《管理学》组织设计

第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？( )A. 纺织厂B. 医院C. 电视剧制作中心D. 学校2. 命令统一原则是指( )。

A. 每一个人只有一个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理人员的时间和精力，从而，上级管理者可以拥有较大的( )。

A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理干部的管理幅度，是指他( )。

A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模一定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费用( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；二、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩大的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较高B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能力、理解能力、表达能力强D. 下属的工作地点在地理上比较分散E. 工作环境稳定，变化不大2. 组织结构设计的原则包括( )。

A. 目标导向B. 命令统一C. 人人有事做D. 尽量减轻主要管理者的压力，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。

A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下面关于非正式组织说法正确的是( )A. 多元的，一个正式组织中可能存在多个非正式组织B. 目的性强，成员由于相互吸引而自发地成立C. 无明文规定，但组织成员的行为方式受到组织价值观的软约束D. 非理性的感情因素E. 比较稳定，一旦建立通常会维持一段时间保持不变5. 委员会管理的积极作用主要是( )。

A. 能够避免权力过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分支关系，加强合作与交流D. 代表各方利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率高参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合大型的或多元化经营的公司。

管理学组织设计的原则
1、定义明确的职责：
有效的组织设计应明确定义组织角色和部门职责，以使组织之间相互尊重并分清
责任，合理安排工作，提高组织的运营效率。

2、结构完备的权限：
适当的权限分配是管理学组织设计的重要原则之一，使权力也给予正确的利益让
大家尊重，同时赋予必要的把控，维护组织的统一。

3、合理的分配负荷：
为了减轻工作压力，管理组织设计也要合理地将任务分配到组织中的每个部门，
并对被分配任务的人员采取恰当的考核机制，保证完成任务有效性。

4、严格的管理措施：
除了提高组织的运营效率，管理学组织设计还要加强管理，严格维护组织的统一，防止各种败局出现，严把反映组织活动的准则和控制方法，使组织的运作更加规范、高效。

5、员工有效参与：
管理学组织设计还要让员工有效参与到组织的管理活动，及时反馈和分享组织的信息，可以有效激发员工的积极性，积极参与组织管理与运营，从而提高组织整体的运营能力。

6、促进沟通与协调：
促进沟通和协调也是管理学组织设计的重要原则。

各部门之间有效的沟通，及时沟通信息，及时掌握工作时间，从而减少交换过程中的成本，提高效率与效能。

协调的作用在于确保各部门之间的和谐，减少不一致性，提升组织的成功率和效率。

准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次

三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。

管理学基础名词解释组织设计组织设计是管理学中的一个重要概念，它涉及到组织结构的建立、部门之间的关系以及员工职责等方面。

本文将对组织设计进行名词解释，并介绍其目的、原则以及实际应用。

一、组织设计的概念组织设计是指在特定环境下，为了实现组织目标，按照一定规则和程序设置的多层次岗位以及相应人员隶属关系的权责角色结构。

组织设计是现代管理学的重要组成部分，其目的是建立一个能够动态反映外在环境变化的柔性灵活的组织，使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效保证组织活动的开展，促使组织目标的实现。

二、组织设计的目的组织设计的主要目的有以下几点：1. 创构能够动态反映外在环境变化的柔性灵活的组织。

通过组织设计，可以使组织在面对市场变化和竞争压力时，能够快速调整战略和结构，提高组织适应能力。

2. 在组织成长过程中有效积聚组织资源。

组织设计能够帮助组织合理分配资源，提高组织的效率和效益。

3. 协调部门与部门之间、人员与任务之间的关系。

通过组织设计，可以促进部门之间的协作和沟通，降低组织内部的矛盾和冲突，提高组织的整体绩效。

4. 使员工明确自己在组织中应有的权力和应负担的责任，有效保证组织活动的开展，促使组织目标的实现。

组织设计能够让员工清楚自己的职责和角色，提高员工的工作积极性和责任感。

三、组织设计的原则组织设计需要遵循以下原则：1. 专业化分工原则。

组织设计应该根据员工的能力和特长，分配不同的任务和工作，提高工作效率和质量。

2. 统一指挥原则。

组织设计应该保证每个员工只有一个上级，避免组织内部的矛盾和混乱。

3. 控制幅度原则。

组织设计应该适度控制员工的工作范围和权限，避免过度集中或过度分散。

4. 权责对等原则。

组织设计应该保证员工拥有的权力和承担的责任相一致，避免权责失衡。

5. 柔性经济原则。

组织设计应该具有一定的柔性，能够根据市场变化和竞争压力进行快速调整。

四、组织设计的实际应用组织设计在实际应用中具有广泛的应用，如下：1. 企业组织设计。

《管理学》教案一、引言管理学是现代社会中非常重要的一门学科，它为组织和管理实践提供了理论指导。

本教案将对管理学的基本概念、理论框架以及实践应用进行介绍，旨在帮助学生全面了解管理学的基本原理，掌握管理实践中的核心技能。

二、管理学概述1. 管理学的定义：管理学是研究组织和管理的基本原理、方法、理论和实践的学科，包括组织行为、组织设计、领导与决策、团队管理等领域。

2. 管理学的起源与发展：从古代管理思想到现代管理学的形成与发展。

3. 管理学的研究领域：组织行为、组织结构、组织文化、人力资源管理等。

三、管理学的基本原理1. 效率原理：追求资源的最大利用，提高生产效率和经济效益。

2. 社会责任原理：组织在追求利润的同时，要承担社会责任，关注员工福利和社会环境。

3. 优化原理：追求最优解决方案和管理结果。

4. 系统原理：将组织视为一个系统，了解系统的各个部分之间的相互关系与影响。

四、管理学的主要理论框架1. 古典管理理论- 科学管理理论：强调通过科学的方法来提高工作效率。

- 行政管理理论：强调管理者的能力和职责。

2. 行为管理理论- 人际关系理论：强调员工与领导之间的人际关系对管理绩效的影响。

- 动机理论：探讨员工动机对工作表现的影响。

3. 现代管理理论- 系统管理理论：将管理视为一个协调的系统，注重组织内外部环境的相互作用。

- 资源依赖理论：强调组织对外部资源的依赖和合作关系的重要性。

五、管理学在实践中的应用1. 组织行为：了解员工在组织中的行为和动机，探讨如何激发员工的积极性和创造力。

2. 领导与决策：研究领导者的特点和行为，分析决策过程和方法，提高决策的质量和效率。

3. 组织设计与变革：优化组织结构和设计，适应环境变化和市场需求。

4. 团队管理：探讨团队合作和协作的重要性，培养团队领导力和团队合作能力。

六、教学方法和评估方式1. 教学方法：讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等多种交互式教学方法。

2. 评估方式：课堂参与度、小组项目报告、个人论文等多种评估方式相结合。

管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的

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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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1
第一节 组织与组织设计
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2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
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5
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)

第十章组织设计10.1复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织设计概述1．问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度，为此首先要分析管理幅度的主要影响因素。

（1）个人活动与集体活动管理组织结构的设计要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。

（2）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度是指任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量，这种数量是有限的。

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。

它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态。

①扁平结构形态它是指在组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

扁平结构的优点：a．由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；b．由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性较小；c．较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

扁平结构的局限性：a．主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；b．每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用。

②锥型结构形态它是指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

锥型结构的优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。

锥型结构的局限性：a．不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；b．可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；c．往往容易使计划的控制工作更加复杂。

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团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
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THANKS
感谢观看
2024/1/26
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价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
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关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
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案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
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案例分析：某企业高效团队建设实践
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案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施

网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。

2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2．注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。

管理学的名词解释组织设计组织设计是管理学中一个重要的概念，它涉及到如何合理地设计和组织一个企业或组织的结构和流程，以实现预期的目标和使公司持续地运转。

通过合理的组织设计，企业可以实现高效的工作流程、员工间的良好协作以及企业的持续创新。

在组织设计中，结构是一个关键的方面。

结构涉及到组织内部各个部门、职位以及权责的划分。

一个合理的结构应该能够实现工作职能的高效整合，使得组织的各个部门能够相互配合，形成一个有机的整体。

某些企业中，结构会通过部门划分、岗位设定和层级关系来实现。

例如，在大型企业中，可以将企业按产品线或地区进行划分，在每个部门中建立专业的团队，以实现更好的业务协作与管理。

而在小型企业中，结构会更加简单，通常只有一个业务部门和一些行政岗位。

除了结构，流程也是组织设计中不可或缺的一部分。

流程涉及到组织内的工作流程和运作模式，它直接关系到企业的运作效率和员工的工作质量。

在大型企业中，流程规模庞大，因此需要精心设计和规划。

为了提高工作效率，企业可以引入各种信息系统来自动化和优化流程。

例如，通过引入ERP系统，可以实现销售、采购和库存等部门之间的协调，并实现实时监控和报告。

此外，组织设计也需要考虑员工的角色与权责的明确划分。

明确的角色划分可以确保员工明白自己的职责和任务，并能够有针对性地进行工作。

这不仅有利于员工的工作积极性和满意度，也有助于提高企业的整体效率和业绩。

为了实现这一目标，企业可以通过制定明确的工作描述和目标，确保员工知道自己应该做什么，以及如何衡量工作的质量和成效。

此外，企业还可以建立一套完善的绩效考核机制，以激励员工发挥更大的潜力。

组织设计还需要考虑到外部环境的变化和企业的战略目标。

随着市场的变化和竞争的加剧，企业需要不断地调整和优化自身的组织结构和流程，以适应不断变化的环境。

在这个过程中，企业需要明确自身的战略目标，以便更好地规划和设计组织。

例如，一家企业如果决定进军新兴市场，可能需要扩大市场部门、发展新产品线，并重新调整各个部门之间的协作关系。

《管理学》习题第七章组织结构设计（参考答案）第七章组织结构设计（练习与思考-参考答案）⼀、单项选择题1. 下列哪类企业最适合采⽤矩阵式组织结构？( )A. 纺织⼚B. 医院C. 电视剧制作中⼼D. 学校2. 命令统⼀原则是指( )。

A. 每⼀个⼈只有⼀个直属上司B. 权责对等C. 责任不可委任D. 反映组织系统的相互关系3. 适当的充分的授权可以减少上下级之间的接触次数和密度，节省上级管理⼈员的时间和精⼒，从⽽，上级管理者可以拥有较⼤的( )。

A. 控制权B. 管理幅度C. 管理权D. 监督权4. 企业中管理⼲部的管理幅度，是指他( )。

A. 直接管理的下属数量B. 所管理的部门数量C. 所管理的全部下属数量D. 以上都不对5. 在组织规模⼀定的情况下，组织结构的扁平化会使管理费⽤( )A. 增加B. 减少C. 不变D. 没有任何关系参考答案：1.C； 2.A； 3.B； 4.A；5.A；⼆、多项选择题1. 下列因素中有助于管理幅度扩⼤的因素有哪些？( )A. 主管所处的管理层次较⾼B. 计划制订得详尽周到C. 主管的综合能⼒、理解能⼒、表达能⼒强D. 下属的⼯作地点在地理上⽐较分散E. ⼯作环境稳定，变化不⼤2. 组织结构设计的原则包括( )。

A. ⽬标导向B. 命令统⼀C. ⼈⼈有事做D. 尽量减轻主要管理者的压⼒，多设副职E. 权责对等3. 组织设计的任务包括( )。

A. 研究与开发B. 提供组织结构系统图C. 分析财务构成D. 编制职务说明书E. 确定管理幅度与层次4. 下⾯关于⾮正式组织说法正确的是( )A. 多元的，⼀个正式组织中可能存在多个⾮正式组织B. ⽬的性强，成员由于相互吸引⽽⾃发地成⽴C. ⽆明⽂规定，但组织成员的⾏为⽅式受到组织价值观的软约束D. ⾮理性的感情因素E. ⽐较稳定，⼀旦建⽴通常会维持⼀段时间保持不变5. 委员会管理的积极作⽤主要是( )。

A. 能够避免权⼒过于分散B. 能够综合各种意见，提供决策正确性C. 便于协调各分⽀关系，加强合作与交流D. 代表各⽅利益，维护公平原则E. 决策迅速，效率⾼参考答案：1.BCE； 2.ABE； 3.BD； 4.ABCE； 5.ABCD；三、判断题1. 职能部门化更适合⼤型的或多元化经营的公司。

第三篇组织第8章组织设计一、关键术语1.管理幅度答：管理幅度是指主管领导能够直接指挥的下属数量。

组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。

委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，与此同时也增加了他协调受托人之间关系的工作量。

2.命令统一原则答：命令统一是组织工作的一条重要原则，甚至是一项基本原则。

组织内部的分工越细越深入，命令统一原则对于保证组织目标实现的作用越重要。

只有实行这条原则，才能防止部门或个人间互相推卸责任、推诿，才能保证有效地统一和协调各方面的力量、各单位的活动。

3.部门化答：部门化是指对组织进行横向设计，其任务是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。

组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。

4.矩阵结构答：矩阵结构是指一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽人参加，这些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

5.权责对等原则答：权责对等原则是指在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力、物力和财力以及信息等权力的可获性。

组织中每个部门和职责都必须完成规定的工作，而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人力、物力或财力等资源。

因此，为了保证不浪费组织的各项资源和人力，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相应的取得和使用必需的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。

6.分权答：分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

评价分权程度的标志主要有四个：①决策的频度；②决策的幅度；③决策的重要性；④对决策的控制程度。

7.扁平结构答：扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。

10–10
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度

车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
职能制组织形式
班组长
优点：促进管理专业化分工，每个管理者 只负责一方面的工作，有利于充分发挥 专业人才的作用；专业管理工作可做得 细致、深入，对下级工作指导比较具体。
缺点：破坏了命令统一的原则。“上头千 条线，下边一根针”，容易形成多头领 导，削弱统一指挥。
三、直线—职能制组织结构
直线—职能制组织结构，以直线为基础，在 各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为 该级领导者的参谋。 优点：1.指挥权集中，决策迅速，有效贯彻；
2.可以充分发挥专家的特长； 3.容易维持组织纪律。 缺点：1.直线部门与职能部门的目标不易统一; 2.不利于全面的管理人才； 3.面对环境变化适应性较低。
管理幅度的扩大与管理层次的减少并不一定 适应于所有的组织。人们需要对采用不同形式的 组织结构进行考虑与权衡，除了财务成本，还要 比较效率的高低、员工的士气、员工的职业发展 以及实现组织目标的成本。
高耸式与扁平组织结构
管理幅度 4 管理层次 7 管理人员数 1365
1 4 16 64 256 1024 4096
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
直线制组织形式
班组长
组织中只有一套纵向的行政指挥系统
优点：结构简单，权责明确、领导从属关 系简单，命令与指挥统一，上呈下达准 确，解决问题迅速，业务人员比重大、 管理成本低。
缺点：没有专业管理分工，对领导的技能 要求高，领导容易陷入实务主义，不能 集中精力解决企业的重大问题。
2．扩大管理幅度的影响： （1）减少管理层次，降低协调的难度； （2）信息传递渠道缩短，提高工作效率； （3）容易导致管理失控，各自为政； （4）主管人员对下属的指导和监督会相应减少。