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第一章管理导论一、判断题1.管理的本质就是领导。
（）2.管理的科学性是以理性分析为基础的。
（）3.在组织中具体执行计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人是管理的接受者，是管理客体，不是管理主体。
（）4.当工作结果与目标要求存在偏差时，需要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对目标活动的影响程度。
（）5.系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。
（）6.管理者要尽量把简单的沟通关系演化为复杂的人际关系，为以后的工作发展打下基础。
（）7.作为管理者，只依靠权力管理员工，效果就会微乎其微。
（）8.组织文化一旦形成，对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是高成本的。
（）二、填空题1.管理工作的内容包括了_________、_________、_________、_________、以及_________、等一系列工作。
2.管理的本质是_________。
3.效益是指组织目标的实现与_________之间的一种比例关系。
4.根据管理的层次，管理方法可分为_________、_________、以及_________。
5.全球化、_________、_________以及人性化是现代组织管理活动必须考虑的时代背景。
6.在组织和协调群体活动的过程中，管理者必须依循人本原理、_________、效益原理及_________等基本原理。
7.管理者在选择组织管理活动的过程中，采取的方法通常以_________为基础，或者以_________为依据。
8.国际化经营的进人方式主要有：_________、非股权安排和国际直接投资。
三、单项选择题1.管理的载体是（）A.管理职能B.管理活动C.管理对象D.组织2.管理人员与一股管理人员的根本区别在于（）A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要协调他人的努力以实现组织目标D.需要对自己的工作成果负贵3.职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
《现代管理专题》课程（省开）综合练习题第一部分形成性考核练习题现代管理专题作业1一、选择题1.企业的知识资源通常表现为以下几个方面（）。
A．企业创造和拥有的无形资产B.信息资源C.智力资源 D.知识产权2.知识管理的原则包括（）。
A.积累B.C.共享D.交流3.隐性知识与显性知识的转化主要模式（）。
A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程4.从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总结出来，提高可见度。
这种知识转化模式属于（）。
A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程5.从显性知识到隐性知识，其实质上是一个学习过程。
如通过培训将书本知识转化为人们头脑中的知识。
这种知识转化模式属于（）。
A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程6.从显性知识到显性知识，即对知识进行重新整理，或交知识存放在知识库中。
这种知识转化模式属于（）。
A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程7.CKO的中文含义是（）。
A.信息主管B.知识主管C.首席执行官D.财务主管8.学习型组织的概念是由（）最先提出的。
A.彼得.德鲁克B.彼得·圣吉C.阿吉瑞斯D.迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮9.学习型组织的修炼包括（）。
A.系统思考B.自我超越C.改善心智模式D.共同愿景E.团队学习10.最早提出组织学习概念的是（ A ）。
美国哈佛大学的最早A.阿吉瑞斯B.彼得·圣吉C.舍恩D.野中郁次郎11.深度汇谈的基本条件包括（）。
A.悬挂假设B.视彼此为工作伙伴C.深度汇谈D.自主管理现代管理专题作业2一、选择题1．2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，企业面临的巨大挑战主要来自：（）。
A．顾客B．竞争C．变化D．技术进步2．变职能观念为流程观念表示（）。
A．企业各类功能不能由于划分而被相互割裂 B．传统的部门化设计应该结束C．企业中不应该再进行分工 D．流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件3.企业再造的流程观念是指（）。
权变理论与管理方式的选择在现实的组织管理中，权变是一种不可避免的情况。
由于环境的变化和未知因素的介入，管理者需要在不断调整中找到平衡点。
权变理论提供了一种管理策略和思考方式，可以帮助管理者在不确定的环境中做出决策。
本文将探讨权变理论的概念、原则以及权变管理方式的选择。
一、权变理论的概念权变理论，也称为变通理论或适应理论，是由斯滕伯格（Charles H. Stentorbeek）于1967年提出的。
该理论强调在不确定性和变化环境下，管理者需要采取灵活的、适应性强的措施来达到预期目标。
权变理论基于以下几个基本概念：1. 环境的不确定性：指的是组织所处的外部环境的变化和不可预测性。
这些变化可能涉及市场需求、技术进步、竞争态势等。
管理者要根据环境的不确定性来调整和变化管理方式。
2. 管理目标的调整：权变理论认为，在不确定的情况下，管理者需要灵活地调整目标以适应环境变化。
这意味着管理者要学会在不同的环境中制定和调整目标，以实现组织的长远发展。
3. 精益求精的思维模式：权变理论强调管理者需要具备灵活性和创新思维，在变化和不确定性中保持敏捷的状态。
这种思维模式可以帮助管理者快速适应环境的变化，并采取相应的管理措施。
二、权变管理方式的选择在实际的管理过程中，权变管理方式的选择是一个关键的问题。
以下是几种常见的权变管理方式：1. 就地解决问题：即在问题出现的地方就地解决，避免将问题升级到更高层次。
这种管理方式可以节省时间和资源，提高工作效率。
2. 团队协商决策：管理者可以通过团队的协商来解决问题。
通过集思广益，充分发挥团队成员的智慧和经验，制定出更好的决策。
3. 延迟决策：当面临重大决策时，如果管理者认为当前的信息不足以做出正确的决策，可以选择延迟决策。
在等待更多信息到来之前，管理者可以采取临时措施来应对问题。
4. 多样化管理方式：权变管理强调管理者要具备多种管理方式和技能，根据不同的情况采取不同的管理方法。
这种多样化管理方式可以更好地适应环境的变化。
未来中国经济的发展趋势与战略选择随着新时代的开启，中国经济正面临着前所未有的机遇和挑战。
如何把握这些机遇，应对这些挑战，是中国经济未来发展的重要课题。
本文从三个方面分析未来中国经济的发展趋势与战略选择。
一、构建内需型经济目前，中国经济增长模式仍然依赖于外需。
随着国际经济的不确定性增加，外部风险增大，中国经济向内需型转型显得更加迫切。
在推动内需增长方面，政府需要加快支出结构转型，增加消费和投资，扩大中等收入群体，并探索新的增长点。
同时，要建立健全社会保障体系，提高民众消费意愿。
此外，政府还应该加强创新，着力推动新兴产业和科技创新，通过技术进步提高生产效率，并培育新的消费需求。
二、发挥国际竞争优势中国作为全球第二大经济体，在国际竞争中已经拥有一定的优势。
这些优势包括人口红利、低成本劳动力、强大的工业基础等，这都是在未来经济发展中具有非常重要的作用。
为了更好地发挥这些优势，政府需要加强开放合作，加速全球化进程，进一步深化与全球贸易伙伴的合作。
同时，在融入全球经济的过程中，政府应该加强国际竞争力的培育，提高企业的技术、管理、服务等综合素质，使其更加适应经济全球化进程的发展要求。
三、深化体制改革要实现经济跨越式发展，就必须进行深化体制改革。
现阶段的改革需要突出三个方面：首先，要加强市场化，进一步扩大市场主体的自主权和自由度，增强市场配置资源的作用。
其次，要优化公共服务，以提高人民的获得感、幸福感和安全感。
建立更加有效、更加公平的社会保障体系，增强政府的责任感与自律性。
第三，要深化政治体制改革，加强制度建设，建立起符合中国国情的民主政治体系，使人民的利益能够得到更好的体现和保护。
综上所述，未来中国经济的发展趋势是向内需型转变、发挥国际竞争优势和深化体制改革，这些方向都是非常重要的。
当然，在实现这些目标的过程中还需要加强与国际经济的紧密联系，同时加强国际政治的协调。
未来中国经济的发展还有一个非常重要的任务，就是更加注重可持续发展，使经济发展与生态保护相得益彰。
供应链管理中存在的挑战与解决方案一、供应链管理中存在的挑战在现今复杂的全球商业环境下，供应链管理面临着诸多挑战。
这些挑战涉及到物流、库存、信息流、成本控制以及风险管理等方面。
以下是供应链管理中存在的一些主要挑战：1. 协调与合作：供应链中各个环节之间需要进行协调与合作，才能确保产品从原材料采购到最终交付的无缝衔接。
然而，在供应商选择、交货时间、订单量和价格等方面进行协调常常是具有挑战性的。
2. 信息流动：有效的信息共享对于供应链管理至关重要。
然而，在跨越不同地理位置、不同组织和不同系统的情况下，实现信息流动并确保数据准确性变得非常困难。
3. 库存管理：在供应链中最大限度地减少库存同时又保持适当水平的库存是一个极其复杂的任务。
过高或者过低的库存都会带来损失，并可能导致客户满意度下降。
4. 需求测算与预测：准确测算和预测需求对于有效规划生产计划、物料采购和销售活动至关重要。
然而，需求测算的准确性常常受到市场波动、消费者行为等因素的影响。
5. 供应商评估与选择：供应链中的合作伙伴选择是一个至关重要且复杂的任务。
评估供应商的质量、可靠性、交货时间以及成本效益都需要全面考虑。
6. 决策风险管理：供应链管理中需要进行各种决策，包括库存定量、运输模式选择和订单处理等。
然而，这些决策往往伴随着一定的风险，例如不确定市场需求、延迟交货或者人为错误。
7. 环境可持续性：在当前环保意识日益增强的时代背景下，供应链管理面临从原材料采购到产品生命周期结束整个过程中对环境可持续性的要求。
二、解决方案面对这些挑战，企业可以采取一系列措施来优化供应链管理，并提高其效率与竞争力：1. 制定清晰明确的战略：制定适合企业特点和目标的战略是成功供应链管理的先决条件。
该战略应该明确企业的定位、目标以及关键指标，并与供应链伙伴进行密切合作。
2. 采用信息技术：信息技术在供应链管理中起到至关重要的作用。
通过使用ERP系统、WMS系统和CRM系统等先进技术来整合和管理各个环节的数据，可以实现供应链有效的信息共享和协调。
第十章组织变革与组织文化1.试分析组织变革的内涵与必要性组织变革：是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。
组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。
在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。
2.组织变革过程中包括哪些主要工作？（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈3．组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力?答(1)组织变革的过程为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。
组织变革的过程包括解冻一变革一冻结三个阶段。
组织变革的阻力有个人阻力与团体阻力。
①个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响。
②团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
(2)消除组织变革阻力的管理对策①客观分析变革的推力和阻力的强弱。
管理层应当分析阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
②创新组织文化。
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有更稳固的发展基础。
③创新策略方法和手段。
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采取比较周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。
4．何谓组织文化?组织文化有何特征?答组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化具有以下几个主要特征：(1)超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
2022年郑州航空工业管理学院工程管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者2、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知 B．推销 C．参与 D．授权3、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间4、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效5、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略6、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。
A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力7、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。
A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力8、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。
前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织9、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯10、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。
A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解二、名词解释11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）12、非程序化决策13、集中战略14、管理万能论15、管理的领导职能16、机械式组织和有机式组织17、跨职能团队18、权变理论三、简答题19、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？20、你认为成为一名企业家最困难的事情是什么？最有趣的事情是什么？21、我们讨论过激流险滩变革观，指的是在一种情境下不可预测的变化是常规和预期中的，管理是一个持续的过程。
《认知突围：做复杂时代的明白人》阅读笔记目录一、内容综述 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 作者背景 (3)二、认知突围的重要性 (4)2.1 认知突围的定义 (5)2.2 认知突围对个人成长的意义 (6)三、复杂时代的挑战 (7)3.1 复杂时代的特点 (8)3.2 复杂时代带来的问题 (10)四、认知突围的方法论 (10)4.1 提升认知能力 (11)4.1.1 学习新知识 (12)4.1.2 拓宽视野 (14)4.1.3 培养批判性思维 (15)4.2 改变思维模式 (17)4.2.1 转变观察问题的角度 (18)4.2.2 调整应对问题的策略 (20)4.2.3 学会适应变化 (21)4.3 培养成长心态 (22)4.3.1 正视失败 (23)4.3.2 持续学习 (24)4.3.3 积极面对挑战 (25)五、认知突围的实际应用 (26)5.1 工作场景中的应用 (28)5.2 生活场景中的应用 (29)5.3 社交场景中的应用 (31)六、结论 (32)6.1 认知突围的长期价值 (33)6.2 对未来的展望 (34)一、内容综述在复杂多变的现代社会中，我们每个人都面临着种种挑战和困惑。
《认知突围：做复杂时代的明白人》则为我们提供了探寻答案的宝贵工具。
书中首先通过一系列鲜活的案例，揭示了人们在认知上的常见误区，如过度依赖直觉、缺乏逻辑思考等。
这些案例不仅让我们对这些问题有了更深刻的认识，也启发我们如何避免陷入思维的陷阱。
作者详细阐述了认知科学的基本原理，包括认知偏差、认知负荷、元认知等概念，并结合生动的实验和理论分析，帮助我们建立起一套完整的认知框架。
这套框架不仅有助于我们更好地理解自己和他人的行为，还能指导我们在实际生活中做出更明智的决策。
书中还强调了自我成长和持续学习的重要性，面对快速变化的时代，我们需要不断更新自己的知识体系，提升认知能力，才能在这个充满挑战的世界中立于不败之地。
我们不能用非常态的确定性去理解和驾驭常态的不确定性。
1991年的海湾战争，堪称美国军队自二战后最“辉煌”的一次胜利。以美国为首的多国部
队仅用38天的空袭和大约100小时的地面战斗就达到了战争目的。更令人瞠目结舌的是，在这
样一场大规模局部战争中，美军投入了54万兵力，而阵亡人数仅148人，远低于美军内部预期
的3000—15000人。
出人意外的是，美军并未将这场战争引为经典战例。海湾战争期间担任美国参谋长联席会
议主席、后出任美国国务卿的鲍威尔一语道出了其中缘由。他说：“海湾战争是与理想的敌人进
行的一场理想的战争……我们获得了理想的联盟，理想的设施和理想的战场。”
显然，最起码在鲍威尔看来，这样“理想”的情况并不是什么时候都会出现的。换言之，
战争充满了不确定性，什么样的计划外突变都有可能发生。12年后同样由美军发动的同样针对
伊拉克的战争证明了这一点——美国虽然把萨达姆送上了绞刑架，但并未获得理想的结果，直
到今天，美国每年仍不得不将大量人力物力耗费在伊拉克上。
在商业社会，不确定性的趋势也是愈发明显。最新的例子是东芝。2月19日，东芝公司宣
布停止HDDVD播放器/录像机的开发和生产。东芝社长西田厚聪表示，东芝之所以决定退出
HDDVD，并非因为HDDVD没有技术优势，而是由于市场环境的突然变化。他指出，华纳兄弟公司
1月4日突然宣布只支持蓝光格式让东芝始料不及，并成为东芝放弃HDDVD的主要原因。据悉，
在此之前，华纳兄弟公司已打算于2007年12月中旬签署HDDVD独占协议。对于东芝而言，此
举虽然无奈，却也相当明智。
乔治·马歇尔说：“只要目标正确，连一个尉官也能制定战略。”但问题在于，这是一个充
满不确定性的社会，预期与实际结果之间往往并不一致。任正非有句话颇有意思，他说：“如果
谁能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证:20年后人类将不吃粮食，改吃大粪。”
任正非看到了不确定性。
在当今的商业环境中，不确定性的特点日益突出。竞争对手就有很强的不确定性，一些看
起来完全不可能的企业会在某一日忽然成为对手。比如，就在几年之前，有多少人料到诺基亚
会成为柯达的对手，而微软又会成为诺基亚的对手？
对于如何驾驭不确定性，管理学者们已有许多研究。从大的原则上，可以概括为16个字：
周密计划、敏锐把握、灵活应对、果断抉择。
首先说说“周密计划”。商业活动越来越像战争。就战争而言，周密计划是取胜的必要前提，
自古及今无不如此。美军就认为，战争的成功很大程度上取决于先进而周密的作战计划，因此，
一般在战争发起前数月，美国总统会向国防部布置拟制作战计划的任务，由国防部组织各军种
及有关战区司令部的指挥官研究、讨论并确定初步方案，方案经总统批准后，才开始着手拟制
详细的作战计划。作战计划制定后，也要不断进行修改和完善，有时还通过高司演习对作战计
划进行检验，并根据演习结果做进一步完善。企业也应如此，在每个重大商业活动前都应周密
计划，充分考虑到方方面面的因素以及各种各样的可能性。
再来说“敏锐把握”。俗话说计划没有变化快，
再完善再周密的计划，也不可能不遇到变化，因为总有一些因素是计划制订者自身无法控
制的。企业要做的就是敏锐把握这些可能会影响到其计划实施的因素。这一点其实是知易行难。
对于显著的变化，企业领导人或某个具体计划的负责人一般都不会漠视，但有些变化却是隐性
的、累积的和加速的，等到被发现时已经扑面而来，躲闪不及。仅仅依靠少数人的力量很难做
到总是能敏锐把握变化，因此，如何克服麻痹，如何动员企业大多数员工的力量去了解变化并
迅速有效地将相关情况反馈到相关人员那里，这是企业应予以足够重视的。
第三，说说“灵活应对”。古今中外，凡善用兵者无不强调灵活。毛泽东的游击战思想是典
型之一，他提出的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”就是最浓缩的概括。灵活应
对同时也就意味着要避免孤注一掷。在发动太平洋战争前，日本联合舰队司令官山本五十六已
意识到，美国拥有巨大的战争潜能，日本不足以战胜美国，但他还是决定赌一把。在既不能调
整目标也不能增加力量的情况下，日军孤注一掷偷袭珍珠港。尽管日军重创了美国海军，但日
本最终还是为此付出了惨重代价。
许多大企业也都强调灵活敏捷，这其中就包括灵活应对各种不确定性。以松下为例，最近
松下与日立合资的IPS阿尔法科技公司公布了新的八代线液晶面板生产线建设计划。有分析师
指出，这标志着松下终于迈出了从等离子向液晶转型的关键一步。在此之前，松下曾多次表示
坚持其等离子发展战略。然而，市场情况的发展却是松下始料未及的，过去两年，等离子电视
制造商的收入大幅下降。2007年情况更进一步恶化，全球液晶电视出货量达到7200万台，远
远超过了等离子电视。正是在这个背景下，松下不得不做出调整。为了灵活应对不确定性，一
些企业采取了“战略备份”的做法。当年，微软在决定重点发展Windows操作系统时，仍同时
进行MS-DOS和OS/2的开发，原因就是它看不透市场的前景。当然，这种做法也有其弊端，如
造成资源的分散和浪费，这就需要企业根据自身情况去权衡得失了。
最后说说“果断抉择”。某些变化的出现，并不足以对企业或企业的某个计划产生根本性影
响，在这种情况下，企业只需进行相应的调整即可。然而，有些变化却恰恰相反，也就是说，
因为这些变化的出现，原有计划或战略已失去了继续实施的依据。在这种条件下，企业就应果
断抉择，以短痛避免长痛。东芝正是如此。尽管东芝在HDDVD上投入很大，但随着华纳兄弟公
司的倒戈，东芝再坚持下去前景也不会很妙，断腕成了最佳选择。类似这样的例子，不论是正
反都有许多。戴姆勒·奔驰公司并购克莱斯勒后，痛苦地整合了数年，最终还是不得不放弃克
莱斯勒。这其中虽有诸多方面的因素，但显然没有果断抉择已给戴姆勒·奔驰造成巨大痛苦。
显而易见，确定性是非常态，不确定性才是常态，我们不能用非常态的确定性去理解和驾
驭常态的不确定性。
随机读管理故事：《所长无用》
有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：你到越国去，
一定会贫穷的。为什么？草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来
做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己
不贫穷，难道可能吗？ 这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。
如果脱离社会环境的需要，其专长也就失去了价值。因此，我们要根据社会得需要，决定自己
的行动，更好去发挥自己的专长。
