EPC总承包项目采购进度及费用控制管理办法

EPC工程总承包项目管理办法

1总则

1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平,促进EPＣ工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.２编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（ＧB／T50３58-2０05）2术语

２.１EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。２.2EPC工程总承包合同

EPＣ工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

２.3设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。

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2．4采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2．5施工

把设计文件转化为工程产品的进程,包括建筑、安装和完工试验等作业。

2.６分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,本办法特指设计分包、施工分包。

2.7试运行

根据合同约定,在工程完成竣工试验后,由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

３工程总承包项目管理的内容与程序

3.1管理机构

成立XXX,工作委员会为跨部门的非常设机构,成员包括集团内部的勘察设计专家、工程管理专家、施工手艺专家、风控和法务专家、财务专家等,专家人选由相关部门推荐，报工程投资部,分管副总裁批准，工作时由工程投资部负责召集。

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3.2职能部门

3.2.1工程发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护;

(２)负责工程计划策划； （3）完成项目评审流程；

(4）组织项目投标,负责合同谈判及签署。

３.２.2项目评审委员会

负责项目评审,对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种:通过、有条件通过和不通过。

（1)通过评审的项目报集团审批;

(2）有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行,未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;

EPC总承包项目费用控制的要点及措施

摘要：近年来，随着工程项目总承包模式在中国的广泛推广，费用控制工作越来越得到重视。在整个项目管理过程中，费用控制是总承包管理的核心内容之一，越早的费用控制，收效愈加显著。

关键词：EPC；总承包项目；费用控制；要点措施

1招标阶段的费用控制

首先要保证招标文件的严谨和完善，避免出现漏洞。对于固定综合单价合同，在编制工程量清单时，除了避免工程量清单缺项、漏项外，项目特征也一定要描述全面、严谨，以免施工单位钻清单的漏洞，给总承包项目造成利润损失。

众所周知，工程量清单一般是在施工图设计完成后才开始编制的。而有些项目，建设单位为了赶进度、缩短建设周期，有时会在初步设计阶段就开始招标。初步设计有些设计深度不够，这就要求设计人员与清单编制人员尽量配合，对于达不到清单编制要求的设计条件给予补充完善，清单编制人员也可以根据经验给设计人员提供合理化建议，避免工程量漏项、缺项。同时，在编制清单时，也可以运用一些技巧，弥补设计深度不够的缺陷。针对有些建设单位提供的资料不全，如土方类别，可以在清单特征中描述为综合考虑。对于在该阶段实在提不出来、或者不好计算的子项，如暖通、电气的配管支架、管道挖土方，可以在配管清单特征内这样描述：工作内容包括支架制作或者工作内容包括管沟挖土方。对于实在不好描述的，也可以在编制说明内写清楚，让施工单位根据经验自行报价。这样清单既涵盖了全部工作内容，又避免了结算时施工单位钻空子的现象。

2采购管理阶段的费用控制

总承包项目设备、材料不仅品种多、工程量大，更重要的是造价占工程费的比重较大，一般要占据项目成本的70%左右。因此，做好采购管理阶段的费用控制是保证总承包利润的重要环节之一。 首先，要通过招标择优选择合格的供应商。其次，采购人员要按照设计人员编制的请购单及施工单位编制的承包商采办物资月度计划，进行集中采购和限额采购。集中采购既可以减少采购成本，也有利于与供货商进行价格谈判，节省采购费用。但一次采购的量也不宜过大，要按照施工进度分批采购，这样既可避免现场仓储成本过大及领用混乱和丢失的风险，也可避免由于采购延误造成的现场窝工损失。最后，初步设计条件下的总承包项目，即使再严格控制设计变更，但由于前期资料不全，或者建设单位现场提出要求等方面的原因，施工过程中不可避免地发生一些设计变更。为了避免材料浪费，材料采购计划也要根据现场实际情况适时调整采购材料的种类和数量。

EPC工程总承包项目管理办法

1 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。

1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）

2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。

2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。

2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工

试验等作业。

2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。

2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

3 工程总承包项目管理的内容与程序

3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。

3.2 职能部门

3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；

(2)负责项目方案策划；

(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。

3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施

EPC项目进度管理与控制措施

与控制措施

采购进度管理实行业主、EPC总承包项目部、采购管理部的三层管理。业主主要负责总工期要求和采购计划的批复等；EPC总承包项目部负责总体计划编制，对采购管理部门上报的采购计划进行审查、审批和管理，并实施计划督促、检查，设定奖惩办法并落实实施；采购管理部门根据总体计划编制采购计划，协调、督促、检查、考核各参与供应商的工作。

3.1.2.2采购进度控制措施

1)细化采购进度控制节点。在考虑各种不利因素(如节假日、供应商生产周期等)影响后，采购管理部门组织专业人员编制详细计划，作为监控计划实施的基本文件，总承包项目部将以此为依据安排专人跟踪督促。

2)对采购进度进行动态控制。定期组织采购管理部门对供应商计划的实际完成情况进行检查，并与计划进度比较分析。对出现的偏差，在分析原因的基础上提出措施加快采购进度。定期召开协调会议，检查实际进度，一旦发现偏差，及时督促采购管理部门分析原因，加快进度，以满足总的采购进度控制要求。

3)构建多级沟通协调渠道。组织EPC总承包项目部项目总工定期举行采购联络员会议，收集、整理施工中可能存在的与采购相关的问题，及时协调处理或提出初步的处理意见。实时沟通采购部门是否已有足够、准确的资料，如采购清单、供应商资质等。

4)加强考核力度。每季度组织邀请业主相关部门对专业人员进行采购服务巡检和考核，对采购管理部门进行采购服务巡检和考核，对采购管理部门的资源配置情况、采购计划的执行情况等进行检查和考核。

采购进度管理是EPC项目管理中不可或缺的一部分。在采购供应方面，必须全面计划管理，确保所有设备和材料的采购、供应按照计划进行。采购计划包括采购进度计划、采购执行计划及实施方案、质量保证体系和措施、HSE管理体系、采购合同管理程序和措施、驻厂监造和出厂验收管理方案、催交催运管理办法、现场物资收发存管理程序、现场仓库和露天堆放场地的管理办法等。

1）采购进度管理原则和范围