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绩效管理【考情分析】本章内容涉及差异分析、责任会计、绩效评估等方面的知识。
其中，标准成本差异分析、责任会计以及平衡记分卡等内容是情境分析题的重要考点。
【主要考点概览】Topic 1 成本量度与差异量度【比较实际成果与计划成果】一、成功预算周期的过程1.编制总预算，为整个组织以及组织的各个子单位设定绩效计划。
2.确立标准或具体的预期，可将实际成果与这些标准或预期进行比较。
在比较时，需要关心营运效率（efficiency）和达成组织目标的效益（effectiveness）。
3.检查实际成果与计划成果间的差异，必要时采取纠正措施。
4.制定持续改进计划，考虑到条件的改变及对计划的反馈。
二、营运效率和达成组织目标的效益1.效率（efficiency）：为特定资源（直接材料、直接人工、间接制造费用）设定的预算额度或标准，用于与实际资源耗用作对比。
良好的效率要求完成一定的业务量水平（实际销量）的实际资源耗用不能超过预算额度或标准。
【示例】单位成本的预估值（预算额度或标准）为$2，某项营运最终销售1000单位产品，则预算额度为$2×1000＝$2000，有效率的营运其成本应小于或等于$2000，若成本＞$2000（即实际单位成本＞$2）则属于无效率。
2.效益（effectiveness）：公司能在多大程度上达成其目标。
1）良好的效益要求公司实际利润大于或等于其利润目标。
2）用以评估“效益”的一个主要手段就是量度营业利润差异。
【示例】总预算要求净营业利润达到$3亿，则有效益的营运所获得的净营业利润应大于或等于$3亿，若净营业利润＜$3亿，则属于无效益。
3.某项营运可能有效率（成本没有超支）但无效益（未实现目标），也可能有效益（达成主要目标）但无效率（成本超支）。
为使营运既有效率又有效益，需要了解该项营运当前绩效以及目标绩效的情况。
为此，需要实施标准成本法，并与差异分析相结合，以判断实际营运行为的绩效。
三、有利/不利差异1.差异：实际成果和计划成果之差。
绩效管理讲义讲授人：杨光明教学内容：一、绩效管理的意义二、绩效目标三、绩效实施四、绩效考评五、绩效总结与应用开发六、绩效管理的面谈一、绩效管理意义（一）什么是绩效绩效主要体现为“效果”（做正确的事）和“效率”（用正确方法做事）。
具体的讲是：员工一段时期工作结果、行为、态度的总和。
部门一段时期工作完成的情况企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
（二）什么是绩效管理绩效管理又称为业绩管理。
是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；它是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系。
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。
（三）绩效管理的目的与作用1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现企业有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
(四)绩效管理的特点1、明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长2、帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善3、企业与员工双赢，提升员工积极性4、建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅5、绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进6、通过绩效管理推动企业全面管理提升绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估持续于管理活动的全过程使用在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估(五)我国绩效管理的现状1、中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理绩效已经得到中国各大企业的普遍重视，很多企业对绩效投入了大量的时间和精力。
但调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。
在调查中发现企业对于绩效管理仍有误区：多位人力资源管理者认为“绩效考核即绩效管理”，认为设定指标、考核、奖金就是绩效管理的全过程，从而忽视了绩效管理过程中的沟通、反馈、改善。
与西方企业的绩效管理相比，中国企业止步于绩效考核，忽视过程管理导致效能低下。
绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。
与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注于绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。
未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。
从西方先进的绩效管理实践来看，绩效管理一般分为三部分：目标管理、考核评估和持续反馈。
2、目标管理浮于表面：看似有目标，但目标执行难、考核难调查发现，超过一半的企业绩效目标管理中存在目标不明晰、目标无记录，主管无法深度回顾目标的问题，这表明业务部门的目标管理仍然是影响绩效管理成功中的最大障碍。
业务部门人员由于缺乏有效的引导和支持，在目标设定、目标执行以及目标评估和反馈过程中，都感觉有心无力。
某企业绩效经理绩效管理零压力，考核结果也得到了大家的一致满意。
访谈中，这位绩效经理介绍到：“目标过程中要求全员的主动性要高，并且要科学化设定目标。
我配合业务部门主管一起制定了员工的绩效目标。
业务部门主管先提出他认为可行的绩效目标，我和他一起探讨，保证目标清晰可执行。
”3、反馈缺失是绩效管理落后的真正原因调查显示，能够持续进行绩效反馈的企业，绩效管理的效果明显高于不能持续反馈的企业。
而事实上能够持续进行绩效反馈的企业仅占30%，可见绩效反馈在中国的应用并没有想象中的乐观，它可能是中国企业绩效管理落后的真正原因。
绩效考核结果无反馈，没有达到绩效管理反馈改进的目的，这样的考核相当于白白浪费了绩效管理中所有人的付出。
在调查中发现，企业的员工非常期待主管的反馈，但是由于主管不知道如何跟员工反馈，或因企业没有合适的反馈渠道，绩效反馈并没有达到预期帮助员工提升绩效的效果。
这一情况在中国尤其明显，因为中国人先天的“面子”思想，使许多管理者不愿意面对“冲突”与“压力”，更希望通过一些冠冕堂皇的语言来完成绩效反馈，而使绩效反馈过程流于形式。
4、人力资源部经理在绩效管理中的角色应该转变为专业支持者调查发现，业务部门对绩效管理的各个方面评分普遍低于人力资源部部门的评分。
这表明，人力资源部对绩效管理过于乐观，这可能是因为业务部门的预期与人力资源部门实际提供的服务之间存在着一定的差异。
中国人力资源部希望控制绩效管理的过程，采用各种督促方法驱动业务主管在员工绩效管理方面投入更多时间和精力。
事实上，与一般管理技能一样，绩效管理是业务主管需要专门学习的一项新的能力。
由于缺乏专门的绩效知识和管理技能，很多主管抱怨不知道如何反馈，不会制定目标，更不了解绩效管理的价值，人力资源管理者与业务主管之间相互抱怨变成常态。
故此在绩效管理过程中，人力资源部真正的价值应该体现在，作为真正的绩效管理专家，为公司员工宣传绩效管理的价值，并为员工和管理者提供更多的绩效管理培训和其它的专业支持。
未来人力资源部在绩效管理中的角色势必会从监控者向专业支持者转变。
(六)绩效管理的基本工作方法(七)绩效管理的体系1、绩效管理体系的设计是绩效管理的关键没有建立一套完善的绩效管理体系，你就不能准确获知员工的绩效目标，你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式。
2、完整科学的绩效管理体系应包括的内容（1）理论学习对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
另一方面，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。
这里，不光是人力资源部经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是人力资源部经理一个人的单打独斗。
（2）内部培训在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。
所以，在理论学习结束之后，企业应该督促个业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
（3）职位分析职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。
绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
（4）流程设计职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：1、设定绩效目标目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖2、业绩辅导目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。
经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
3、记录员工的业绩档案没有意外是绩效管理的一个重要的原则。
这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
4、绩效考评绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
5、绩效管理体系的诊断和提高没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。
所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
（5）角色定位流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。
通常，一个企业有四个层面的角色：1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP.企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。
首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
2、人力资源部经理：人力资源部经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于人力资源部经理身上，千斤重担都让人力资源部经理一肩挑，现在看来，这显然不现实。
