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一、问题提出管理大师德鲁克提出，目前的企业，并且包括其他现代社会机构在内，重心已转向知识工作者，他们在工作中需要使用的更多的是智慧、知识和经验，而不是发达的肌肉或灵巧的双手，他们往往是各个领域的专业人员，通过各种个人的方式为企业做出贡献，对企业的发展产生重大的影响，甚至决定着企业的存亡。
知识工作者对工作的方向、内容、质量以及方法承担直接责任，甚至完全责任。
某种程度上，可以认为他们是“管理者”，而非传统意义上的“一般员工”，不能用传统的那些针对体力劳动者的检测评估标准来衡量他们的工作情况。
如何对知识员工的绩效进行考核和评价？二、问题分析知识员工难于考核原因，在于其创造价值难以衡量，主要表现在：●工作流程难以规范，导致知识员工的工作投入价值难以评价。
知识员工的工作过程比较难以规范化和标准化，不同于对一般体力劳动者或操作型员工的管理，不能以标准化的工作流程进行控制与评价，因而导致了评价其工作投入价值的难度。
●价值创造活动的特点，导致知识员工的绩效产出价值难以衡量。
知识员工从事的是智力创造型的工作，其价值创造活动的结果往往难以预知，很难在事先为其设定明确的工作目标；更为重要的是，对这种价值创造成果较难预先设定统一的价值评价标准，也很难在其成果产生之后对其智力成果进行全面、合理的衡量。
●基于专业分工的合作，团队共同创造的成果价值难以量化区分。
知识的专业化，使得知识员工价值创造活动以“分工”与“协作”的形式进行，团队共同创造的智力成果中，很难量化地界定出某人具体贡献了“多少”。
但在对个人进行考核时，又需要明确其个人相对的贡献大小。
精细化、量化不可行，粗放式无法有效激励。
三、问题思考1. 知识员工绩效评价主体的转变这里，将经济学中的“利益相关者”概念与“期望”概念引入对知识员工的价值评价之中，尝试从另一个角度提出一个解决思路。
两个概念的界定如下：利益相关者――在此指直接的利益相关者，即与知识员工的价值创造有直接联系与利益关联的个人或者群体。
企业知识型员工的绩效管理研究在如今这个经济发展迅速的时代里，我国有许多企业对员工的管理也十分看重，尤其是那些企业知识型员工的绩效。
为了适应我国的经济发展，每个企业都为了更有效的管理员工而制定一些规则，作为规范员工的行为准则。
随着知识型员工的需求量日益增大，企业对他们的依赖度过高，导致很多企业对知识型员工的管理不够严格，并在此过程中呈现了一系列的问题。
本文将根据如何约束企业知识型员工进行分析总结。
标签：知识型员工;绩效管理;绩效考评;指标体系一、知识型员工绩效表现特征分析（一）工作成果不易直接测量和评价对于知识型员工的绩效要根据实际情况进行考量，他们是一个特殊的工作岗位，所以要客观的去分析每一位员工所拥有的自身价值。
他们不像一些普通的员工一样，工作有具体的分配，能力的大小一眼便能看得出来，他们的工作往往是一大群人在一起合作，只靠一个人是完不成的，这也正是问题所在，对于一个队伍集体完成的工作，必须要仔细落实在此工作之中，每个人所负责的部分，根据工作量的大小，才能准确的分析每一个知识型员工的绩效。
（二）追求自我实现对于知识型员工来说，他们本身的才华就高，对自己的能力也有一定的认知。
他们在工作的过程中，最大的希望就是能够通过工作，让自己的能力能够有所体现，他们想要得到周围人的认可，以此来实现自己的人身价值。
（三）注重团队合作在许多企业里，很多工作光靠一个人的能力是远远不够的，这就需要大家一起努力，才能达到目标。
所以，在工作安排的过程中，一定要根据每个人自身的优势去分配相应的工作，在工作的过程中，大家要齐心协力，心往一处想，劲往一处使，只有大家合作，才能完成任务。
所以团队精神在企业知识型员工之间来说十分重要。
二、企业知识型员工绩效管理中存在的问题（一）绩效考评指标体系不科学、不合理在现在这个经济发展迅速的社会中，很难做到“公平”二字。
对于一个企业来说，员工绩效的考评指标体系不够科学，合理。
在考核过程中，很容易掺杂一些个人情感，感情用事，这也让那些喜欢阿谀奉承的人占了很大的便宜，让那些刚正不阿的人吃了亏。
基于绩效特征的知识员工考核方法探究知识员工的绩效考核方法研究是知识经济时代企业管理的重点研究课题。
对知识员工先进行分类,然后在其绩效特征分析的基础上,对知识员工的考核方法提出三点建议,这对企业绩效考核具有借鉴意义。
标签：知识员工;绩效特征;考核方法在知识经济时代,知识员工是将自身知识资本转化成企业增值资本的主力军,是企业长期发展的支柱。
企业要想在竞争中立于不败之地,必须对知识员工进行有效管理,注重知识员工的绩效特征,采用合理的考核方法,激励他们将“知本”转化成“资本”,对企业发展发挥积极作用。
1 知识员工的分类美国管理大师彼得·德鲁克在1956年指出:“知识员工是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。
”随着知识经济时代的到来,知识员工指大多数白领,如管理人员、专业技术人员等,他们工作内容涉及管理咨询、科技研发、设计销售、法律金融等多领域。
知识员工重要特质是追求独立自主,崇尚个性和多样化,富有创新精神。
与普通员工相比,知识员工的需求具有显著特点:(1)知识员工追求工作独立性和自主性;(2)知识员工要求不断的学习和自我发展;(3)知识员工具有较强的流动性;(4)知识员工具有自我价值实现的需求。
基于知识员工的含义和特点,对知识员工的分类采用两个维度——职业转换的“柔性”和工作的非程序化程度,职业转换的“柔性”将知识员工分为管理类和技术类员工,工作的非程序化程度将知识员工分为程序性和非程序性员工,从而形成四类知识员工(如图一):第一类是技术类非程序性知识员工,如基础研究、应用研究人员;第二类是管理类非程序性知识员工,如中高层管理人员;第三类是管理类程序性知识员工,如基层管理人员;第四类是技术类程序性知识员工,如如医生、会计师、律师。
2 知识员工的绩效特征2.1 绩效结构对于绩效的认识,有的学者认为绩效是一种行为,有的认为是结果,但是更容易被大家接受的含义是对绩效较宽泛的界定:结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效。
知识型员工的绩效管理研究知识型员工是企业中非常重要的资源，他们能够解决管理活动中关键的技术问题，代表企业的核心竞争力和开发新产品的能力，是企业不可或缺的核心力量。
因此，怎样帮助知识型员工改进不足提高能力以及使他们保持较高的积极性和创造性就显得尤为重要。
标签：知识型员工;绩效管理一、知识型员工绩效管理体系存在的问题分析（一）对知识型员工没有相应的绩效考评制度大部分企业的人力资源部都把重点放在普通员工的绩效考评上，在他们看来知识型员工和普通的的员工没有非常大的区别，所以对于是否要专门为知识型员工设计绩效考评体系，并没有得到很大的重视。
同时又因为知识型员工大多是企业的管理层，但是进行考评的人员又多是知识型员工的下级或者同级，因此大部分考评人员考虑到如果认真的对知识型员工进行绩效考评，也许会使他们产生不被尊重或者是不被重视的感觉。
所以就算是有明确的管理条例规定，他们也只是走个过场而已。
（二）忽略了知识型员工的特殊性大部分的企业都没有考虑到知识型员工的特殊性，因此在管理上都是“一视同仁”，他们完全没有注意到知识型员工和一般的员工是有区别的。
在大部分企业中具有“知识型员工”这个概念的管理者是非常少的，绝大部分管理者并没有意识到知识型员工有着特殊的心理与行为规律，更加没有意识到对知识型员工进行特殊管理的重要性，所以仍然对他们采用比较传统的管理方法。
因此就导致大部分的知识型员工没有得到正确的激励，绩效考核的作用也就得不到发挥，甚至有些知识型员工因此对企业产生了不满。
（三）片面强调对知识型员工的物质鼓励大部分管理者的认知还停留在认为只要有够高的工资和够好的福利，就能够留住企业的知识型员工，就是因为有这种认知，所以很多企业打出了“高工资、高福利”的吸引策略。
在他们看来只要有够高的工资、够好的福利，就一定能真正的留住企业的知识型员工。
但是事实上，他们的工作最多只完成了一半，“双高”策略的确能吸引一些知识型员工，但是并不能真正的留住他们。
企业中知识型员工的绩效管理研究绩效管理是企业管理的重要工具之一，能够帮助企业管理者有效评估员工的工作表现、激励员工积极工作、培养和发展员工的能力，从而提高企业的绩效。
对于知识型员工来说，他们的工作主要依靠其丰富的知识和创造力，因此绩效管理对于知识型员工更加重要。
知识型员工相较于其他类型的员工，在绩效管理方面需要重点考虑以下几个方面：1.目标设定：由于知识型员工的工作往往具有一定的复杂性和创造性，因此需要制定具体的目标和指标，明确员工的工作内容和要求。
目标应该具有一定的挑战性，既能激发员工的积极性和创造力，又能保证目标的可实现性。
2.绩效评估：知识型员工的工作往往不太容易量化，因此在评估绩效时，需要采用多种评估方法，综合考虑员工的工作质量、创造力、团队合作等方面的表现。
除了传统的管理者评估外，还可以引入同事评估、客户评估等方法，从不同角度评价员工的绩效。
3.激励机制：对于知识型员工，激励机制尤为重要。
除了薪酬激励外，还可以通过提供培训和发展机会、提供具有挑战性的工作任务等方式激励员工。
还可以采用奖励制度，如年度最佳员工奖、创新奖等，以激发员工的积极性和创造力。
4.个性化管理：知识型员工的个性差异较大，因此在绩效管理时需要采取个性化的管理方式。
如针对员工的优势和兴趣进行工作分配，为员工设计个性化的发展计划等。
还需要及时关注员工的需求和问题，为其提供必要的支持和帮助。
5.反馈和沟通：及时的反馈和沟通对于知识型员工的绩效管理非常重要。
管理者应该与员工定期进行工作沟通，及时了解员工的困难和需求，并提供必要的支持和指导。
还要注意及时给予员工正面的反馈，鼓励和肯定员工的成绩和努力，以提高员工的满意度和工作动力。
知识型员工的绩效管理需要从目标设定、绩效评估、激励机制、个性化管理和反馈沟通等多个方面进行考虑。
合理有效的绩效管理能够提高知识型员工的工作激情和积极性，促进其个人发展和企业绩效的提升。
知识型员工绩效管理问题研究7000字摘要在知识经济时代，企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技,而在知识经济条件下,知识型员工扮演着关键的作用。
如何管理和激励知识型员工成为企业管理的重要方面。
知识型员不同于一般操作型员工。
知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人，他们具有自主性、创新性、流动性和复杂性的特点。
这就使得对知识型员工进行绩效管理具有一些特殊的问题和难点。
本文在论述了知识型员工的概念以及对知识型员工进行绩效管理存在的问题基础上，并提出了适合知识型员工绩效管理的有效方法。
关键词：绩效管理知识型员工管理激励目录一、知识型员工绩效管理概述5（一）概念界定5（二）知识型员工绩效管理的现状6二、知识型员工绩效管理中存在的问题及原因分析7（一）知识型员工绩效管理中存在的问题7（二）知识型员工绩效管理中存在问题的原因8三、知识型员工绩效管理的对策和建议9（一）鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标9（二）加强沟通,鼓励参与10（三）个体考评与团队考评相结合10（四）重视对知识型员工的激励11注释13参考文献14引言21世纪是知识经济的时代，企业的核心利润来源是知识创新者和企业家，他们都属于知识型员工。
知识型员工是21世纪企业管理特别是人力资源管理的重点，人们对知识型员工的重视提高到前所未有的高度，并且将越来越重视知识型员工。
人力资源管理要关注知识型员工，其重点是如何开发与管理知识型员工。
在这种背景下本文在对知识型员工进行探讨的基础上论述了如何对知识型员工进行有效的绩效管理。
一丶知识型员工绩效管理概述（一）概念界定1.知识型员工的概念最早提出知识型员工概念的是著名管理大师彼德•德鲁克（Peter Drucker），他认为知识型员工是指"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人";。
Frances Horibe 将知识型员工定义为"创造财富时用脑多于用手的人们";，她认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
知识型员工的绩效管理学号：姓名：任课老师：时间：目录一、选题背景二、知识型员工概述三、知识型员工绩效考核问题四、知识型员工绩效考核设计五、总结一、选题背景如今，我们人类已经步入了21世纪。
要说21世纪所发生的最重要最有标志性的改变，就是我们已经步入了信息时代。
正是因为信息技术革命彻底改变了我们的生活和工作模式，那么相应的，它也改变了我们的生产和管理模式。
信息技术革命使世界经济从主要依靠资源的工业经济向主要依靠智力的知识经济发生了转变，并将我们带入了竞争更加激烈的知识经济时代。
那么从人力资源管理的专业角度来看，作为知识和技术的载体——知识型员工，其在组织中的作用越来越突出，他们已经成为了21世纪人力资源管理的核心对象。
但是知识型员工作为一个群体，对比与传统的体力劳动者，存在着多方面本质的区别。
显然，传统的对于体力劳动者的人力资源管理模式在21世纪用于对知识型员工的管理已经显得捉襟见肘。
随着时代的进步，管理模式也应该及时的跟进，这样才能保证组织的高效率运作。
如今，如何管理知识型员工成为当前众多组织所面临的挑战和问题，也有越来越多的专家开始关注对与知识型员工的管理研究。
我认为，其中最难也是最关键的就是如何进行有效地绩效管理。
当今社会，越来越多的人开始认为绩效对于组织的员工更多的应该是管理手段而不是考核手段。
因为当绩效管理设置的科学合理时，能让知识型员工得到更大的激励和热情，也能让知识型员工更加高效率的开展工作。
知识型员工的绩效考核一直是众多专家学者致力研究的课题，并且经过了多年的研究，已经形成了一定得成果，甚至有些成果已经应用于实践并且取得了不错的效果。
而本文正是在阅读了一些对于知识型员工的绩效管理方面的文章的基础之上，通过对一些资料进行收集和整理，再加上一些自己阅读过后的思考而形成的。
主要是对知识型员工的绩效管理的一个浅析介绍，认为对知识型员工的绩效考核不能完全按照传统体力型员工的绩效考核方法，应该根据知识型员工的特点和性质做出一些变化。
如何运用目标管理法进行知识型员工的绩效考核摘要：知识型员工是企业的核心力量，承担着重要的工作职责，在企业的经营发展中发挥着重要的作用。
随着经济的发展，人们受教育程度普遍提高，组织中知识型员工的比重将越来越高。
工作性质的不同决定了工作成果、工作绩效的不同，既有可量化的部分，亦有不可量化的部分。
因此，绩效考核过程中，需要利用目标管理法综合地对知识型员工开展行之有效的绩效考核，以更好地激励员工，发挥员工的潜能，达到组织的经营目标。
关键词：目标管理法；知识型员工；绩效考核引言：知识型员工是指能充分利用现代科学技术提高工作效率，具备较强的学习知识和创新能力的员工。
知识型员工的工作主要是一种思维性活动，他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。
知识创新能力是知识型员工的核心能力，而知识创新能力现已成为企业的核心竞争力。
在知识型企业的管理中，对知识型员工进行科学的绩效考核是企业成败的关键因素之一。
本文将论述如何运用目标管理法进行知识型员工的绩效考核。
一、知识型员工的特点1、自主性知识型员工具有自己的专业特长，自主性强，在工作中强调自我引导，不喜欢上级领导的遥控指挥。
工作的顺利进行完全有赖于知识型员工发挥自主性，容易将个人目标与企业目标结合起来，注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业。
2、流动性知识型员工对组织的依赖性低，组织与员工是一种相互需要的关系。
知识型员工对专业的忠诚往往多于对组织的忠诚，他们一旦有了更高追求而公司又不能满足时，就会跳离原组织。
因此只有在共同价值观的基础上，将组织的发展规划同个人职业发展紧密联合起来，才能有效提高他们对组织的忠诚度。
3、创新性创新是知识型员工工作的最重要特征，知识型员工是在复杂多变的环境下依靠自己的知识，经验和灵感进行的挑战性工作，他们要应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
4、复杂性知识型员工的工作主要是思维性活动，工作过程以无形为主，工作并没有确定的流程和步骤，因此对工作过程的监督是没有意义也不可能。
浅析如何制定知识型员工的绩效考核指标摘要：作为现代企业主体的知识型员工，其绩效考核可谓是企业管理的一项重要内容,这又主要是通过绩效考核指标来实现，因此本文就如何科学的制定知识型员工的绩效考核指标进行了初步的探讨，以使企业绩效考核得到更加合理的发展。
关键词：知识型员工；绩效考核; 指标在知识经济社会，知识取代劳动力、土地等资本,成为关键性资源，而拥有知识和技能、并能以此创造财富和价值的知识型员工则成为企业的主体，并发挥着越来越重要的作用。
于是如何有效地吸引、保留和激励知识型员工，使其能为组织绩效产生最大效益，已成为企业管理者关注的焦点.而知识型员工的工作属于脑力劳动，其劳动过程不易监控、劳动成果难以测量和量化。
因此，要提高知识型员工的工作绩效，必须找到能正确衡量并有效激励其绩效的指标,建立起合理的绩效考核指标体系。
从管理实践上来看，要科学的衡量知识型员工的工作绩效一直是现代人力资源管理上的一个难题，尽管学者们一直在积极地探索知识型员工的绩效考核办法，也取得了一些研究成果,至今为止,也尚未形成一套行之有效的解决办法。
本文则在众多学者的研究成果的基础上对知识型员工的绩效考核问题进行了研究，将知识型员工分为三类，分别根据其特点探讨了制定相应的绩效考核指标应当注意的问题和可以采用的方法。
1 知识型员工绩效考核理论概述1。
1知识型员工1。
1。
1知识型员工的内涵对知识型员工的研究始于著名的管理学大师彼德·德鲁克（Peter Dmcker）,他对知识型员工的内涵进行了界定，在其1959年的著作《明天的里程碑》里将知识型员工定义为“掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”.随着社会发展,劳动分工越来越细，知识型员工的队伍逐渐庞大，这一概念也逐渐扩大。
Wuthnow，Robert Shrum,Wesley(1983）在论文中提到，“美国的政界和职业界都建议将知识型员工作为一个新的阶层,因为他们教育程度在不断上升，知识密集型职业总数在不断增加,政府在教育上的支持和为知识型员工提供职位方面发挥的作用也越来越大。
企业知识型员工绩效考核探讨张建四川省地矿局川西北地质队【摘要】作为知识转换成生产力的重要社会角色，知识型员工发挥着关键的作用，本文介绍了知识型的内涵与特征，分析知识型员工绩效评估的特点，指出知识型员工绩效考核要点。
【关键词】知识型员工绩效考核随着时代的发展，在劳动力、资本和土地要素以为，知识的应用对社会的变革发挥着越来越重要的作用。
知识经济时代的到来，使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革，但企业的核心竞争力始终是人才的竞争。
作为知识转换成生产力的重要社会角色，知识型员工是企业的核心人员，发挥着关键的作用。
因此，研究企业知识型员工的特征，对知识型员工实施有效的绩效管理，成为企业竞争力的保障。
一、知识型员工的内涵及特征１．知识型员工的内涵。
知识型员工这个概念最早是由彼得．德鲁克１提出的，在上个世纪五十年代，这个术语所指的知识型员工是经理人或执行经理。
随着社会﹑技术﹑经济的发展，今天这个术语的定义：知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
他们通过自己的创意﹑分析﹑判断﹑综合﹑设计给产品带来附加的价值。
知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
２．知识型员工的特征。
知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：２．１追求自主性，富有创新精神。
知识型员工倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，约束于人，甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调对工作的自我引导。
２．２独特的价值观。
知识型员工有较高层次的追求，有一种表现自己的强烈的欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单是为了赚钱，更加有着发挥自己特长和成就自己事业的追求。
他们很注意自身价值的实现，希望得到社会的认可。
２．３流动意识较强和团队协作精神。
知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。
知识型员工绩效评价及绩效提升研究随着知识经济时代的到来，知识型员工成为越来越多企业的核心力量。
然而，在管理上，知识型员工的绩效评价是相当具有挑战性的。
传统的绩效评价方式往往偏重数量化的指标，而很难全面考量知识型员工的复杂技能、专业知识和创新能力。
为此，本文将探讨知识型员工绩效评价及绩效提升的相关问题。
一、知识型员工绩效评价的挑战知识型员工与传统劳动者相比，其属性更为多元化和复杂化。
其工作的特点是高度依赖于对信息和知识的处理和应用能力，需要具有创新和创造力，而这些无法通过传统的绩效评价方式来全面、客观地评价。
此外，知识型员工的工作重心往往是难以量化的，涉及到很多非直接产出的成果，例如提升团队的知识能力、积累公司的核心竞争优势等。
而这些成果难以用数值化指标来衡量，更需要借助多维度的评价体系。
针对知识型员工的特点，需要建立更为全面、多角度的绩效评价指标体系。
具体来说，这个指标体系应该包含以下几个方面。
1. 目标和业绩。
知识型员工需要积极参与公司战略规划和目标制定，并通过自己的工作来实现这些目标。
因此，目标和业绩是知识型员工绩效评价的重要一环。
包括完成的项目、提供的服务、销售额、客户满意度等。
2. 专业知识和技能。
知识型员工的工作需要依赖于丰富的专业知识和技能。
因此，这个指标体系还需要考虑员工的专业水平和技能应用能力，如专业资格证书或技能培训的获得情况等。
3. 创新和思维能力。
知识型员工需要具有创新和创造力，不断推出新的产品或服务，并与时俱进。
因此，创新和思维能力也是绩效评价的关键指标之一。
可以通过创新项目的数量和质量、创新意识的体现等来衡量。
4. 团队合作和领导能力。
知识型员工需要充分发挥团队中的协同效应，能够与其他员工愉快地共事，以最大化地发挥团队能力。
此外，他们也需要具备领导能力，帮助团队实现目标。
因此，团队合作和领导能力也可以作为绩效评价的重要参考。
可以通过团队目标的达成、带领项目组的能力等方面来考量。
知识型员工绩效评价研究从系统分析的角度，针对知识型员工绩效评价的流程和内容进行研究，科学设计知识型员工绩效评价体系。
标签：知识型员工绩效评价进入21世纪以后，知识型员工在企业的地位和作用日益重要。
他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺少的重要资源和核心能力。
然而，企业目前的人力资源管理实践中仍然遵循传统的思想和方法，缺少对知识型员工的绩效评价，致使知识型员工的能力没有充分发挥，也影响到了企业绩效的改善。
因此，针对知识型员工的绩效评价进行研究，将有利于企业激发并提高知识型员工的绩效水平，进而促进企业绩效的提升和核心竞争力的形成。
一、知识型员工绩效评价流程知识型员工的工作结果固然重要，但绩效评价却不能局限于对结果的评价方面。
结果来自于流程，只有好的流程才能产生好的结果。
因此，知识型员工的绩效评价应当是基于工作流程的评价，并在流程运作过程中通过事前、事中和事后的全方位控制，努力排除造成绩效偏差的各种因素，从而提高知识型员工的绩效水平。
具体而言，该流程应包括:任务分析、胜任性分析、明确与利益相关者的绩效契约、绩效评价体系设计、绩效形成过程支持、全方位的绩效评价与报偿以及必要而全面的反馈。
当然，上述流程能否顺利实施，还需要利益相关者在不同阶段和流程中对知识型员工的监督与激励，而这涉及到知识型员工与利益相关者间的绩效契约关系。
二、知识型员工与利益相关者的绩效契约关系根据Freeman (1984)的观点，任何能够影响组织目标的实现或被组织目标的实现所影响的群体或个人都是组织的利益相关者。
而知识型员工的绩效契约是知识型员工与其利益相关者相互关联关系作用下的结果，这些利益相关者都对知识型员工的任务过程或结果抱有某种期望，并对知识型员工提供某种资源上的支持，从而影响其绩效表现；而知识型员工的价值则在于产生使这些利益相关者满意的绩效。
因此，知识型员工的绩效契约是建立在知识型员工与其利益相关者互惠关系上的契约，它可能是有形的绩效合同，也可能是无形的心理契约。
刍议知识型员工的绩效考评策略文章分析了知识型员工的特点及目前对其绩效考评的误区，提出了知识型员工的绩效考评的策略，可供人力资源管理者参考。
标签：知识型员工绩效考评策略一、知识经济及知识型员工知识经济的浪潮汹涌而至，给经济管理带来许多新情况和新课题。
知识经济是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识生产、分配和使用消费为要素的经济。
知识经济社会，经济的发展主要取决于知识、智能和人文理念的占有和配置。
知识经济社会中企业的发展关键在知识型人才，推动知识型社会发展的核心也是生产力中最富有创新精神的知识型员工。
知识型员工是指能充分利用现代科学技术提高工作效率,具备较强的学习知识和创新能力的员工。
知识型员工的工作主要是一种思维性活动, 他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。
知识创新能力是知识型员工的核心能力，而知识创新能力现已成为企业的核心竞争力。
在知识型企业的管理中，对知识型员工进行科学的绩效考评是企业成败的关键因素之一。
二、知识型员工绩效考评的误区知识型员工的绩效考评一直是管理者和人力资源部门棘手的问题。
因为知识型员工的工作本身极富个性，其工作成果难以量化考评，绩效考评的指标难以制定。
实际工作中常出现以下误区。
1.引用生产线式的考评方法知识型员工劳动的特点决定了不能直接套用生产线式的管理方式和考评方法。
在生产线上，我们可以用产品的产量来考评生产率，用合格率来衡量工作质量，用出勤记录来考察工人的劳动时间和劳动态度；但是，知识型员工工作的核心是脑力劳动，工作成果却没有确切的产量可言，工作过程不能保证他们出勤时间就一定是“劳动”时间，工作结果没有简单的标准答案据此判断合格与否。
而且，许多情况下，知识型员工的工作需要团队合作完成。
所以，用生产线式的方法管理知识型员工无疑不可行，考评方法亦然。
2.工作过程实行刚性管理传统的企业管理模式是刚性管理，是一种以“生产”为中心的管理，其核心是提高生产和工作效率，其本质是“以规章制度为中心”，即依靠成文的规章制度和组织职权，凭借制度制约、纪律监督、奖惩规则等手段进行的以外界约束力为主的管理。
国家职业资格全国统一鉴定（国家职业资格二级）企业人力资源管理师论文题目：知识型员工绩效考评方法初探编号：( )知识型员工绩效考评方法初探摘要：随着知识经济时代的到来，知识型员工逐渐成为组织成功的关键。
运用科学的绩效考评方法，能够激励和鼓励知识型员工对企业做出更大的贡献，同时也能促进人力资源管理绩效管理理论的发展。
但是知识型员工的特点决定了一般的绩效考核方法并不能准确对其个人及工作成果做出建设性的评价，本文通过对目标管理法、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考评方法进行全面、系统的对比和分析，从而帮助企业找到适合自己的绩效考评方法。
关键词：知识型员工绩效考核考评方法在知识经济时代，企业的人力资源结构正在发生很大的变化，知识型员工的在企业中所占的比例正逐渐加大。
管理中的二八原理告诉我们，通常占企业人数20%的核心员工为企业创造了80%的最终价值。
因此，准确评价他们的工作是企业人力资源管理的重点。
一、知识型员工绩效考核的概述（一）知识型员工的定义知识型员工的概念于 1959 年首次由彼得·德鲁克提出，他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”知识型员工应该是这样的一群人：他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事体力劳动；他们的思想有一定的深度或者创造力；他们追求自主性、个性化和创新精神。
德鲁克进而把知识型员工分为两类：高知识型员工(high knowledge worker)，是指主要从事脑力劳动的人员，如医生、教师和咨询师等；知识型技术人员(Knowledge technologists)，是指从事体力和脑力的人员，主要分布于IT领域、医药领域和其他领域。
随着制造业自动化程度越来越高以及电子商务的快速发展，知识型员工正在迅速地渗透到社会的各个行业。
（二）知识型员工的特点1.具有较高的知识和技能水平知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，他们面对的是多变的、不确定的环境，这决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。
他们所承担的工作一般都需要有较高的专业性和创新性，所以需要有较高的知识和技能水平为依托。
2.流动性大知识型员工的忠诚感更多是针对自己的专业而不是公司老板，他们加入某个企业是自己的选择，而不是被迫加入。
另外，在知识经济时代，企业之间的竞争，资源的合理配置，最终都要靠知识型员工来实现。
因此，对知识型员工的需求存在于各个行业和企业，企业为了吸引知识型员工，可以说是不惜代价，这导致了企业中知识型员工的流动成为一种普遍现象1。
3.具有创新精神和创新能力知识型员工所承担的工作一般以管理和创新为主，所面临的工作环境复杂多变决定了他们不能仅仅恪守于过去，而需要依靠自己的能力不断地获取新的知识，创造新的产品。
4.具有自我开发的能力知识型员工具有较强的目标性和挑战性，他们一般都具有自己独特的价值追求，为了满足自我实现的需要，他们通过不断的追求和挑战和自我学习，实现自我的提高。
5.工作难以量化知识型员工的工作主要是思维活动，工作并没有特别明确的流程和步骤，劳动过程往往是无形的，而且劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人绩效带来了困难。
此外，成果本身很多时候也是很难量化的。
（三）知识型员工绩效考核中的难点1.工作过程难以监控传统的员工通常进行的是体力劳动，其工作一般是有形的，无论是工作过程还是结果，都可以用规范和标准加以约束和衡量。
而对于知识型员工而言，其工作通常进行的是脑力劳动，工作过程有一部分是在大脑中进行，是无形的、难以用书面文字表达出来的，这就使得衡量标准难以量化。
2.工作成果难以衡量对知识型员工的工作成果难以衡量主要表现在：第一、知识型员工的工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量。
第二、相比于传统员工，知识型员工的工作周期并不是固定的，通常是以一个项目的完成作为其工作周期结束的标志，使得短期绩效考核有失公平。
第三、由于知识型员工的工作内容技术含量较高，复杂性较大，所以在工作过程中难免会出现失误，如果不能区分正常的失误和非正常的失误，就无法对知识型员工的工作绩效进行准确的考核评价，也就无法对员工进行有效的激励2。
3.不能忽视的团队性知识型员工在很多情况下都是以团队合作的形式进行工作的，而现在许多企业的绩效考核还停留在对员工个人的绩效考核，忽略了团队的作用，考核不够全面。
4.绩效指标的确定缺乏科学性大多数企业所采取的绩效指标都是针对知识型员工的工作行为、工作成果和工作态度进行设置，而没有考虑到知识型员工的特点，这就导致了绩效指标的设置不全面，缺乏科学性，绩效指标设计过于单一，导致评价缺乏客观性，也就达不到激励知识型员工的目的。
针对知识型员工以上的性质和特点，本文在以下篇幅中通过对目标管理法、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考评方法进行全面、系统的对比和分析，从而帮助企业找到适合本单位的绩效考评方法。
二、目标管理法（MBO）目标管理（Management by Objective）是彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。
所谓目标管理是指组织的最高决策层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层分解，要求下属各部门主管人员以致每位员工根据上级分解的目标，制订自己的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据3。
目标管理的实施步骤及过程包括：首先，建立每位被评估者所应达到的目标以及为达到这一目标所应采取的方式、方法；其次，制定被评估者达到目标的时间框架，目标既定，时间既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理；再次，组织实施；最后，对绩效进行评估并提供反馈，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使目标管理进入下一轮循环过程。
目标管理考评体系是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学体系。
在理论上，只有每位成员成功，才可能有主管人员的成功、各部门的成功以致整个组织的成功。
经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，并且还能够使公司的管理层根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。
目标管理的不足之处是设计目标管理评价体系需要花费的物质成本和时间成本较高；层层分解目标的过程非常困难，而设定中的博弈行为往往造成目标设定上缺乏现实的依据；此方法对企业管理的规范性要求较高，所以实用性一般。
其优点是由于分解后的目标是战略目标的细化工作指标，效度较高；考评结果适用于绩效反馈及指导员工做出绩效改进，这一点对于知识型员工来讲比较有效；对于战略目标的实现有直接的推动作用。
实施目标管理需要注意之处：首先，需要对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育，加强统计工作，打好信息基础，加强标准化工作，或者做好量化基础工作，实施以KPI为核心的目标管理体系；其次，当市场环境发生变化时，应及时调整目标，确保既定目标的合理、有效；最后，目标管理法不仅是一种绩效评估方法，还具有一种强制性，要求目标的达成必须是组织成员的技术、知识和态度综合作用的结果。
三、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI一般由财务、运营和组织三大类关键绩效指标组成。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
确定关键绩效指标的SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺；T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART 原则的理解偏差可能会导致指标太细或者遗漏关键指标等问题。
因此，企业在设计KPI指标时，应加强与基层员工交流和沟通，并针对不同岗位设计不同的KPI指标组合，突出不同部门KPI指标的不同的着重点。
KPI是自上而下分解的关键绩效指标，而不是绩效考核的目标。
对于知识型员工来讲，尤其要注意激励指标与控制指标相结合。
总之，运用KPI方法进行企业关键量化指标的设立和分解，要遵循SMART原则，在对企业价值链进行分析的基础上，根据企业使命和远景确定企业的关键成果领域；针对每一个关键成果领域制定流程级KPI，对每一个流程级KPI设计下一层KPI直至最终每一个岗位KPI，从而保证企业战略层层分解和层层落实。
但是需要注意的是，实施KPI的前提条件是企业管理比较规范，组织架构比较清晰，战略目标比较明确，也需要考评者能充分理解组织的战略，否则KPI作为评价知识型员工的一种考评方法，其准确性、开发性和有效性将会大大折扣。
四、平衡计分卡（BSC）平衡记分卡(Balanced Scorecard)是由美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿共同创建，是一个能帮助组织将自己战略转化成操作性强和可衡量的战略主题、战略目标、衡量指标、目标值、启动计划(行动、方案)的一种新型绩效评价体系。
其核心思想是以企业战略为核心，实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡，使企业最终实现均衡发展，实现企业目标、部门目标和个人目标的一致和协调。
平衡记分卡包含六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体目标。
平衡记分卡从四个不同角度，即财务、顾客、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的改进实施4。
图1：平衡计分卡的设计思想平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经验业绩平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡的缺点有以下几个方面：第一，实施难度大，要求企业有明确的组织战略，决策层具备分解和沟通战略的能力和意愿，中层干部具有指标创新的能力和意愿。
