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供应链
资产管理
人力资本
企业协同管理
销售管理与内部交易、销售价格、销售信用等管理组成集团销售分销解决方案，是集团销售分销解决方案的核心
内部交易与销售管理、采购管理、库存管理等组成集团销售分销解决方案，是集团销售分销解决方案的核心组成
质量管理通过灵活的质检流程配置及业务流程配置，支持大型集团企业多组织、多元化经营下，多种质检业务处通过电子采购后台，集团企业可以实现从需求采集、立项编制方案、方案执行、到交易的一个完整采购流程的处
人员信息管理为企业人力资源管理的重要部分，为企业人事管理提供标准、灵活的功能，以提高人事管理效率，
人员合同管理用于管理用人单位与劳动者之间签订的各类合同和协议，包括劳动合同、岗位协议、保密协议、培
员工自助是人力资本管理全员应用的重要组成部分，员工可通过员工自助完成一系列人力资本管理的业务，例如：提交各类申请；进行个人信息、工资信息、合同信息等查询业务；进行PBC的填报、进行考核评分等。
具体包括如下重要功能：
可通过自助提交的申请包括：时间管理中的签卡申请、休假申请、加班申请、出差申请；人员变动管理中的转正申请、调配申请、离职申请；招聘管理中的内聘职位申请、录用申请等。
组织发布的内聘信息、培训报名信息均可在员工自助当中查询，员工可通过自助直接进行内聘申请或培训报名。
可查询的数据包括：个人信息、合同信息、考勤信息、工资信息、能力素质信息。
可处理的业务包括：PBC填报、PBC审核、考核评分、考核结果审核等业务，绩效管理的多数业务是通。
NC5.7发版说明用友UFIDA NCV5.7产品发版说明目录1. 产品概述 (3)2. 产品特性 (10)3. 特别注意事项 (22)3.1 客户化 (22)3.2 电子采购 (22)4. 产品范围 (23)5. 产品主要功能 (24)5.1 客户化平台部分 (24)5.2 客户化基础数据 (28)5.3 NMC智能监控 (33)5.4 UFESB (36)5.5 财务会计 (38)5.6 报表管理 (59)5.7 计划预算 (65)5.8 管理会计 (71)5.9 资金管理 (74)5.10 供应链 (125)5.11 电子采购 (138)5.12 资产管理 (147)5.13 生产制造 (165)5.14 人力资源 (171)5.15 企业治理 (197)6. 系统配置 (206)7. 产品安装与升级 (206)8. 系统接口说明 (206)9. 升级注意事项 (207)9.1客户化升级注意事项 (207)9.2财务会计升级注意事项 (207)9.3资金管理升级注意事项 (207)9.4供应链产品升级注意事项 (208)9.5资产管理升级注意事项 (208)9.6成本管理升级注意事项 (208)9.7人力资源升级注意事项 (209)10使用注意事项 (211)10.1固定资产使用注意事项 (211)10.2计划预算使用注意事项 (211)10.3人力资源使用注意事项 (211)1. 产品概述UFIDA NC V5.7版本，是在NC四化经营理念下，总结现有4000多家高端客户的应用模式和管理要求，推出的应用更全面、产品更完整、使用更稳定、性能更高效的高端集团企业解决方案。
全球化集团管控，在V57版本重点加强深化了集团资金管理、人力资源管理、全面预算管理、资产维修维护等领域应用，并推出全面的企业治理产品，提供集团企业内控与风险管理的解决方案。
全程化电子商务，在V57版本推出了集团企业电子采购解决方案，与供应链集成解决集中采购，招投标询源决策、供应商门户协同应用等管理要求平台化应用集成，在V57版本发版NC ESB SERVER，提供企业集成解决方案，推出企业智能集群监控，帮助企业信息系统的监控管理。
用友U9和NC系统功能特点价值分析1.U9精细核算灵活管控与NC集团集中管控的差异NC多年来应用与实施的客户群，以央企和大型国有企业居多（中字头企业），财务集中管控应用的项目居多。
U9系统是全球第一款基于SOA架构的多组织系统管理软件，最大的特点是财务与业务多方面集成，组织管理非常灵活，U9客户类型以民营企业居多，兼有部分国有企业与外资企业，应用方案以“财务与业务一体化管控”的项目为主流，相对NC产品线复杂制造、复杂供应链应用的案例多。
从上述客户群的区别不难看出：NC集团管控的特点是：垂直管控、集中财务，而业务管控，特别是制造业的业务管控相对U9偏弱，比较适合垂直管理的央企和大型国有企业。
U9针对多组织业务管控的风格与NC最大的差异在于：多维度精细核算与灵活管控。
管控趋势：垂直管控、财务集中管控是众多集团管控中的一种常见模式，但是经营权下放，推行业务承包制，小化经营主体与利润中心的核算，SBU&阿米巴的盛行，是当今面临激烈市场竞争中的企业最流行的一种经营管理模式，这要求管控较以往更加灵活，财务核算要紧密结合业务细节特色更加多视角与多维度。
相对NC垂直化的等级管控模式，U9结合业务核算更加精细，结合SBU阿米巴经营机制管控更加灵活。
可以参考画册《U9精细核算灵活管控多组织企业财务与业务管控方案》，视频《U9多维度精细核算与灵活管控》等资料。
因此当选择U9还是NC的时候，首选要评估好您的企业在经营机制上属于哪种风格。
如下风格与需求特色的企业用户更适合选择U9产品：Ø 企业管控以业务为导向，财务管控注重与业务的高度集成；数据集成不仅局限于记账凭证与业务单据，更加关注按照不同客户群、不同项目、不同地区、不同产品等各种业务视角进行成本与费用的核算，一笔资金具有多种业务属性，从而实现多视角、多维度的分析。
Ø 面对激烈的市场竞争和快速变化的外部环境，公司组织架构不断调整；期望软件系统足够灵活能够快速适应组织结构的变化，快速建模实现管控要求：垂直管理与横向管控同时存在，灵活定义跨不同部门的利润中心管控单元；快速实现分销、多工厂制造与供应链的协同运作。
用友NC人力资源管理系统在大型国有企业中的运用作者：李豪来源：《数字化用户》2014年第02期【摘要】用友人力资源ERP-NC管理系统是科学的管理技术与先进的信息技术有机结合的人力资源管理全面解决方案。
产品面向集团型组织和高成长性企业，以“集中管理，提升绩效”为设计理念，在UAP平台基础上构建出开放式、流程化系统，为客户带来高效、规范、专业、协调、战略的人力资源管理价值。
【关键词】用友NC 资源管理大型企业系统运用一、用友NC人力资源管理系统简介（一）中国高端ERP第一品牌。
ERP-NC是用友面向高端市场的ERP产品，为集团企业提供了人力资源的完整的管理解决方案。
产品以“协同商务、集中管理”为设计理念，在UAP 平台基础上构建出企业个性信息化平台，充分满足多层级、跨地域、跨行业经营的集团企业管理需求，为企业提供并保持无可替代的核心竞争力。
（二）人力资源管理。
用友人力资源ERP-NC管理系统是科学的管理技术与先进的信息技术有机结合的人力资源管理全面解决方案。
产品面向集团型组织和高成长性企业，以“集中管理，提升绩效”为设计理念，在UAP平台基础上构建出开放式、流程化系统，为客户带来高效、规范、专业、协调、战略的人力资源管理价值。
（三）自助服务。
自助系统提供了各级管理者及普通员工参与企业管理活动的途径，实现了集团型组织全员参与的人力资源管理模式；是人力资源服务的窗口，也是人力资源管理与沟通的平台。
二、应用范围（一）集中管控，提升整体管理水平。
利用ERP-NC人力资源系统搭建了一个标准化、规范化、网络化的管理平台，按照单位的组织层级，授予相应的权限，对人员的基本信息进行全方位、深层次、多角度的查询与分析。
通过数据和业务的集中，整合了集团分散的管理资源和人力资源，提高了集团人力资源整体管理水平和工作效率，大幅度减轻人力资源部在事务性工作上所花费的时间和精力。
（二）劳动合同信息化，提高合同管理层次，降低法律风险。
用友NC指南什么是用友NC·NC（New Century）是UFIDA用友软件新一代企业管理软件·定位于为集团与行业企业提供的全线管理软件产品·NC应用UAP技术平台·1998年NC1.0，主要版本有：NC2.0，NC3.0，NC5.0。
NC6.0在研发中，09年上市·采用Java语言开发·主要包括财务会计、管理会计、资金管理、供应链、生成制造、人力资源、IUFO、BPM八个模块·NC分专项解决方案和行业解决方案，包含38个领域与行业解决方案。
行业解决方案有：烟草行业、流程制造行业、银行业、保险证券等。
专项解决方案有：分销管理、集团财务管理、集团采购供应链管理、集团人力资源管理用友NC目标市场及描述·针对大型集团性企业·采取直销模型·用友现有的使用U8等其他产品的用户·客户分布广泛，基本上分布于除西藏、青海、台湾、澳门以外的全国各个省及直辖市·NC客户数超过260家，涉及行业近20个，其中以银行、证券和钢铁制造业居多。
银行业的用户数达50多家，证券40多家，钢铁近30家用友NC与微软产品的竞争点用友NC优势·在中国市场应用已有10年时间，行业覆盖面广，成功案例多。
宣称客户数量达到2000家（AMT估计实际客户数在500家左右）·是中国最早推出集团管理解决方案的厂商·公共关系能力强，特别是北方区域·产品模块最多，NC5.0共60余个功能模块·软件使用和推广对企业的影响相对较小·AX不具备支持处理集团管控的合并报表模块、合并账务模块、预算管理模块以及和集团化运营相关的集团供应链、联合仓储、集中销售等业务模块·处理结算中心跟银行之间的数据交换业务，接受银行的到账数据自动生成结算凭证，批量填写下拨单，自动生成银行数据和结算凭证·基础财务：支持任意会计期间及会计科目变更，支持不同财务核算主体账簿间的即时与手动方式的凭证折算等·应收模块：用友NC产品功能中可自动生成银行托收单·预算管理：提供从系统设置、基础设置、场景设置、预算编制、控制预警、预算执行、预算分析的应用流程·采购管理：有合同管理功能和发运功能用友NC劣势·NC不是完全基于平台的，不支持所有模块的灵活定制·没有形成稳定的、有实力的合作伙伴群·NC是在项目定制开发基础上逐渐发展起来的·从基础平台和业务架构上讲，没有规划，扩展性差，不是统一、完整的架构和设计思想·不遵从EJB的设计规范，没有通过J2EE认证·只支持中英文两个版本·不能在全球范围内支持跨地域的多种财税准则·NC基于单一财务组织之上建立库存组织、销售组织等，是集团的单一角度的组织管理·财务组织的基础资料无法共享·权限管理只能在其它业务模块（如单据模板）以补丁的方式进行弥补·NC仅支持财务组织管理，其业务组织只是摆设，没有承载任何管理功能·无法建立采购、销售组织与财务组织、库存组织之间的业务委托关系·NC预算样表格式固化，选择纬度、周期、指标自动生成样表，不支持多纬度组合应用·NC仓库资源与公司绑死，不支持跨公司授权使用仓库，导致虚仓操作，无法在公司间进行仓库共享·NC应收、应付单需要与发票紧密关联，对没有真正到票和出票情况下无法统计应收应付情况，不能有效解决财务、业务应收、应付问题·NC应收、应付不具备代理业务处理功能，不能满足用户的代理业务需求和应收应付的处理效率·人力资源模块无薪酬方案设计功能·销售管理：全部采用web方式，分支机构的帐套数据存放在总部，分支机构的日常操作通过网上进行，速度、性能受影响NC's Sales Objections (how they attack AX)·操作页面不够友好，不符合中国企业习惯·产品复杂，操作性和客户化能力弱，流程固定，不灵活·本地化程度低，渠道服务数量少、服务质量差·二次开发、服务费用高·缺少成功案例Questions a Prospect Should Ask NC·用友U9推出后，NC是否会退出市场？·用友是采取普及化的经营战略，还是采取个性化产品服务的经营战略？NC到底是先有产品还是先有平台？·用友NC的UAP平台能否支持总账和固定资产的单据管理， .能否针对总账凭证和固定资产单据定义工作流？·为什么在预算管理模块和资金管理模块需要频繁的二次登录，难道NC的组织架构在各个模块各有一套吗？·为什么在IUFO模块，需要重新定义组织架构和用户档案，IUFO是否与NC是两个独立的模块？那么如何保证报表数据的集成性，实时性，可以反查到原始单据如发票吗？·用友的UAP宣称支持客户化开发，能否演示一下？。
用友集团1集团管理部门 *2.业务经营组织3.产业基地建设与资产运营中心 *2.1 用友政务2.2 用友医疗2.3 用友金融2.4 用友烟草2.5 用友审计2.6 畅捷通2.7 伟库网2.8 用友新道2.9 用友汽车2.10 用友云达2.11 股份公司（总）股份公司（总）1.用友网络-直属部门1.1HR服务创新业务部 *1.2产业基地建设与资产经营管理中心1.3产品分支机构1.4股份公司（主）1.5财务服务创新业务部 *1.6集团UAP中心1.7集团级职能运营机构2.用友网络-分支机构2.1股份北分2.2天津用友2.3河北分公司2.4沈阳用友2.5济南分公司2.6山西分公司2.7股份上分2.8福州分公司2.9安徽用友2.10股份南京公司2.11浙江用友2.12广东用友2.13广西用友股份公司（总）-股份公司（主）股份公司互联网服务业务1.1企业互联网创新中心1.1.1移动创新事业部1.1.1.1移动全员应用研发部1.1.1.2移动应用咨询部1.1.1.3移动产品管理部1.1.1.4移动营销研发部1.1.2云服务创新事业部1.1.2.1Me开发部1.1.2.2惠商云平台研发部1.1.2.3企业互联网运营部1.1.2.4企业互动开发部1.1.2.5电商数据云服务开发部1.1.2.6云服务创新事业部审批1.1.2.6.1HR云服务研发部股份公司软件业务1.2军工行业解决方案与客户事业部1.3股份级职能运营机构1.4营销机构1.5营销组织1.6专业服务1.7海外客户事业部1.8NC产品本部1.9股份分支结构股份公司（总）-股份公司（主）- 军工行业解决方案与客户事业部1.军工直营1.1军工管理部1.2军工战略客户部1.3军工直营审批1.3.1军工-ABU实施二部1.3.2军工-ABU实施一部1.3.3军工-实施服务部1.3.4军工-技术开发部1.3.5军工-HR业务部1.4军工直营审批1.4.1军工-ABU客户部1.4.2军工-客户经营部2.军工全国支持2.1军工-原型客户实施ABU2.2军工-两化融合贯标资讯ABU2.3军工-船舶与海工ABU2.4军工-行业售前部2.5军工-行业产品开发部2.6军工-安全保密产品开发部股份公司（总）-股份公司（主）- 股份级职能运营机构1.股份生产供应部2.股份信息技术部3.股份财务部4.股份代发工资5.股份待定6.能源公司代发工资7.职能管理7.1股份人力资源部7.2股份干部与专家管理部7.3股份财务预算管理部7.4股份职能管理组织审批7.4.1股份商务部7.4.2股份外包采购部7.5股份企业运营管理部8.业务管理8.1项目管理办公室8.2销售管理部8.3机构管理部8.4机构储备干部9.电信代发工资10.总部储备干部与专家11.股份其他股份公司（总）-股份公司（主）- 营销机构1.中央大客户事业本部1.1中央大客户事业部1.1.1央审批-城通ABU1.1.2央审批-项目开发部1.1.3央审批1.1.3.1央-制造业客户1.1.3.2央审批1.1.3.2.1央-中粮ABU1.1.3.2.2央-新产业ABU1.1.3.3央-政府客户部1.1.3.4央-战略客户部1.1.3.5央-建筑业客户部1.1.3.6央-客户顾问一部1.1.3.7央-客户顾问二部1.1.3.8央-装备建材客户部1.1.4央客户顾问三部1.1.5央审批1.1.5.1央-客户顾问四部1.1.5.2央-ERP业务部1.1.5.3央-支持服务一部1.1.5.4央审批1.1.5.4.1央-支持服务二部1.1.6央-传媒金融客户部1.1.7央-工商企业客户部1.1.8央-管理部1.1.9央-电网客户部1.1.10央-综合客户部1.1.11央-中直业务部1.1.12央-审批1.1.12.1央-中治ABU1.1.12.2央-中国电建ABU1.1.13央-华融ABU1.2电力业务部1.3中央大客户本部1.4能源行业客户事业部2.电信事业部2.1电信-客户经营部2.2电信-中国电信业务部2.3电信-中国联通业务部2.4电信-中国邮政业务部2.5电信-广电事业部2.5.1厂电-销售2.5.2厂电-实施2.5.3厂电-服务2.6电信-总经理办公室2.7电信审批2.7.1电信-HR业务部2.7.2电信-技术部2.7.3电信-资金业务部2.7.4电信-供应链业务不2.7.5电信-创新业务部2.7.6电信-综合业务部2.7.7电信-方案支持部2.7.8电信-移动终端业务部2.7.9电信-产品业务部2.7.10电信-资源中心2.8电信-专家及研发平台2.9电信-职能平台2.9.1电信-PMO2.9.2电信-财务部2.9.3电信-企业管理部2.9.4电信-销售管理部2.9.5电信-人力行政部2.10电信-产业链事业部股份公司（总）-股份公司（主）- 营销组织1.营销组织审批1.1产业事业链部1.1.1分销伙伴部1.1.2伙伴运营支持部1.1.3OEM与集成伙伴部1.1.4行业伙伴部2.制造业行业事业部2.1制造业行业经营部2.2制造解决方案部2.3智能制造-ABU2.3.1智能制造业务部2.3.2智能制造开发部3.交通公用行业事业部3.1交通公用行业营销部3.2交通公用行业产品管理部3.3项目管理开发部3.4交通公用行业产品管理及实施部-资源中心4.BA事业部4.1BA售前方案部4.2BA 实施服务部4.3BA应用开发部4.4BA实施服务部-资源中心5.集团管控解决方案事业部5.1共享服务业务部5.2财务公司-ABU5.3管理会计业务部6.服务行业业务部6.1文化传媒行业ABU6.2服务行业支持部7.地产与建筑行业事业部7.1房地产及园区业务部7.2建筑业务部7.3建筑地产产品管理部7.4质量管理部7.5建筑业务部-资源中心7.6房地产及园区业务部-资源中心7.7房地产开发部7.8建筑开发部8.消费品与电子商务行业事业部8.1消费品行业咨询部8.2电商及流通行业咨询部8.3电子商务实施部8.4消费品实施部8.5全渠道营销产品管理部8.6全渠道零售产品开发部8.7电子商务实施部-资源中心8.8医药行业研发部8.9B2C研发部9.股份市场部10.平台管理部11.国资委信息化服务事业部11.1国资委实施支持部11.3国资委客开于技术支持部11.4国资委方案营销支持部12.人力资源与协同事业部12.1HCM市场与售前部12.2ECM 解决方案部12.3HCM维护与行业开发部12.4HCM与协同实施交付中心12.4.1HCM与协同客户化开发部12.4.2HCM与协同实施管理部-资源中心12.4.3HCM 与协同客户化开发-资源中心12.4.4HCM与协同实施管理部12.5HCM产品与方案部12.6HR研发本部12.6.1协同开发部12.6.2质量管理与测试部12.6.3人才管理开发部12.6.4基础人力开发部12.6.5移动创新开发部13.UAP推广部股份公司（总）-股份公司（主）- 专业服务1.私有云运营事业部2.专业服务审批-王文京3.咨询实施事业部4.支持服务事业部股份公司（总）-股份公司（主）- 海外客户事业部1.海外-台湾1.1台湾费用中心1.1.1台湾市场部1.2台内-实施部1.3台直-销售部2.海外-业务管理部2.1CBU-总经理室2.2CBU-财务部2.3CBU-研发中心2.4CBU-人事行政部3.海外-香港3.1香港-直接利润中心3.1.1香港-ERP销售部3.1.1.1香港-销售部3.1.1.2香港-运营维护部3.1.2香港-伙伴支持部3.2香港费用中心3.3香港内部利润中心4.海外-澳门4.1澳门费用中心4.1.1 澳门-人行政财务4.2澳直接利润中心4.2.1澳门-销售部4.2.2澳门-中端业务部4.2.3澳门-民署项目部4.3澳门内部利润中心4.3.1澳门-实施部4.3.2澳门-售前中心4.3.3澳门-开发中心5.海外-加拿大5.1加拿大-运营中心6.海外事业部审批6.1海外-新加波6.1.1新直-销售部6.1.2新直-实施部6.1.3新费用中心6.2海外-马来西亚6.2.1马内-实施部6.2.2马直-销售部6.3海外-越南6.3.1越直-销售部6.4海外-泰国6.4.1泰直-实施部6.4.2泰直-销售部股份公司（总）-股份公司（主）- NC产品本部1.NC产品管理部2.NC质量管理部2.1NC产品测试部2.2NC平台测试部2.3NC南昌测试部3.NC平台产品部3.1NC应用平台开发部3.2NC平台技术部3.3NC组件平台开发部4.NC开发管理部及资源中心5.NC产业链发展部6.NC用户体验部7.NC产品方案与国际化部8.NC维护产品部8.1NC维护开发一部8.2NC维护开发二部8.3NC维护开发三部9.NC集团管控产品部9.1NC管理会计开发部9.2NC资金开发部9.3NC财务共享服务开发部9.4NC财务会计开发部9.5NC集团管控产品本部审批9.5.1NC预算开发部9.5.2NC报表开发部9.6NC集团管控测试部9.7NC集团管控应用规划部10.NC供应链产品部10.1NC供应链测试部10.2NC销售分销开发部10.3NC采购供应开发部10.4NC供应链维护开发部10.5NC供应链应用规划部10.6NC基础供应链开发部11.NC制造资产产品部11.1NC制造开发部11.2NC制造资产应用规划部11.3NC制造资产测试部11.4NC资产开发部12.NC电商CRM产品部12.1统一营销产品部审批12.1.1NC电子销售开发部12.1.2NC电子采购开发部12.2NC营销产品测试部12.3NC CRM开发部12.4NC移动营销开发部13.NC总体设计部股份公司（总）-股份公司（主）- 股份分支机构1.股份分支-子公司分支-浙江用友，三亚用友，澳门公司，南昌基地，内蒙古用友，重庆拥有培训中心，大连用友，深圳用友，青海，西藏，山东用友，用友UFIH，香港用友，江西用友，湖南用友，滨海用友，新加波用友，台湾用友，马拉西亚用友，日本用友，加拿大用友，安徽用友，沈阳用友，武汉用友，重庆用友，广西用友，广东用友，深圳科技2.股份分支-分公司用友股份公司盐城分公司，常德分公司，株洲分公司，上海分公司，南京分公司，漳州分公司，三明分公司，芜湖分公司，锦州分公司，营口分公司，鞍山分公司，临汾分公司，长治分公司，新乡分公司，平顶山分公司，大庆分公司，齐齐哈尔分公司，吉林市分公司，赤峰分公司，桂林分公司，襄阳分公司，宜昌分公司，岳阳分公司，宝鸡分公司，衡阳分公司，牡丹江分公司，九江分公司，沧州分公司，南充分公司，大理分公司，珠海分公司，江门分公司，常州分公司，徐州分公司，遵义分公司，汕头分公司，泰州分公司，台州分公司，金华分公司，淄博分公司，保定分公司，济宁分公司，锦阳分公司，保定分公司，洛阳分公司，南阳分公司，包头分公司，鄂尔多斯分公司，榆林分公司，扬州分公司，镇江分公司，无锡分公司，宁波分公司，泉州分公司，温州分公司，青岛分公司，烟台分公司，东莞分公司，佛山分公司，中山分公司，南通分公司，绍兴分公司，潍坊分公司，唐山分公司，惠州分公司，嘉兴分公司，湖州分公司，临汾分公司，赣州分公司，柳州分公司，济南分公司，四川分公司，湖北分公司，苏州分公司，温州分公司，黑龙江分公司，福州分公司，厦门分公司，吉林分公司，内蒙古分公司，河北分公司，山西分公司，河南分公司，海南分公司，湖南分公司，云南分公司，贵阳分公司，陕西分公司，甘肃分公司，宁夏分公司，新疆分公司北京平台：北京分公司，电信事业部中央事业本部：中央大客户本部，军工行业客户事业部，中央大客户事业部，建筑事业部财务服务创新业务部。
NC军工行业管理解决方案1.客户对象及背景军工行业重点关注对象是指国资委直接管辖的十一大军工集团及所属下级单位，总装、总后及各兵种下属制造/修造企业。
在过去军工行业企业比较重视工程信息化建设，在CAD辅助制造，PDM、CAPP数控信息化方面投入了很大，随着国际化军事力量的竞争的日趋加剧，我国国防军工企业在精细化管理方面越来越重视，在产品质量保障、交付周期的可控性以及批量生产的稳定性方面有了更高的要求。
另外，军工企业也面临由计划经营为主、向市场化经营的混合管理模式。
军工行业各类企业在管理信息化建设方面将面临一场前所未有的广阔前景，如何通过信息化建设，提高军工集团企业生产研制能力、综合管理能力等信息化管理水平将会是未来几年军工行业大力发展的大势所趋。
2.关键问题军工行业包含的内容比较广泛，基本上涉猎了所有行业的特性，有机械制造、电子电器、机械装备甚至化工等细分行业，目前军工行业涉及信息化最为广泛的主要在于两个方面：从集团管控角度的多级集团管控、从科研生产管理角度的科研生产全过程数字化管理两方面。
2.1多级集团管控关键问题在管理上，军工行业的集团管控大多是一种战略管控模式，集团总部对二级单位的管理是由粗到细的管理模式，管理要求层层分解在部署上，由于网络安全管理特殊、集团规模大等原因，军工集团只能采用分布式部署的模式，因此在分布式部署的模式下实现多级集团管控就是军工行业实现多级管控的关键问题。
2.2科研生产全过程数字化管理关键问题军工企业承担型号批产任务的同时，也承担着新型号（总体或专业）科研任务。
新型号科研任务是一种研究探索性的业务模式，这种业务模式是边设计、边生产、边试验，根据试验结果修正设计，根据修正后的设计要求再组织生产和试验，这样往复循环，直到试验结果完全达标，最后作为科研成果等待军方批示是否定型批量生产。
科研任务的特殊性使得从事科研生产的企业对科研生产全过程管理更像是在一种非成熟制造环境下的项目式制造管理模式，这就使得相关企业在管理上存在很多的不稳定性和可变性。
也正式这点原因，使得科研生产管理越来越成为军工企业最为关注的问题。
这种生产管理又按照主机厂和非主机厂有所不同，实际上关键需要是希望在主机厂和配套厂的型号任务计划、产品设计、工艺设计、物资采购、物资管理、项目管理、合同管理生产派工、车间生产、全面质量、物资管理、产品齐套及总装出场等，实现按照型号任务从工艺、设计、物资到生产、组装及质量追溯一体化的正向闭环管理，为最终实现制造全过程管理的数字化打通信息主线。
所有军工企业都同时承担定型型号批产任务和新型号（总体或专业）科研任务。
从各企业生产组织方式看，两种生产类型在物资准备、制造执行、质量控制等管理环节大都采取混线管理模式。
航天系统的二三级企业，航空系统及船舶主机厂和辅机厂大都采取项目式科研生产管理模式。
在此管理模式下，技术准备、物资准备、生产制造、质量控制、成本核算都以项目号（生产令）为主线，进行专项管理、控制、核算。
除兵器行业的标准件、火工品等生产企业外，军工企业多数是单件、多品种小批量、多品种变批量生产类型。
多品种小批量导致军工在生产准备上存在采购批量小、批次多、供应商交货及时性差等特点和难点，同时导致制造执行过程中存在品种轮番和装配齐套之间的矛盾和管理难点。
3.解决方案3.1军工多级集团管控3.1.1军工集团管理模式军工集团属于多级集团管控模式，管控模式属于战略管控型集团企业。
整个集团的管理组织架构是由集团、二级公司（规模也很大，实际也是一个集团）、三级公司甚至四级、五级公司组成。
各级管理层所关注的管理视角是不同的，集团信息化建设部署和管理模式互相呼应，均是分层建设、分层管理、逐层细化的。
整体管理模式如下图所示：集团总部对下级成员单位需要在财务核算、资金、人力资源、业务监控、重大项目监控、价格审批、全面预算等管理范畴。
二级成员单位对其下属项目部除对满足集团监控管理需要外，还需要对项目部的生产运营进行更为精细的管理。
三级分子公司或事业部来说，实际就是业务生产和经营单位，除了要满足上级单位的管控需要外，还需要对本单位的生产经营进行管理。
3.1.2信息化建设的制约因素军工集团采用分布式多级集团管控是基于信息集成、安全保密以及管理提升三个层次。
3.1.3分布式部署模式军工集团多级集团管控是采用分布式部署的模式，集团总部对成员单位不是大集中的模式，各二级单位甚至三级单位都有可能单独部署系统，因此需要管理要求通过统一的信息平台逐级下发，而上级单位需要的业务信息要同样能够通过信息系统逐级向上汇总，总体部署结构如下图所示:3.1.4解决方案根据上述情况，对军工集团的多级集团管控，我们设计了分层规划、分层建设的解决方案，这种分层规划按照三个层次、两个纬度进行。
三个层次集团：财务管理、资金管理、全面预算管理、人力资源管理、分析决策；二级公司：财务、项目管理（成本、进度、质量、物资、合同、设备）、以及其他辅助管理；三级公司：财务核算、采购、销售、库存、存货、进度、质量、成本两个维度：纵向：集团多级管控自顶向下的应用横向：每级公司内部的采购销、人财物、项目、质量等系统间的横向关联及信息共享。
3.2科研生产全过程数字化管理3.2.1总体应用架构分析军工生产企业从大类来分，主要包括主机厂和配套厂。
对不同类型的厂来说，除了考虑管理应用，还要考虑系统集成、各主机厂与配套厂间的业务协同等内容。
总体应用架构如下图所示：3.2.2按不同业务类型解决方案3.2.2.1单件项目式生产主机厂解决方案特点生产项目计划规定了各阶段的截止日期和生产控制日期，项目开始时只有少量的具体详细信息，在制造过程中信息逐步确定零部件没有或很少自制件，复杂零部件的采购（外包）要在设计者和供应商之间进行协同工作设计和采购订单/项目驱动的采购设计，采购生产是交互式的和并行的分包合同管理质量和监造管理质量管理系统完全集成在内部的采购、制造活动中单件跟踪解决关键以PM为核心的ERP与PLM集成应用解决方案架构图3.2.2.2单件小批量生产主机厂解决方案特点：单件跟踪、小批生产，以ATO为主、ETO为辅的模式最终装配根据订单确定最终装配计划，并受零部件制造约束，最终装配是控制和调度的核心零部件生产和外购件采购：根据生产大纲确定零部件的生产和成件采购（MRP），MRP不参照单。
并约束FAS。
较少自制件，较多成件，包括核心部件采购根据生产大纲采购质量和监造管理质量管理系统完全集成在内部的采购、制造活动中单件跟踪解决关键MRP+FAS（核心）解决方案架构图3.2.2.3多品种小批量生产主机厂解决方案特点：生产按经济批量投产，生产管理方式为：零件预投，总装拉动；零部件自制零部件比较多，而且加工周期长，且易废损外购件外购件品种门类多，采购周期长，对生产影响巨大配套管理以配套缺件管理为企业整个生产管理的核心，以配套来拉动、调整整个生产和采购进度质量和监督管理质量管理系统完全集成在内部的采购、制造活动中严格的批次管理，关键件实行单件追踪解决关键以多级MRP为核心并与MES集成应用解决方案架构图3.2.2.4多品种小批量生产配套厂解决方案特点：多品种小批量生产和跟踪，MTO+MTS混合模式生产预测+订单确定主生产计划，计划和执行分离零部件生产和外购件采购：主生产驱动制造计划，配套驱动装配计划，零部件生产为控制重点强调计划的控制和执行采购主要由MRP驱动采购解决关键MRP+MES解决方案架构图3.2.2.5多品种变批量生产配套厂解决方案特点：生产按销售订单配置生产，生产周期短，品种多，批量不定；零部件自制零部件比较少，主要是核心件和特殊件自制；外购件外购件品种门类多，采购周期短，可以批量采购；配置管理和车间制造销售配置管理和车间制造管理是企业整个生产管理的核心；解决关键以PDM和高级排程为核心的ERP与MES集成应用解决方案架构图4.价值体现4.1总体价值为军工生产集团多级管控从技术保障上提供了有力的支撑手段；为军工生产企业建立一个支持核心业务形态的信息化平台，该平台以项目管理为纽带，以计划管理、物流管理、质量管理、成本管理为主线，以运营管理为支撑，实现企业工作流程系统化、规范化、科学化，提高各级单位综合管理能力和水平，提高企业创新能力、盈利能力及核心竞争力。
4.2分项价值建立以项目为主线，建立符合项目管理要求的物资准备、生产计划和执行控制、质量跟踪控制、成本核算管理模式。
以信息共享为手段，实现设计、工艺、物资、生产、质量管理的协同，提高企业整体运作和管理效率。
以物资规范管理、完工管理、质量管理、成本管理为基础，实现客户生产运作管理的规范化，减少物资资金占用、提高产品质量水平、降低总体成本水平。
结合项目管理和供应链管理思想，建立以流程驱动的、从任务计划－生产准备－生产计划－生产制造－质量控制的高效精益的生产体系，提高产出效率，应对科研生产任务快速增长的需要。
5.典型案例5.1多级集团管控应用案例5.1.1客户简介某军工集团公司是由中央直接管理的国有大型军工集团企业，下属成员单位包括大型研究院、科研生产基地、若干直属研究所、外贸公司、投资公司、控股与参股公司等。
成员单位遍及全国18个省市的28个地区。
该集团管理模式属于典型的多级集团分权管理模式，集团对二级企业采用分权管理，而二级企业对三级、四级企业采用集权和分权的混合管理模式。
5.1.2项目目标为满足集团公司信息化建设“十一五”规划的总体纲要，通过构建企业集团模式的集成化的财务管理信息系统，达到增强集团公司的监控能力的目标。
为达成这一目标，启动财务信息化一期工程建设，提出了“核算应用、规范管理、监督控制”的三层建设目标。
5.1.3部署模式在应用部署上，采用总体分布、部分集中的思路，在集团公司角度采用分布式部署，在网络条件和管理条件具备的企业集中部署，不具备条件的企业采用分布部署。
5.1.4应用方案搭建集团公司各级单位统一、通用的基础核算平台；依靠软件手段，通过建立标准规范的宏观政策参数在下级企业逐级扩充，按照分布式的系统部署模式，实现集团内部的分权制管理，既满足管理要求又符合安全保密要求；数据的传递包括，规范的政策参数的逐级下发，和监控数据的逐级收集，对于网络较好的重点单位可以通过远程查询进行实时查询，实现全集团随时随地进行远程监控管理。
5.2科研生产管理应用案例5.2.1客户简介某著名军工二级企业是某军工集团的重要组成部分和骨干基地之一，是军民结合、科研生产结合、技工贸结合，具有独立法人资格的科技先导型的经济实体，创建于1961年8月。
该企业现有员工2万名左右，其中包括中国工程院院士、研究员、高级工程师等各类工程技术人员6000余名，企事业单位30多家，其中研究所17家，分别承担防空导弹、运载火箭、应用卫星、宇航工程等航天产品的研究、设计、试验、试制和生产。
