家具计件工资与工价管理的培训
工资成本是家具制造型企业的重要成本之一，是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题，不同的企业对工资成本的控制有不同的做法，几乎没有会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处。
然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。
有的企业实行了计件工资，却发现了工资多发了许多，但是效率并没有提高多少，有的企业“计时”时风平浪静，一搞“计件”就满厂怨气，有的企业不但没有激发员工的积极性，员工反而故意放慢作业速度，还有的企业品质问题突然增多，量少的或工艺结构复制一点的产品无人去做等等，即使一些企业不能不无赖的放弃计件工资，或者觉得“计件”还不如“计时”好。
问题出现在哪里呢？
就是出在计件工价有问题，并没有做好相应的配套工作。
如何进行计件工资管理：
实施计件工资，是企业的一件大事，可以说一项工程，要遵循严格的工作程序去进行，单靠二、三个人去主观确定，肯定会出问题，要专人、专项、专题去管理，这项工作尽管繁重而又复杂，但终究是一种阶段性工作，三、五个月就能见成效，然后一劳永逸，这种投入是必要的。
一、建立计件工资系统的工作程序，应遵照以下几个程序进行：
1、成立计件工资管理小组(可以兼职)
2、小组动员会及小组成员分工，并明确成员职责
3、整理产品资料（工艺资料）
4、产品分类（皮、全布、批量与散单）
5、确定各产品的工价分配比例
6、确定各车间的工价分配比例
7、计件测试（工时）
8、工序工资分配
9、制定计件工价的初稿（成本单价）
10、试行
11、检查并予修改
12、最终定搞
二、计件工资管理小组的工作要点：
成立计件工资管理小组是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组人员应来自于与计件工作相关的各个部门。
1、成员结构
顾问：王英总经理
总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予小组至高的权利
总监：边希俊财务部负责人
财务的介入，可以协助解决许多专业问题
组长：王立新生产部负责人
生产过程是计件工资运用的过程，生产部门最拥有发言权
副组长：财务部会计磊，技术部负责人成信
最终结果由财务部会计签发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见组员：沙发车间主任宋根，机加车间主任王东波，民用油漆车间主任许长征，工程油漆车间主任艳，工程板式车间主任马文福，民用板式车间主任卫广宇，样品负责人祖江，木门车间主任长福，工艺技术资料员吴德鑫，车间统计丽红，车间核算员黄磊。
2、小组会议：
小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用
1)工作动员会
组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求
2)技术指导培训
进行技术指导、工作方法和工作程序
3)工作会碰头
每次约10-20分钟，交流该产品在过程中发现的问题或是隐患
4)工作协调会
及时解决工作中出现的各类问题
5)工作总结会
对每个产品在跟进过程工作中进行总结
3、小组管理
实行组长负责制，小组管理要注意以下原则：
1.确定工作职责
2.任务明确分工
3.限时完成工作任务
4、组员培训
对小组成员进行工作的培训是必要的，培训主要包括
1.工作程序与要求
2.计件工价建立的方法
3.工时测试技巧
三、计件工价确定工作的步骤：
1、所有产品列出工艺流程和工序。
2、财务部定出各种产品的指导性总工价。总工价占产品成本价格比例在8%-12%之间。
3、对产品进行分类，产品一般很多种，同时还有生产熟悉程度，批量的大小数量而定，确定工作顺
序，分三批次，将产品计件工价确定。
4、将相似的产品进行合并，根据规格、工艺结构等因素进行比较，对产品进行定生产工价。
5、产品定价的方法：
1.对产品的每道工序进行工时测试，统计所有工时
2.在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，
也就是车间级的工价。
3.在车间级工价的基础上，分解出各工序的工价。
4.在工序工价的基础上，分解出各小工序的工价。
5.按工序工价进行二次测试，对照并修正财务定出的总工价
6.编制工价总表，工价表分三级
一级工价表，即车间产品工价
二级工价表，即车间产品工序工价
三级工价表，即车间产品工序中的小工序工价。
7.再次试行
工价确定之后，只要选择部分车间和工序进行再次试行。
8.最后修订
在再次试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订。
9.执行
四、标准工时的确定
要准确的确定计件工价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工价。
工时是最基本的，工作时间长短的度量单位，工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式来反映出来，所谓“工时”指的是在正常的生产条件下，车间、班组、或个人从事某个工种的工作时间。不同的部门、车间或者班组相同的“工时”，并不意味着劳动量相同，它们的不同是因设备、场地、人员本身
的素质、技能、工作风险、体力耗量等因素而定。
1.如何制定工时工价
“工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间完成任务的多少，理解“工时”应该从两个角度去考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。
标准工时是指具有一定工作熟悉程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备、场地，按照规的作业程序、动作要求，完成单位工作量所用的时间，“单位工时”的标准应该是：生产员工工作的总平均情况控制在标准工时所要求的围上下5%之浮动。
对于完成不了工作任务的，也不能一概认为标准定高了，要对各方面的因素去进行综合评估，找到原因加以改进，一味的降低标准只会助长个别人的懒惰行为，这些原因包括：
➢员工进厂时间短，对岗位技能不够熟练
➢员工工作态度不积极，存在消极怠工现象
➢工作现场的布局不合理
➢部门管理的问题（6S工作开展得不好）
➢管理人员缺乏监督作用
➢没有制定激励机制制度（奖勤罚懒）
➢设备问题
➢材料问题
➢前工序的能源供应
如果存在以上问题就不可能完成标准工时的生产任务
确定了工时，就着手制定工时工价，工资水平过高，会增加企业负担，降低企业经济效益，甚至出现亏损，工时工价过低，会造成人力资源流失，员工经常跳槽，团队不稳定，生产效益上不去，品质也会不稳定。
企业的特点不同，工时工价的高低也就有所不同，生产部门不同，生产特点也不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件不同。制定工时工价时：
➢工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价应高一些；
➢工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价应低一些；
➢不同部门的工作员工疲劳程度不同工时工价也应不同，体力耗量大的部门，工时工价应高一些；
➢而体力耗量小，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应低一些；
➢作业环境恶劣的部门，工时工价应高一些；
➢作业环境条件好的部门，工时工价应低一些；
同一部门由于员工工种的不同，工时工价也应不同，有的是手工作业，有的是操作一般的机器设
