组织设计与人员配备PPT课件

2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例

赖性
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外部环境中不确定因素影响
梅尔斯（R．E．Miles）和斯诺（C．C．Snow）进一步考虑 到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类 型以及相关的组织结构类型。
1．防御者型——采用这种战略类型的组织一般都是处于比较 稳定的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化作业活动使组织稳固地发展，并据此防御竞争对手。
主管的工作层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
3、工作条件
助手的情况 信息手段 工作地点的相近性
4、工作环境
环境的变化。
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9.1 组织设计概述 四、 组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书。
请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
管理学--原理与方法
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9.1 组织设计概述
一、组织职能的概念
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功
能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要
素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是 指一种活动。 2．组织职能的概念 从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工 作过程； 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程。（在管理上我们用狭义的概念）
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如何提高组织对环境的应变性
组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施： 1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 3·根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 5. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依

2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑。 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 4）公司要能利用内部和相关的经济机制来管理 各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段； 5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。
6、集团控股型组织结构（H型结构）
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产 权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股 权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过 这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中 发挥作用来影响子公司的经营决策。
（2）优点： 管理结构管理，管理费用低； 指挥命令关系明晰、统一； 决策迅速，责任明确，反应灵活； 纪律和秩序的维护较为容易
（3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。
2、职能制
2、职能制
（2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充
世纪高教
3、直线职能制（U型结构）
3、直线职能制（U型结构）
直线职能结构的优点： 1、分工细密，任务明确； 有较高的效率； 3、稳定性较高。
直线职能结构的不足： 1、各部缺乏全局观点； 2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管
理人才； 3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅
速适应新的情况。
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End 演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能 力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不 断提高。

厂长
项目小组1 项目小组2 项目小组2
研发
财务
制造
营销
第三节 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训
一、人员配备的任务、程序和原则
（一）任务
组织：①使组织系统正常运转；②为组织发展准备干部；③维持成员对组织的忠诚 。
成员：①使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用；②使每人的知识能 力不断发展，素质不断提高。
系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条 件。
（二）组织设计的依据
战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段
（三）组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 统一指挥原则 集权与分权相结合原则 有效管理幅度原则 精简高效原则
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
（组织的层级化） 三、组织的部门化 四、常见的组织结构
一、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务 （1）提供组织结构系统图 对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述 两个维度：垂直 权力等级；水平 专门化或部门化
（2）编制职务说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
三、组织的部门化
部门化就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位 或部门。
常见的部门划分依据 －职能部门化 －产品部门化 －过程部门化 －区域部门化 －顾客部门化
组织部门化的新趋势
•顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。