基于企业集团的eHR项目实施方法研究

基于企业集团的eHR项目实施方法研究
摘要：随着全球化、信息化以及市场需求越来越呈现出多样性与多变性，企业之间的竞争已经演变成了对人才的竞争，企业越来越清醒地认识到，人力资源管理在企业管理决策中的核心作用。

因此，建立一个强大的人力资源管理系统是企业，特别是大型企业集团在人力资源管理中的必然趋势和要求。

关键词：企业集团 ehr 实施方法
中图分类号：f270.7
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）05-264-02
一、引言
目前ehr作为一种新型人力资源管理手段已经越来越被现代企业所接受，它能够通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及服务共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。

{1}在单一法人的企业中推动ehr实施已经有了很多成功的案例，但在企业集团特别是多级企业法人的企业中推动ehr系统的实施，依然存在各种各样的问题，要么系统建设期间推动缓慢甚至半途而废，要么系统平台搭建后不能正常投入使用，使得前期建设的大量投入成为浪费，有的不得不进行二次实施。

二、现状分析
1.作为一个信息管理系统，ehr系统并不具备很强的通用性。

虽
然企业人力资源管理的流程与内容都应有统一的标准，但不同性质企业之间，同一企业内部的不同业务模块之间会因人力资源管理的侧重点不同而应采取不同的管理方式。

因此期待系统即买即用是不现实的，它必须经过平台+模块+针对性开发的完整过程，才能达到企业人力资源管理的目的，特别是在企业集团的实施中，这一点尤为关键。

以薪酬模块为例，同一集团内，不同企业间采用的薪酬体系不尽相同，有薪点制、岗位技能制、计件制、计时制等等，要使模块的开发能够做到整体适用，就必须在前期参与到开发设计的工作中。

很多企业还不能认识到这一点，简单地认为关键点是在使用上，而错过了最初把关开发设计的过程，导致建立的ehr系统不能或者不能全部实现管理意图，使得系统使用变得难以推进。

2.ehr的施行是人力资源理念的革新，而非仅仅是工作方式的改进，更不能是简单地将人力资源管理流程用信息化的方式体现出来。

在实现人力资源管理日常事务流程的同时，更重要的是整合外部用于人力资源管理的种种资源，优化内部人力资源管理流程，并作为企业运作流程和工作关系的战略伙伴，为企业提供决策支持。

{2}而在很多企业集团的ehr系统实施过程中，更多关注放在了将繁琐的工作流程信息化，使行政事务实现无纸化上，忽视了ehr系统核心的作用和企业转变人力资源管理模式的真正目的。

3.在ehr系统建立的重要性被充分认识到以后，企业对系统建设一般情况都表现出相当的重视，领导会亲自挂帅，担任项目建设的负责人，会投入大量的财力、物力、人力参与建设。

但系统数据基
本完善以后，对后续数据的及时更新和维护就不那么受到重视，一段时间后，系统数据不再是最新状态，致使不能准确有效提供相关信息和数据，业务人员对系统的使用的积极性也会受到严重影响，最终使系统被搁置。

三、实施方法研究
企业集团的人力资源系统建设与一般性企业和其它类型组织不同的特点主要在于，其管控模式的异同带来的人力资源管理方式的异同，通常具有体系化、多元化、规模化的特点，把握好ehr系统建设中的实施方法，在系统建设的各个阶段有针对性地开展好工作，对企业集团ehr系统建设的顺利推进实施具有重要的意义。

1.明确目标。

在ehr系统立项建设前，有的企业用简单的办公软件对人力资源的相关数据进行管理，有的企业用erp系统内部的人力资源管理模块进行管理。

根据企业集团的发展，随着员工人数的增多、生产经营业务的多元化或者细分化，以及企业发展战略的需要，ehr系统建设被提上日程。

在系统建设前，必须明确企业的阶段性人力资源战略目标和远景目标，确定系统建设启动应该实现的基本要求，并为长期的远景目标奠定基础。

还应多了解供应商提供的服务情况和其长项是否符合企业对ehr系统建设的定位，应综合考察系统功能、方案可行性、供应商实力、服务水平和产品价格等方面。

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2.充分调研。

在明确目标以后，需要对企业集团各成员单位、各业务模块的人力资源管理现状和需求情况进行调研。

集团化管控的
企业，可能面临各成员单位间人力资源管理幅度、深度不一致的情况。

各成员单位作为独立法人实体，具有独立的人力资源管理权限，要在此模式下完全实现集团式的统一管理难度很大。

因此需要充分听取意见，了解需求，结合不同企业情况在充分满足现有人力资源管理优化流程的基础上，对模块、项目实施边界进行确定，并确定一个均衡点，将各单位的人力资源管理进度基本统一到一个平台上。

3.共同规划。

前期的规划工作，必须要结合供应商、企业人力资源部、企业it部门三方的力量组成项目组，分工合作共同完成，这样既能实现高效的沟通，又能准确将企业的意图和要求传达到位。

需要特别指出的是，作为专业的业务系统，企业人力资源部门应该发挥对业务模块规划的核心作用，一定要克服信息系统项目是it部门的工作的思想，充分发表意见，推动目标的实现。

4.组织实施。

前期规划完成后，供应商和企业it部门就开始具体系统的开发，系统建成后组织数据的录入以及针对不同模块的具体实施。

在此过程中应该重点关注的还有以下几个关键环节：（1）建立项目组内部沟通机制。

不能简单地认为项目的实施就是供应商的工作，虽然企业根据自身的需求选择实施模块，这使得整个ehr系统可伸缩性很好，但只有基于“客户化开发”的模块建设才能实现不同企业个性化的需求，真正为企业提供量身定做的解决方案。

尽管前期企业参与到项目规划中，但在开发过程中，定期的项目组内部沟通是十分必要的，项目组应该定期召开会议、实时
通过电子邮件通报项目进度，并针对录入数据规范、导入系统的数据标准等问题进行专题沟通。

只有各业务模块内的上下沟通等内部沟通机制的建立，才能使客户化开发具体落实到系统建设中。

（2）构建ehr系统循环流程。

建立利于系统维护更新的闭合循环流程，是保证系统有效使用和不断优化的关键环节。

ehr系统平台搭建以后，需要业务部门准确全面地将基础数据录用，并结合统计、报表等功能予以检验。

在正常投入使用后，实时的更新和维护数据是一项十分繁琐的任务，因此，必须建立有效的循环流程，从机制上解决数据维护主动性的问题。

（3）系统实施关键节点的把握。

系统模块开发完成后，进入具体业务部门的实施阶段，在实施过程中几个关键节点的把握十分重要。

一是做好业务人员培训。

要在系统实施中适时安排培训，时间上要做到培训结束后尽快使用系统进行操作。

另外，因为有的业务不是经常发生，所以要考虑业务操作流程与系统操作流程的时间点对接，避免因为长期不操作而生疏。

二是集中推进。

ehr系统组织实施的核心阶段就是基础数据的录入，系统中每个人可能需要录入上百条信息，是一项艰苦繁杂的工作，如果不集中人力和时间一鼓作气推动完成，时间拖得越长，实施的效果越差。

三是及时维护。

ehr系统的前期录入阶段仅仅是系统建设的开始，更重要的是系统的持续维护和数据的及时更新，这将关系到提供信息的准确性和有效性，是一个长期过程。

因此，必须建立行之有效的系统内部驱动循环，把维护数据的责任分配到每项业务工作，当系统与业务之间
能够建立“不更新数据就不能做业务”的紧密联系时，数据的及时更新就建立了内驱动力，系统的维护就形成了良性循环。

关键模块与其它模块的同步实施是实践中行之有效的方法。

比如薪酬模块作为基本模块，绝大多数企业都会选择在第一次开发中使用，因此，可以通过每月使用系统计算薪资，来推动个人与薪酬相关的数据都必须保持最新状态；再如报表系统，要求各类人力资源信息报表通过系统进行上报，直接从系统基础数据中取数。

如若不然，业务工作变成了“两张皮”，ehr系统将沦为一定时期数据的记录库，不仅不能实现系统功能，还将直接导致项目的二次实施。

四是建立系统维护制度，对数据更新、数据保密、系统的具体使用维护等工作进行规范，做到有据可依，不断提高系统使用的有效性和安全性。

五是重视后期维护的重要性，应保留ehr系统实施团队的主要成员，包括业务人员和技术人员，保障ehr系统日常安全、稳定和高效的运行，并及时处理出现的问题。

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四、结语
ehr的实施是一项系统工程，其综合性、系统性、整体性强，不仅涉及企业人力资源管理的工作，还涉及企业管理的很多方面。

在投入大量人力、财力的同时，要高度关注实施过程，尤其在多法人实体的企业集团中更是如此。

有效可行的实施方法将会使ehr系统建设达到事半功倍的效果。

注释：
{1}石彦周.对ehr人力资源管理软件系统的认知[j].信息系统工
程，2011（9）
{2}斯蒂芬·哈格.信息时代的管理信息系统[m].机械工业出版社，2004.
{3}张艳娟，集团企业ehr开发和应用的探讨[j].现代商业，2011（20）
{4}谭念莹.ehr实施过程的关键点[j].企业管理，2010（8）（作者单位：云南冶金集团股份有限公司组织人力资源部云南昆明 650224）
（责编：若佳）。