来吸引最合适的人才。

对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。

现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。

“复星医学”的股份就是这样安排的。

该公司原本为“上海复瑞房地产开发经营公司”，后转向做诊断试剂，于2002年11月进行增资，“复星实业”增资8075万元，占95%股份，“广信科技”和自然人朱耀毅各出资200万元和300万元，分别占2%和3%的股权，将“复星医学”的注册资本增至1亿元。

这里，自然人朱耀毅目前是“复星实业”的副总经理，同时还是“复星长征”的总经理。

而“复星长征”，原本由“复星实业”直接持有75%的股权。

为了将作为总经理的朱耀毅的利益与“复星长征”保持一致，“复星实业”在2005年6月份将持有的“复星长征”75%股权以账面值5721万元转给了“复星医学”，由于朱耀毅持有“复星医学”3%的股权，这样他也就间接持有“复星长征”的股权。

此外，在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们也发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。

有激励并不一定能保证经理人的忠诚和效率，因此必须辅以监督，有监督自然也就得有明确的授权，否则就会一放就乱，一收就死。