探路家电零售行业的供应链管理

Ｓｕｐｐｌｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ＞供应链管理　探路家电零售行业的供应链管理　不单单是由于零售商一方面的精心运作，更是来自于零售商跟供应商的充分互动，　产生了非常有效、成熟的市场机制。　

赵艳丰Ｉ文　

７８　从上世纪七十年代开始，国外的家电零售行　电机，这家公司拥有２５００家店，仅仅是一年的　业就得到迅猛的发展，在美国贝恩公司２０１４年　营业额就超过１兆日元，在２０１４年其整个集团　全球零售行业调查报告中显示，当下一些发达国　家家电零售业已经进入了成熟期，这些企业有一　个共同点就是皆注重低成本运营以及提高顾客　服务水平。即使已经这样，这些大型家电零售连　锁企业的零售额仍然增长强劲，年复合增长率达　２０％以上，这一方面表明了家电零售企业基于　内需的增长前景可观，但另一方面也展示了美日　这些发达国家的大型家电零售企业确实具有雄厚　的经营实力，它们的管理技术水平也值得我们学　习。　例如，日本第一大家电零售连锁商——山田　的毛利达到２Ｏ％。这样的一个过程中，不单单　是由于零售商一方面的精心运作，更是来自于零　售商跟供应商的充分互动，产生了非常有效、成　熟的市场机制。这种供应链管理模式能形成双赢　的竞争局面，使得山田电机能够实现这么高的营　业额，在那么大的覆盖面之下获得如此高的利润　率。　

美国家电零售业的经验　美国的家电零售业经历了上世纪七八十年代　连锁零售的高速扩张、九十年代行业整合期、　二十一世纪寡头垄断的行业格局。在上世纪８０　年代，家电零售企业凭借大卖场和连锁经营的　优势，迫使百货店、小型店铺纷纷退出家电经　营，但整体而言，家电零售业比较分散。九十　年代进入行业整合期，行业集中度迅速提高，　１９９６年百思买（Ｂｅｓｔ　Ｂｕｙ）成为最大家电零售　商，二十一世纪百思买的龙头地位得到稳固，其　２０１　４年市场份额接近３０％，前三家家电零售企　业的市场占有率达到６５％，美国家电零售业寡　头垄断格局形成。　美国的家电连锁巨头在实行大范围扩张时，　十分重视从顾客的角度出发，多收集顾客的意见　例如商品品类、选址等反馈资料，从而获得众多　忠诚顾客。同时企业也很注重降低日常运营成本，　实施成本领先战略，美国两家著名的家电连锁店　百思买和Ｃｉｒｃｕｉｔ　Ｃｉｔｙ都实施成本领先战略，为　了在低毛利的情况下仍然有理想收益，它们加强　管理，企业之间和企业内部很注重信息流的畅通，　家电零售企业联合家电生产厂商（供应商），共　同降低成本，从而达到“双赢”。　日本家电零售业的经验　在家电零售方面，日本和美国一样，最终同　样形成了由少数几个家电零售企业独霸市场的竞　争格局。日本家电零售市场在七十年代以制造商　系列店为主导，专业连锁店刚处于起步状态。　八十年代中期，日本家电市场趋于饱和，专业连　锁店开始发挥综合服务、品种齐全优势，初步具　备与制造商系列店相抗衡的能力。九十年代初，　小岛电器和山田电机迅速在全国展开，且市场份　额和利润迅速增大。九十年代中后期，日本家电　零售市场竞争加剧，整个市场还处于整合阶段。　进入二十一世纪，山田电机、小岛电器和ＢＥＳＴ　电器等连锁专业店的市场地位逐步稳固，整体市　Ｓｕｐｐｌｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ＞供应链管理　场份额达到８０％左右。　在供应链管理的实践中，日本家电零售企业　特别重视对顾客需求的洞察，首先它们将店铺按　照各个地区店铺的顾客特征进行分类，然后根据　同一类店铺中确定其商品营销方针，并按此进行　商品组货。如此一来，经销商便可因地制宜，开　出与当地顾客购物需求匹配的卖场，进而通过高　效的物流管理系统，加速库存周转，从而尽可能　的减少缺货和库存积压。企业也同样注重与供应　商建立友好和谐合作关系，小岛电器就通过它与　供应商的良好合作关系，让厂家生产小岛设计规　划的商品，作为专供独有商品进行销售。小岛电　器和山田电机等连锁企业充分发挥了在销售、进　货、服务、组织管理、运输、员工教育等各个方　面的优势，进而体现大型店的综合全面服务、品　种齐全的优势。　

对中国家电零售业的借鉴　在客户服务管理方面，不管是美国连锁家电　零售商霸主百思买（Ｂｅｓｔ　Ｂｕｙ），还是日本家电零　售商的巨头山田电机，都是以低成本、高效率以　及客户导向为目标的管理模式。要知道，大型家　电连锁零售商的生存基础是低成本或成本领先战　略，发展基础是优质的服务保证，服务可以说成　为大型家电零售企业的命脉。　在库存管理方面，日本著名ａ，Ｏｄ￣岛家电量贩　店可以说是我们的榜样。小岛是以畅销商品为核　心，极力做到让畅销商品不缺货，另外通过厂家　的包销单品、特供商品和进口商品来实现卖场的　商品差异化经营。在促销方面小岛十分强调服务，　小岛在采购时强调批量折扣优惠。小岛电器还着　手与厂家建立友好合作关系，即改变对立关系而　走向合作伙伴关系，小岛也利用与厂家的合作伙　伴关系，让厂家生产由小岛策划的商品作为专供　

２０１５　ｌ　７９　Ｓｕｐｐｌｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ＞供应链管理　商品投入市场销售。　在运输管理方面，美日这些家电连锁巨头都　是以顾客为导向，产品、服务方面，讲究个性化的：　人力资源、售后物流等方面则强调标准化。连锁　企业犹如一颗大树，能否成功取决于根部。比如　物流系统，国外连锁完全实行了标准仓库标准货　架、条码化管理、自动存放、自动分拣，然后才　是表象上顾客所接触到的价格、广告等。　从以上案例我们可以看出，美日家电零售企　业在不断扩张时，它们非常强调提升企业的供应　链管理能力，采取先进的管理模型、使用现代化　的技术手段、通过以顾客为中心的营销战略、与　供应商建立友好合作关系进而达到双赢等等，这　些措施都是它们在规模不断扩张、管理难度进一　步加大情况下获胜的利器。美日家电零售企业的　成功也证明了供应链管理在企业规模扩张时发挥　着巨大作用。　尽管近几年，国内家电零售企业的供应链管　理水平有了很大进步，但与美日这些发达国家相　比，我国家电零售企业的供应链管理依然处于起　步阶段，家电零售企业和家电供货企业缺乏良好　合作关系与协调性。　美日发达国家的家电　连锁巨头更倾向于跟　供应商建立友好双赢　关系，而我国家电零　售企业更倾向于从供　应商那里获得利益，　管理思维差异巨大。　所以，我们国内的家　电零售企业应充分借　鉴美日这些家电连锁　巨头的管理思维，来　不断地提升自身的供　８ｏ　应链管理水平，赢得竞争优势。在具体做法上　笔者认为还需注意以下两点：　１、建立与商品类型匹配的供应链　供应链可以分为效率型和反应型两种。在家　电零售企业的商品体系里，一些功能性商品譬如：　冰箱、洗衣机、空调、彩电等，它们的生命周期长、　需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近　乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流　成本可以忽略不计。家电零售企业对于这些商品　的供应链管理应侧重在：降低物流成本，通过与　上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补　充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的　选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有　效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最　小化和效率最大化。因此可以明显看出，功能性　商品要求效率过程，家电零售企业对传统大家电　品类商品就应当采用效率型供应链。　创新性商品主要包括时尚数码、电脑、手机　等更新换代较快的商品品类。对于家电零售企业　来说，这些商品能够带来较高利润，但是由于其　生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确　预测，并且大量山寨廉价品的出现会削弱创新商　品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新　颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。对　于这些３Ｃ产品来说，选择供应商要考虑的不是　低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力　的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度快　和灵活性高，以最大限度地减少市场需求的不确　定性给企业造成的损失。换句话说，电脑、手机　这些３Ｃ商品的销售就如同卖海鲜，要保证货品　的新鲜，就需要对市场需求的快速响应，高速的　周转，少而多波次的补货。由此可见，创新性商　品要求灵敏反应的过程，这类商品就应当采用反　应型供应链。　２、基于供应链整合的库存管理策略　随着全球经济一体化，企业面临恶劣经济大　环境，遭遇消费者消费习惯的巨大转变，我国的　家电零售企业依靠传统的供应链模式来巩固市场　份额已越发困难，只有不断创新，摸索适合自身　情况的供应链模式，有效整合资源，才能提高核　心竞争力，在市场开拓中占领先机。　我国的家电零售企业与美日家电零售连锁巨　头之间的根本差距就在于经营思维上，所以我国　企业必须从转变盈利模式开始，与供应商建立互　信机制，与供应商一起联合营销，整合供应链的　业务流程，最终构建起新型的合作关系，实现双　赢的目标。　国内的家电零售企业在整合供应链的过程　中，往往是库存问题比较突出：库存成本居高不　下，库存周转率低，缺货率高是普遍现象。家电　零售企业要想成功实现整合供应链目标，真正做　到供应链成员企业利益共享、风险共担，合适的　库存管理策略选择是十分关键的。　举个例子，很多家电零售企业的门店经常会　Ｓｕｐｐｌｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ＞供应链管理　出现畅销品断货情况，门店抱怨销售好的商品却　缺货严重，而另一个方面，在其仓库却有大量存　货积压。由此造成整个库存周转周期长，库存成　本居高不下，由于家电商品更新换代频繁，而蕴　藏了极大的存货跌价风险。家电零售企业要改变　这样一种局面，就需要建立预测与补货策略，通　过采用一系列的技术模型，覆盖整个供应链的合　作过程，与供应商伙伴共同管理业务过程、共享　信息，并以此来改善与供应商之间的关系，进而　提高预测的准确度，达到提高供应链效率、降低　库存、减少缺货的目的。　在具体做法上，家电零售企业需要对自身的　物流仓库网点进行优化，根据门店在区域的地理　布局情况，设置地方中转仓库，对于传统大家电　品类的商品，实行与供应商联合库存管理策略，　多店共享库存；对于消费类电子商品，比如电脑、　数码、手机等创新、时尚产品，对市场需求的敏　感度高，产品生命周期短，需要快速周转，因此　采用多频次、小批量的配送方式满足门店的商品　需求。家电零售企业需要与各生产厂家分别从不　同的角度收集不同层次的数据，双方反复交换数　据信息来持续改善制定需求预测的能力，以此得　到基于真正来自一线消费者需求的共享预测。这　个共享需求预测可以作为家电零售企业和制造商　的所有内部计划活动的基础，能发现和利用许多　商业合作机会，优化供应链库存结构，提高顾客　服务质量。可以说共享信息最终真正实现了供应　链的整合。　总之，目前家电零售企业身上扛着高投入、　低回报的巨大压力，而且还要面对店面租金、劳　资的持续上涨，怎样在这样不利的大环境中捕获　一些机会，来提高运营效率和有效降低成本已经　迫在眉睫。因此，将发达国家先进的供应链管理　经验有效地移植到国内，笔者认为对我国家电零　售企业来说具有重要的战略意义。