分析顾客是什么
- 格式：docx
- 大小：15.31 KB
- 文档页数：2
问题：用彼得·德鲁克的方法选择某企业的 "企业是什么"进行分析
解答：
德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。
企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。
战略决定某一企业中的关键活动是什么。
而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么以及它应该是什么？”
战后，日本尼西奇公司，把纸尿布推到美国市场。
一开始，广告用语强调方便，省掉洗尿布的麻烦，结果无人问津。
经过调查，原因很快弄清楚了。
年轻的妈妈们说，如果我用了方便的纸尿布，邻居和家人就会小看我，认为我是一个懒人。
因为我偷懒，让可怜的孩子用纸尿布。
经过研究后，终于弄清楚了：顾客认为有价值的不是方便，而是保护婴儿皮肤。
于是，尼西奇将广告用语改了，纸尿布吸水性好，保护婴儿皮肤。
结果就是，尼西奇曾经一度占据纸尿布市场70%的份额。
真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人（比如走进超市的人），而是做出购买决策的人（比如孩子、医生、营养学家、普拉提教练以及劝其采用各种营养补品和饮食调理的朋友）。
因此，每一次市场营销分析都应从假定企业不知道谁是客户开始，然后需要把客户重新找出来。
客户不再是产品的被动接受者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。
比如，一般认为，在中国医药行业，顾客应该是病人。
但实际上，顾客不是病人，而是医生。
按照德鲁克的说法，病人的需要很简单，只要能活着出去，并且永远不再回来。
那医生的需求就比较复杂了，既要名又要利，名利双收。
医院现在有考核指标，这就是营业收入。
在这个指标牵引下，医院倾向于卖药。
医疗体制改革，直指这个命题。
这就是医药分离。
不过，医疗改革的阻力很大。
我认为，除了医药分离外，诊治也得分离。
在这种大背景下，医生，他的顾客，到底是谁，确实不清楚。
以患者为顾客的观念，确实没有确立起来。
当然，有良心和良性的医生还是不少的。
我在讲的不是个案是全局。
如果是全局的问题，那肯定是跟体制密切相关。
再例如，美国通用汽车公司卡迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说
过，卡迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。
卡迪拉克汽车买主购买的不是一种“运输工具”而是“地位”。
弄清楚谁是顾客，是企业定位不是产品定位。
因此，要弄清楚的是目标客户群是谁,弄清楚他们的生活方式、生活理念、生活态度等。
就像德鲁克举的例子，一家保险公司的业务可以说是出售保险。
但是，一家保险公司同时也是一个投资者。
事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。
一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。
同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者。
二者缺一，它就做不成生意。
二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。
如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。
顾客是谁，在哪里，存在于什么样的关系之中？这些是每个企业必读回答，也是最基本、最为重要的战略性命题。
只有弄清楚顾客是谁，其背后关系链和需求链是什么，企业才能明确自身的目的和宗旨，才能围绕顾客有效配置资源，建立组织机能，与之建立交易关系。
但在现实中，很多企业并未弄清楚顾客是谁，这导致企业无论怎样努力，都是跑偏或错位的。
因为很多企业都忽视了德鲁克所言：“对企业来说，创造顾客比创造利润更重要。
”。
