W公司的绩效案例讨论

W公司的绩效案例讨论

W公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在 1998年以前，主要是从事出口贸易，即

从国内有关厂家采购产品卖到国外。 随着欧美市场开拓和出口量逐年增大， 为保证产品质量、 供货及时和降低采 购成本， 该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂， 企业发展势头很好， 人员也从最初的几十人发展

到 300 多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。

该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面 总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良” ），最后交

给人力资源部算完事。 至于奖金 （红包） 的多少， 基本是总经理老张一人说了算。 原先人少的时候倒也相安无事， 一是他对每个人情况都了解， 评价大体还算公正； 二是原先只有贸易这一块， 大家干的事差不多， 矛盾并不突出； 三是虽然声称奖金发放是根据贡献， 可实际上主要还是依据每个人的职务和资历， 而且差距不是很大。 尽管老张 要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可 大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各 个部门都对现行的考核方法有意见， 都觉得对自己不公平， 而且常常为此闹矛盾。 其次是似乎各个层面的人都对 考核和“红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说， “什么贡献业绩，干好干坏还不都是

老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害” 。

老张觉得这样下去也是个问题， 于是找来了新上任人力资源部经理王海： “你了解一下目前公司考核的主要 问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。 要求是三个， 一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求 是的评价；二是能调动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。 ”

王海刚刚MBA毕业，虽然才到公司，情况不大了解。但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，她对做好 这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，她决定先做一番调查。

她首先来到公司设计部。她知道这是公司的核心部门，也是老板最重视的单位之一。可最近这里跳槽的人 不少，成了老板的一块心病。设计部主任李钢一听到她的来意就发起了牢骚， “咱们公司的考核制度早该改了，

再不改人都跑光了” 。王海笑着说， “不改对你有什么影响？谁不知道设计部的红包是全公司最大的” 。李钢说，

“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，王欢年龄最小、到公 司最晚，工资也最低。可他去年一个人就开发了 4 个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金所

有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这 是什么话？王欢现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”王海说， “那就按每个人设计新产品的数

量发奖金就得了……” “没这么简单，”李钢打断她的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来 的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水 平根本找不到好的设计师。 我这里都是大学生， 招聘的时候他们最看重基本工资是多少， 与其他公司相比有没有 竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受；可不拉 开差距，分配不公平又难以留得住人。你是 MBA帮我们出个主意吧。”

王海哑然了，她一时还真想不出该怎么办。

从设计部出来， 王海找到了生产部经理老宋。 老宋原是一家大型国企的副厂长， 抓生产很有一套。 他说，“我 现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前 10%给双奖，后 5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行

末位淘汰。哈哈，实行下来效果不错。还是民营企业机制好，辞退人没那么多麻烦。多劳多得，不劳不得，谁都 无话可说。 ”他大手一挥，很自信的样子。王海知道老宋的绰号是“大吹”，便长了个心眼，又去找了生产部的 几个班组长和工人了解情况。 谁知大伙儿对目前的考核办法都一肚子意见。 班组长的意见主要集中在工时定额上。

W公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工 时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还 经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我 们。忙的时候忙死，闲的时候闲死，各个工序、班组情况也不一样，都用一个标准衡量，还搞什么末位淘汰，不 仅不合理，工人压力也太大。

“这事你们向老宋反映过么？” 王海问。“反映过， 可没用。 为定额的事情找到老宋， 他就毛估估， 随意性很大； 但考核时又卡得很死，让人没法接受。 ”“那你们说应该怎么办？”大伙儿面面相觑似乎也没什么好办法。

王海带着一堆问号离开了生产部， 她开始感到老板交办的事并不像开始想的那么简单。 她知道公司副总兼国 际部经理许宁是当年与老张一起打天下的元老， 对公司的情况最清楚， 或许他能给自己出些主意。 为使谈话有的 放矢，王海决定先找国际部其他人了解情况。

国际部对外称 W公司，有30多人。内部又分为欧洲部、北美部、亚洲及澳洲部等。公司的客户大部分在欧

洲和美国，近年来由于产品开始打入美国的连锁超市，出口增长很快，去年的出口额达到 3000 多万美元，其中

大部分产品是从国内采购的，少部分是自己生产的。因此，国际部的人很“牛” ，觉得公司有今天主要是靠他们。

国际部除一些销售经理外，还有不少文员（主要是些大专毕业的女孩子）负责传真信函、联系客户、接听电话、 打字录入等工作。按说国际部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是他们。近两年有好几个骨干跳槽，或是 到竞争对手那里，或是自己成立公司，这是让老张最头痛的。王海曾私下问过那些走的人究竟为什么离开公司， 得到的答案归结起来主要有，一是国际部的收入虽然在公司内部算高的，但与其他公司相比并不高；其次，对现 行的考核方式不满， 不知道评价的依据是什么？既不是根据各部门的业绩 （比如欧洲、 北美部的销售额是全公司 最高的，但年终奖差距并不大） ，好像又不是看每个人辛苦程度（比如加班加点，公司根本没有加班这一说） ；还 有他们没说出口， 但又是促使他们离开的主要原因， 就是公司的主要领导都是有公司股份的， 而他们辛辛苦苦干

了这么多年，只拿工资和奖金，心理上有些不平衡。 “我们不知道自己在这里干究竟为什么？”一个离开公司的 骨干这样说。

王海把了解到的情况向许宁作了汇报，许宁听了笑笑说， “他们说的是有些道理。可你想过没有，我们公司 的市场主要在欧美，客户比较稳定，而其他市场还处在开拓阶段，销售量很小，如果考核完全根据销售额，谁愿 意做市场开拓工作呢？说到没有加班费也是这样， 由于时差关系， 我们的许多工作必须在晚上进行， 白天反而可 能没什么事。我们只是要求你必须在规定期限完成任务，每天工作时间长短倒不重要。还有一点我可以告诉你， 正是因为欧美市场特别重要， 我们投入的时间精力也最多， 老实说主要的市场和客户都是张总和我亲自跑的， 一 些大订单也是我们亲自谈的，他们只是做一些联络、单据等方面的辅助工作。你说业绩究竟应该算他们的，还是 我们的？这就是我们在考核和奖金发放上一直采取模糊办法的原因， 有时考核太细未必效果就好。 至于股份……,

这好像不属于考核问题。其他部门的情况我不是太了解，不好说什么。不过现在的绩效考核方法确实有问题，是 应该做些调整。你先出个方案我们再商量” 。

王海转了一大圈，觉得公司问题多多，谁的话似乎都有道理，但又好像都有偏颇。究竟怎样才能制定一个 合理和有效的绩效评估系统，完成老板交给的任务，她一时有些茫然。

1、 W公司的绩效考核系统存在什么问题？

2、 为什么过去的一些考核方式现在行不通了？

3、 王海应该怎样考虑和设计 W公司的绩效考核系统？

4、 如果是你，你会怎么做，为什么？ 关关于一个绩效案例的讨论于一个绩效案

1、该公司绩效考核系统的问题如下： A、没有明确、合理的考核标准和指标、各个指标的权重。起码我从案

例里没有发现。B、没有考核相配套的其他制度或者说是措施。 C、考核没有发挥其应有的作用，没有起到传达

公司信息和战略方向的作用。 D最后一个，考核结果没有和员工收入挂钩。这一点是最明显的，也是员工最在

意的 第一个问题就 OVERT

2 、至于以前的考核方式为什么行不通，很明显，公司的绩效考核应该根据公司的战略调整和经营环境（内 部环境和外部环境）而进行调整。但是该案例员工从几十个人发展到 300 多人，业绩和规模都不断上升，人员结

构也非常的复杂。 公司过去的考核方式只是面对相当简单的业务和相对简单的人员结构， 当然适应不了现在的情

形了

考一下问题：考核的目的、公司提倡什么、目前业绩提高的最大障碍、全年和公司三年内的各自目标有事什么 我也来谈下这个案例，抛石引金.先谈下第一个问题，1、W公司的绩效考核系统存在什么问题？从案例背景表述

（第 2段）可以看到 ,这个企业是依照这样的程序进行的 :员工自评 -主管打分 -人力资源部统计 -奖金发放 . 这是这 个企业的考核的纵向程序 .而这个程序我们显然发现十分的不合理 ，首先不是以基层主管的对下属的评价为基础 ， 而是以下属自评为基础 ，

违反了考评的“考“和“评“的原则 . 而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的 问题有关 ， 即绩效考核工作的先后顺序的形成上 . 案例表现在考核项目与考核的指标设计里 ， 这个从设计部 ， 生产 部与贸易部的表述里可以看到 . 而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关 ， 即绩效考核工作的先 后顺序的形成上 .. 另外，在横向程序里 ，对考核结果的分析评定以及结果的运用 -- 在本案例里仅仅作为红包发放 的工具 -显然不是以绩效的持续改善为目的 ，而是单一的奖金发放运用 ，显然有欠恰当 .最后，在考核的反馈和实施 的纠正上也很不合理 -- 作为人力资源管理的一个输出系统 ， 绩效考核完全可以运用到人力资源管理的各个环节 ， 比如薪资设计等方面 （国际部门员工的跳槽可以反映这样的情况 ）， 而由于缺乏考核的反馈 （绩效面谈是其中的一 环）， 所以，导致因为考核引出的问题越来越严重 . 简单概括 1 缺乏系统的绩效管理系统 2绩效目的过于单纯 3绩 效基础工作没做好 （包括岗位责任的明确以及公司或部门目标的建立 ）.

王海的困惑 ， 现在在很多公司都有 ， 大多公司都是费劲心力搞了一套考核方案 ， 然后全员都用一种模式 ， 要么 最终打分 ， 要么最后得一个像是考试分数之类的东西 . 形成一种很直观的评价结论 . 可以采取二次分配的方式来 解决这个问题 想了一下 . 公司可以按产值或贡献将奖金划分到各个部门 再由部门进行二次分配 . 那就可以体现 差异化•而部门二次分配的方式需由 HRM进行指导具体的分配方式需逐个解决