目标管理培训课件(PPT 80页)
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企业目标管理培训ppt课件
财务维度
在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？
客户维度
客户/内部客户如何看待 我们的工作成果？
使命 愿景
内部运营维度
我们够快、够好了吗？我 们适应市场要求吗？
学习与发展维度
如何提升我们团队的素质 和能力？
第三章 目标管理实施
3.1 设定总目标
S
M
目标设定SMART原则 A
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
② 目标使我们感觉到生存的意义和价值
第8 页
如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。
③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向
父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏 出的脚印，连成的线最直。结果如何？
目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。
第 24 页
由大到小
将大目标分解成若干小目标，再将 每个小目标分解成若干个更小的目 标，一直分解下去，直到知道每个 人该干什么。
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3年的 中期目标→6个月至1年的短期目 标→月、周、日目标，直到知道现 在该干什么。
第三章 目标管理实施
为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也 就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现 走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
④ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
是谁叫醒了我们的灵魂？ 每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，
第二章 目标管理概述
向华为学习卓越的产品上市管理80页PPT（值得收藏）
向华为学习卓越的产品上市管理80页PPT（值得收藏）以IT⾏业为例，在'研发费⽤增加''⽣产成本增加'和'晚上市6个⽉'这⼏项因素中，晚上市对利润的影响是最⼤的，平均会使利润率降低38%。
新产品上市会涉及很多环节，⼀⽅⾯是企业内部的各个环节，包括公司内为了产品上市做准备的⽣产、发货、送货、市场、销售等各个环节；另⼀⽅⾯是指公司外部，包括渠道、分销商、潜在客户和⽬标客户群等。
⽣产线就像⼀台复印机、放⼤器，⼀个成功的新产品可以复制出更多成功的产品，⽽⼀个有问题的新产品也会复制成多个有问题的产品，所以，上市的过程如果发现产品有问题是很可怕的，因为上市以后，产品的特质都被放⼤了⼏倍甚⾄⼏⼗倍，成功之处会被放⼤，错误问题也会被放⼤。
如何管理好产品上市管理？如何规范制定产品上市流程？如何把握好产品上市机会？今天分享这套华为企业产品上市管理培训资料，帮助您系统了解产品管理，80页PPT，喜欢的朋友请点赞、转发，⽂末有资源包获取⽅法。
1、何为产品上市产品上市是指产品开发团队通过制定新产品上市策略与计划，按计划有序完成产品上市的各项准备活动和交付件，并选择最佳途径和形式向公司内部和外界正式公布产品包等⼯作，是产品成功上市的⼀系列活动的总称。
产品发布⼯作是⼀个典型的营销活动，包括了整个上市过程的所有活动。
2、何为产品市场成功成功=市场容量*市场份额*销售净利润3、如何制定成功成品的⽬标？4、⽤什么⼯具才能识别客户需求？5、产品上市管理的⽬的1) 加强对产品上市过程的管理和规范2) 有效控制产品上市的节奏和策略3) 促进沟通，缩短产品上市时间4) 快速、准确地推出具有市场竞争⼒的产品5) 把握机遇，评估分析6) 保障产品在正式发布前经过充分验证6、企业内部如何明确产品管理1) 各产品线根据流程、规范、模板⾃循环运作。
2) 模板做到项⽬级，做到具有可操作性并落实。
3) 建⽴以成本为基础的预算、核算体系，做到⼈⼒和时间的成本管理4) 通过项⽬运作，培养各⽅⾯的专家5) 以'基于市场需求的开发活动管理'为主线，完善和细化个市场技术业务流程6) 培训具有市场意识的职业化的项⽬经理，培养具有市场意识和技术专业的系统级专家7、如何制订基于市场需求的开发活动管理流程8、如何将研发与市场联系在⼀起？将研发和市场的配合业务，以计划的⽅式连接起来市场技术计划，连接研发与市场⼯作的的⾦桥。
AI+时代项目管理新思维(80页 PPT)
2.书店中寻找参考书
阅读相关书籍是了解基础信息的有效手段。因 为要想把握某个主题的整体内容 ，阅读纸质书 籍是效率最高的方法。纸质书籍的优势在于具 有一览性。
3 先与内
向那些对现场十分熟悉的专家请教，到现 场去亲自参观学习也非常重要。如果没有 机会向企业外部的人请教 ，可以先与企业 内部或者身边的人交流。
对项目内容进行评价与回顾。
2.2 立项7步走
以下为立项环节，需要进行了的7个步骤：
决定项目经理的人选
项目最初的立项阶段 ，是决定项目能否成功的关 键。而立项的第一步 ，就是决定项目经理的人选。
1
明确项目负责人
项目负责人 ，指的是项目的委托人 ，同 时也是拥有最终决定权的人。而受项目
2
负责人的委托推动项目前进的人就是项
远景
每个项目背后总有一个缘由(或者两个 、 三个)。 发起这个项目的缘由何在？ 项目的价值何在？要 用描述远景的句子来说明项目的价值
ROI估算
投资回报率：如果管理层要求的话 ，项目经理可以估算 项目的回报 ， 试着计算ROI。
2.2立项7步走:
制作完项目章程之后 ，需要交给项目负责人审阅。应该尽可能准确地把握项目负责人的想法 ，针 对章程中的各项内容达成共识 ，避免在后续流程中出现返工的情况。
许多人在不知不觉间就承担起了项目管理的角色 ， 每天拼死拼活地按时间结点推进项目、节省预 算、防止组员把每件事都搞砸。
第2章立项
1
“通常业务”与“项目”的区别
项目的特点
2
立项7步走
决定项目经理、负责人、利益相关人
以最快的速度掌握必要的知识
制作“项目章程”并获得负责人认可
启动会议
团队工作的效率取决于“立项”阶段的完成度。
以结果为导向的目标管理(共41PPT)
第二十五页，共四十一页。
生命之轮
工 作
学习
社 交
理 财
健康
家 庭
不同 角色
丈夫/妻子/ 父亲/母亲/ 儿女/ 朋友
股东/雇员/ 上级/下属/同事/ 导师
第二十六页，共四十一页。
目标实现期限
第二十七页，共四十一页。
SMART新解:“司马他〞一族
职场“司马他〞一族的特征是：80后白领，受 过高等教育，睿智、时尚、内敛等。其具备的核 心素质为：智在职场，我本聪明。这一法那么强 调行走职场要基于现实，未雨绸缪，在短时间内 达成具体的目标。
Do， and you will remember it.
第三十八页，共四十一页。
总结
目标刻在石头上， 方案写在沙滩上。
以变动的方案，达成不变的目标。
第三十九页，共四十一页。
谢谢, 希望对大家有帮助！
第四十页，共四十一页。
内容总结
自我管理系列工具:目标管理。自我管理三要素: 目标/方案/时间。如果你去买火车票, 你会怎 么做。完成部门人员管理、流程设计、课程研发内容的总结。目标：为主管安排有关提高团队执 行力的培训，培训满意度评分要到达85%。可达成性，可完成性。T 是 time-based。股东/雇员/。 上级/下属/同事/。这一法那么强调行走职场要基于现实，未雨绸缪，在短时间内达成具体的目标 。职场“司马他〞 〔Smart 〕
第三十一页，共四十一页。
SWOT Analysis
SW
StrengthsWeaknesses源自Opportunities
Threats
OT
第三十二页，共四十一页。
INTERNAL FACTORS
SWOT 分析
HELPFUL
生命之轮
工 作
学习
社 交
理 财
健康
家 庭
不同 角色
丈夫/妻子/ 父亲/母亲/ 儿女/ 朋友
股东/雇员/ 上级/下属/同事/ 导师
第二十六页，共四十一页。
目标实现期限
第二十七页，共四十一页。
SMART新解:“司马他〞一族
职场“司马他〞一族的特征是：80后白领，受 过高等教育，睿智、时尚、内敛等。其具备的核 心素质为：智在职场，我本聪明。这一法那么强 调行走职场要基于现实，未雨绸缪，在短时间内 达成具体的目标。
Do， and you will remember it.
第三十八页，共四十一页。
总结
目标刻在石头上， 方案写在沙滩上。
以变动的方案，达成不变的目标。
第三十九页，共四十一页。
谢谢, 希望对大家有帮助！
第四十页，共四十一页。
内容总结
自我管理系列工具:目标管理。自我管理三要素: 目标/方案/时间。如果你去买火车票, 你会怎 么做。完成部门人员管理、流程设计、课程研发内容的总结。目标：为主管安排有关提高团队执 行力的培训，培训满意度评分要到达85%。可达成性，可完成性。T 是 time-based。股东/雇员/。 上级/下属/同事/。这一法那么强调行走职场要基于现实，未雨绸缪，在短时间内达成具体的目标 。职场“司马他〞 〔Smart 〕
第三十一页，共四十一页。
SWOT Analysis
SW
StrengthsWeaknesses源自Opportunities
Threats
OT
第三十二页，共四十一页。
INTERNAL FACTORS
SWOT 分析
HELPFUL
精选生产计划管理培训教材PPT77页
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
1
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
21
短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
7
原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
8
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
28
• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
29
四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
质量管理专题培训课程(ppt 80页
全面质量 提供的产品及所有与产品有关的事物(附加服务 本组织及所有相关方受益 内部和外部顾客 所有过程 组织内所有人员 组织内所有职能或部门 组织内所有人员
ISO9000:2000质量定义
---产品 ---过程 ---人 ---体系
一组固有特性满足要求的程度
---事物本身就有的，尤 其是永久特性
由于采用了统计质量控制方法，给这些军工企业 带来了巨额利润。战后，其它企业也竞相仿效。 质量的统计控制方法成为质量管理的主要内容。
统计质量控制
利用数理统计原理在生产流程的工序之间进行质 量控制，从而预防不合格品的大量产生。对产品 检验和验收检查采用了科学的统计抽样方案。在 管理方式上，质量责任者也由专职的检验人员向 专门的质量控制工程师、质量保证工程师以及有 关技术人员转移。
过程/工作质量 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全
体系质量 ISO9000/TQM/经营质量
狭义质量和全面质量的比较
要素 对象 目的 相关者 包含过程 涉及人员 相关工作 培训
狭义质量 提供产品(包括服务) 本组织受益 外部顾客 与产品提供直接相关的过程 组织内部与质量直接有关的人员 组织内部有关职能和部门 以质量部门的人员为主
零缺陷理论
1961年
TQC/CWQC
1930~1950年代
统计质量控制（SQC）
1900~1930年代
质量检验
质量管理发展示意图
质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验-控制、预防和保
证-改进和创新-卓越
卓越
追
改进和创新
求
卓
控制、预防和保证
越
检验
合格评定：ISO9001（约束30%） ---提供质量保证，消除贸易壁垒 ---强制持续改进和满足客户要求
目标设定与目标管理.ppt
但灵魂未必能醒，能让灵魂 苏醒的是目标。
第9 页
1.1 为什么要有目标
⑤ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路
第 10 页
将军赶路
不追小兔
有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动
所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。
1.1 为什么要有目标
⑥ 目标是管理的基本出发点
01 目标知识概述
• 目标是什么？ • 为什么要有目标？
1.1 目标是什么
第4 页
目标是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即指
你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。
目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！
中层管理者培训之——
目标管理
第1 页
第2 页
基础管理工具
（SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、 时间管理、80/20原则等）
经过阅读、传授获得的认知叫知识； 经过积累，把知识点建立起相关之间的关系、形成 系统的知识体系那叫学问； 把学问融会贯通，进行运用，并达成结果，那叫能 力。
第3 页
Hale Waihona Puke 2.2 什么是目标管理目标管理，被誉为是：
企业的导航系统
① 必须建立企业的目标体系 ② 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 ③ 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 ④ 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现
第 16 页
2.3 目标管理的好处和缺憾
第 17 页
目标管理的好处
① 提高管理效率。 ② 有助于组织机构改革。 ③ 有助于形成“自动自发”的工作局面。 ④ 激励员工完成目标。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑥ 有利于客观评价员工。
第9 页
1.1 为什么要有目标
⑤ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路
第 10 页
将军赶路
不追小兔
有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动
所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。
1.1 为什么要有目标
⑥ 目标是管理的基本出发点
01 目标知识概述
• 目标是什么？ • 为什么要有目标？
1.1 目标是什么
第4 页
目标是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即指
你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。
目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！
中层管理者培训之——
目标管理
第1 页
第2 页
基础管理工具
（SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、 时间管理、80/20原则等）
经过阅读、传授获得的认知叫知识； 经过积累，把知识点建立起相关之间的关系、形成 系统的知识体系那叫学问； 把学问融会贯通，进行运用，并达成结果，那叫能 力。
第3 页
Hale Waihona Puke 2.2 什么是目标管理目标管理，被誉为是：
企业的导航系统
① 必须建立企业的目标体系 ② 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 ③ 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 ④ 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现
第 16 页
2.3 目标管理的好处和缺憾
第 17 页
目标管理的好处
① 提高管理效率。 ② 有助于组织机构改革。 ③ 有助于形成“自动自发”的工作局面。 ④ 激励员工完成目标。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑥ 有利于客观评价员工。
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
管理能力提升培训(PPT73页)
与老板建立信任关系
主动地向老板汇报你的想法，征求老板的建议，在 进行过程中主动地 汇报进展状况，让老板感受到你 的努力与困难，在完成后主动向老板递交总结分析 报告
与周围同事保持良好的人际关系
善于利用整合周围资源
如何管理自我压力
• 善于分辨你所能 你所不能 • 正确评估自己 • 别以为自己是世界上压力最大的人 • 别追求完美 • 乐观 • 人生应当是平衡的
态度-----对事情的评价 情绪-----内心的感受 内核-----信念
评价与态度
当事件无法改变时，若想改变情绪，首先 事件的评价；
改变了评价，就改变了态度。
对事件的评价来源于信念 信念没有对错 只有有效与否 改变了信念及改变了一切
无效的信念
1.托付心态——总是抱怨 2.无奈心态——没有办法 3.我是对的——应该如此
取长补短、相互配合
配合上 协助同
司
事
企业
利润
指导下属
➢管理者基本常识
三不流程：
➢管理者基本常识
四不放过：
不查清事
故原因不
放过
不查清事
故责任人
事故责任人 不放过
及周边群众
未落实防错
未受到教育
措施不放过
不放过
➢管理者基本常识
三不伤害：不伤害他人、不伤害自己、不被 他人伤害
三级培训：厂级、车间、岗位
2.当你对这些年轻人赋予真正的职责的时候，他们 会比他们的上一代更加投入。
3.最好的管理方式莫过于“理想植入”，对于8090后的管理尤为重要；远景激励，能激发更大的潜 能。
激励式管理
1.“管理深处是激励”，相对于其他员工， 对于80.90后员工，使用“激励手段”会比管 理和控制效果更好一些。 2.设定明确目标，根据“原生态”员工的不 同需要，围绕目标，综合运用各种激励机制 实施激励。 3.“铁的纪律”让给“爱的教育”的时代已 经到来。
主动地向老板汇报你的想法，征求老板的建议，在 进行过程中主动地 汇报进展状况，让老板感受到你 的努力与困难，在完成后主动向老板递交总结分析 报告
与周围同事保持良好的人际关系
善于利用整合周围资源
如何管理自我压力
• 善于分辨你所能 你所不能 • 正确评估自己 • 别以为自己是世界上压力最大的人 • 别追求完美 • 乐观 • 人生应当是平衡的
态度-----对事情的评价 情绪-----内心的感受 内核-----信念
评价与态度
当事件无法改变时，若想改变情绪，首先 事件的评价；
改变了评价，就改变了态度。
对事件的评价来源于信念 信念没有对错 只有有效与否 改变了信念及改变了一切
无效的信念
1.托付心态——总是抱怨 2.无奈心态——没有办法 3.我是对的——应该如此
取长补短、相互配合
配合上 协助同
司
事
企业
利润
指导下属
➢管理者基本常识
三不流程：
➢管理者基本常识
四不放过：
不查清事
故原因不
放过
不查清事
故责任人
事故责任人 不放过
及周边群众
未落实防错
未受到教育
措施不放过
不放过
➢管理者基本常识
三不伤害：不伤害他人、不伤害自己、不被 他人伤害
三级培训：厂级、车间、岗位
2.当你对这些年轻人赋予真正的职责的时候，他们 会比他们的上一代更加投入。
3.最好的管理方式莫过于“理想植入”，对于8090后的管理尤为重要；远景激励，能激发更大的潜 能。
激励式管理
1.“管理深处是激励”，相对于其他员工， 对于80.90后员工，使用“激励手段”会比管 理和控制效果更好一些。 2.设定明确目标，根据“原生态”员工的不 同需要，围绕目标，综合运用各种激励机制 实施激励。 3.“铁的纪律”让给“爱的教育”的时代已 经到来。
全面预算管理讲座(PPT 80页)
第四页，共79页。
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
第三十页，共79页。
第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
第八页，共79页。
• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
第九页，共79页。
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
（一）产生期（19世纪(shìjì)末～20世纪
(sh•ìj产ì)生20于年英代国）、发展于美国 • 首先应用于政府机构，后被运用到企业 (qǐyè) • 企业(qǐyè)对生产等相关业务进行规划、 协调与控制，促进管理会计的发展，也 带动了预算管理的推行 • 预算管理原理的探讨研究，促进预算管 理理论进一步发展
考核责任中心 业绩
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第三讲 如何实施全面
(quánmiàn)预算管理
一、预算管理的组织架构 二、全面(quánmiàn)预算的预 考编算 评制
组织 保证
全面
预算 编制
三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩
预算 反馈 管理 预算
分析 预算 执行 调整
全面(quánmiàn)预算管理体系的基 本框架
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• 2000年9月，国家经贸委在颁布的《国有大中型企 业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试 行）》中明确提出，企业“企业应建立全面预算 管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个 环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
• 2002年4月，财政部颁布了《关于企业试行财务预 算管理的指导意见(yìjiàn)》，进一步提出企业应 实行实行包括财务预算在内的全面预算管理。
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三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的 战略规划和经营目标，按照一定的程序 编制、审查、批准的，企业在预定期内 经营活动(huódòng)的总体安排。
企业(qǐyè)预算包括经营预算、资本预算、筹 资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构 成企业(qǐyè)总预算，也就是通常所说的全面 预算。
根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细 则
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上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程
的管理
总结与评估
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目标管理的过程:三个共同
目标管理
上级
共同制定计划
下级
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
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第二讲
战略规划及年度工作计划的制定
目标管理的开端
第四， 害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败 最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能， 我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。
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什么是目标管理
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的 制定，由此决定上下级的责任和分目标，并 使其在目标实施中实行自我控制，以努力完 成目标的现代管理方法。
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S-Specific 具体，不能笼统； M-Measurable 可度量， A-Attainable 可实现，指付出努力的情况下可
以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic 现实性，指目标是实实在在的。 T-Time bound 时限，完成目标的期限。
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为什么不愿意设定目标呢？
2 开发能力型
在开发能力型目标管理方式下，设置目标是 为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能， 提高工作能力，更好地完成企业经营目标。
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目标管理的引进和推行
引进合乎企业需要的管理模式 如何决定目标管理推行的范围 加强对员工的宣传和训练
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目标管理程序
设定目标
审议组织架 构和职责分工 确定下级目标
第一， 不了解目标的重要性，从小没有人教导我们 什么是目标，更不知道为什么要设定目标。
第二， 不知道如何设定目标，在我们的学校教育当 中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目 标。
第三， 因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标， 我们就不会被别人批评，嘲笑。我们可以免除害怕 被拒绝的恐怖。
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目标管理的类型
提高业绩型目标管理 开发个人能力型目标管理
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1 提高业绩型
提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系， 采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目 标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁， 保证企业经营任务分解到人，责任到人，从 而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方 式。
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2
三句话送给大家
空杯心态，重新认知 参与有多深，收获就有多深 点点滴滴化入行动
3
课程目标
认识目标的价值与企业目标管理 了解战略规划及年度工作计划的制定过程 理清目标管理与关键绩效指标体系 掌握目标分解管理的方法与技巧 掌握方针管理及目标行动计划的实施的方法 正确执行目标管理
4
课程纲要
组织到每个个人，都必须用目标指引自己的 行动。
7
8
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话
的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比 例
目标状态
成就状态
27% 没有目标
社会最底层
60% 目标模糊
社会中下层
10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层
3% 有清晰且长期的目标
顶尖成功人士
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目标设计的SMART原则
第一讲 企业目标管理概述 第二讲 目标管理的开端 第三讲 目标管理与关键绩效指标体系 第四讲 年度计划下的目标分解管理 第五讲 方针管理及目标行动计划的实施
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第一讲 目标管理的独到之处
企业目标管理概述
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目标管理的独到之处
故事：不要让你的员工到处乱跑
经营管理必须有一个明确的目标。 从最高管理人员到最基层员工，人整个企业
企业经营计划是在经营决策的基础上，根据 经营目标，对企业的生产经营活动和所需要 的各项资源，从时间和空间上进行具体的统 筹安排所形成的计划体系。
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第三讲
关键绩效指标体系
目标管理的依据
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什么是KPI
KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关 键成功要素的量化的衡量措施。
真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。
主讲课程：《有效的沟通技巧》《卓越的领导力》《目标 管理》《打造高绩效团队》 …
培训经历：长安福特马自达、江苏电信、江苏网通、南汽 集团、江苏移动、华中资讯、江苏联通、港华燃气、耐 力国际健身……
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课堂的要求
将手机打到震动档； 需要接听电话请到教室外面； 不要迟到和早退，课间休息要按时回来； 需向讲师或工作人员请假； 积极参与课堂讨论
培训师介绍
吴景辉 （Fox wu）
江苏省企业管理咨询协会高级培训顾问 《东方卫报》高级教育专家团成员 国内多家管理咨询公司高级培训师
工作经历：曾在某高校担任经管系讲师，澳大利亚南昆士 兰大学《Electronic commerce》课程讲师，上海某 著名IT公司市场部经理，首席市场咨询顾问,某广告公 司培训总监
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战略
为实现出色经营而采取的一整 套决定和行动
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出色表现
取得的成绩在价值和服务方 面使全体股东利益最大化
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战略包括的内容
价值观 远景
企业文化的核心 企业发展的终极目标
使命 目标 关键过程
绩效评估
组织成员共同承担的任务
未来希望达Leabharlann 的目标实现组织目标的关键步骤 Quantification of how well activities within a psp对roe业cceif务sies行do为gr oo好ault坏pu的ts量o化f a评p价ro或ce阶s段s a成ch果ie的ve评a审
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绩效评估系统模型
过程 实现 驱动
绩效
持 续 完 善
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驱动程序
远景
市场差异 组织目标 关键业务流程
关键行为
战略规划图
使命
价值观
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战略规划时常见问题
被成功冲昏头脑
发展领域太狭窄
低估了竞争对手
忽视企业文化
管理混乱
容易 满足
越便宜越好
好大喜功
忽视竞争
不重视客户
分析失灵
不合理的政策
官僚主义
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公司年度经营管理计划的制定
三层含义
（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)
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目标管理的内涵和实质
重视人的因素 行为科学和管理科学的结 合；动机、行为、目标的结合。你如何看待 员工，员工就会如何表现——“皮格马利翁 ”效应
建立目标层次体系和目标网络 通过目标的 层层分解和相互协调将责任、权力和利益也 进行层层分解，来实现对人的管理