杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。
成功的单人决策及其局限性
整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
2、集团式经营的首创
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时侯，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
3、充分适应市场的多分部体制
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
1、集权制
集权制是指更多的领导权力集中在上级，下级
处于被动受控地位，主要根据上级指示命令办理
3、利弊分析
集权制能实行层级节制，政令统一；但密而不疏，知控制而不知纵舍，重内轻外；
过分者要么权力拥塞，上下不通，要么权力滥用，上下仇视。故有称其为“四肢贫血，中枢中风”。
福特
1 未能正确分析企业的外部环境，再加上内部中央集权过于严重，导致企业结构中的不同层次不能有效沟通，从而失去市场份额。
2管理人员要确定正确的位置和职责，管理的作用是将企业各个职能部门联合统一，保持一致性及整体使命性
（三）领导者的权力观
⏹领导权力的获得主要是“干”出来的：苦干、实干和巧干
⏹领导权力不是万能的
⏹领导过程在许多情况下并不是基于权力的强制性而展开的，而是基于相互信任和相
互合作而展开的，良好的领导关系和开放性的沟通有时比权力更为重要。
二、领导权力的变异：善待权力
领导权力的变异从根本上说是行政领导权力偏
离其正当性与合法性（授权、正义、进步、合规），
表现为错用、滥用权力的行为。其原因包括政治、
经济、历史、文化、制度、传统等多方面。
1、权责分离
2、权力角逐
3、权力寻租
4、权力滥用
5、玩弄权术、用权神秘化
案例：福特公司的教训B28
郑州馒头办A30
三、领导权力的制约
（一）权力制约及必要性
1、权力制约的含义
就是权力所有者运用民主与法制的手段，通过
各种有效途径，对权力行使者所形成的特定的限制
与约束关系。它既是一种功能，又是一种机制。
2、必要性：由权力的性质决定的
导向保障防范矫正惩戒调整
权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。
——阿克顿勋爵
（二）原则条件
总原则：动力机制
以权力（利）制约权力；足以制约的力量
具体原则：
1、制约主体活动的独立性；
2、制约对象活动的公开性；
3、制约关系的对等性；
4、制约手段的强制性；
5、制约机构的协调性。
（三）领导权力制约机制
1、以权力制约权力
2、以道德制约权力
3、以权利制约权力
4、权力制约的制度：政治、经济、宣传、心理
在管理模式上，有赵新先所倡导的三九机制——企业法定代表人负责制和干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能撤能立的四能机制，这种具有先见之明的科学管理机制使三九没有传统国有企业面临的人浮于事的诟病。
另一方面，三九的一人决策机制避免了发展上可能发生的企业内部矛盾，这在企业发展初期起到了至关重要的作用。
可以看到，三九的早期优势是很明显的，多方面的。但是，由于外界不利环境和自身的种种失误，三九走向了一条歧路，种种因素使它庞大的身躯难以疾速前行。
宏观环境上，三九胃泰早期的市场很顺利，但国家政策当时不允许药品专利存在，三九药品有了被明目张胆的仿制和假冒的风险。95年三九胃泰被列为处方药名单导致其销售量下降三分之二，这是一个很大的打击。政策对于市场的硬性限制，是企业制定战略必须顾及的一方面。
我们可以看到，从最开始的企业合并开始到后来成风的兼并动作，三九成了一个跨行业的“多面手”。这给它带来规模效应的同时，带来了过重的负担。例如，集团成立时，虽然固定资产达16亿元，但是除南方药厂外，多数企业处于亏损状态，最多的亏损达285万元。
从药厂角度来看，本来是以药品打天下而且稳稳当当的，利润相当可观。但是，组成了庞大的产业集团，药厂只是众多子公司中间的一个，有着百分之九十的利润贡献却要支付其他企业带来的债务和亏损成本，就如同一个年轻力壮的青年可以跑得很快，却要背着一个甚至几个大胖子慢慢折腾。本来有着很好的发展机会，却硬是要从强做大，没能做到理想的大而且强，反倒把精干变成了臃肿。
笔者认为，赵新先最初的想法：“不能在一种产品上死守，要发展多种经营；要有拳头产品，也要有市场变化后的替代产品；要有一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备。”是完全没有错的，企业要避开潜在的市场风险，向多产品和多行业进军以扩大企业规模是很好的选择。但是要做得好，关键是在这种选择做出的时候应该是科学审视原企业资金与规模基础，立足与发扬原企业优势来考虑进军的行业，而不是心头一热，向当时社会热点行业或者个人所简单料想的朝阳行业冲锋。
而对于兼并扩张的做法本身来说，有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率，从而很容易限制甚至是阻止原来的优势产品和行业的健康发展。这也应该是考虑企业发展战略时绝不可忽视的一点。一九九七年的三九集团，资产在飞速地增长，但企业的利润却并未能同步增长，各个产业部门的发展都急需资金的投入，但企业的快速膨胀使集团的资金显得更加捉襟见肘。这是企业进行兼并最容易遇到的难题。
