第3章 内部环境分析

价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造
价值链对同一产业中的不同企业是不同的，
价值!!
必须根据每个企业的特殊本质进行分析。
• 榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38
亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、 德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业 则无一上榜。

第四节 企业的核心竞争力
一 、核心竞争力的内涵 是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并 获得较大利润空间的要素作用力。具体来说就 是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如 何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市 场资源和开发活动相结合的能力和知识。 核心竞争力的两个来源：企业的资源、企业的 能力 二、核心竞争力的体现
1、企业的有形资源：财务资源、实体资源、组织 资源
2、企业的无形资源：企业的商誉、技术资源 3、企业的人力资源
“全球最佳品牌”
• 《商业周刊》 “全球最佳品牌”（The Best
Global Brands）2008年度百强排行榜，可口 可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独 占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、 诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、 谷歌分别排在第四至十位。
历史 战略 成功的实施
重新设定价值链的案例
旧的 方式 牲畜
船运到铁路 火车站
肉类屠宰
肉类 拍卖市场
新Ne的w W方a式y:
肉类包装
在牲畜场附 近建立大规 模自动化的

• 3. 约束功能 • 通过完善管理制度和道德规范实现 • 4. 凝聚功能 • 建立共享的价值观，形成共同目标和理想，形
成强大的凝聚力和向心力
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•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
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第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
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企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
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•News Headlines • Anything Is Possible
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第四节 内部环境分析方法
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SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。

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主攻核心技术的利益与风险
• 技术创新是关于建立技术标准的竞争， 失败者几乎没有容身之地
– 如： – WordPerfect软件对抗微软Word – Digital公司和摩托罗拉在微处理器业务上对 抗Intel
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一些没有核心技术的企业
• Dell • 沃尔玛 • 海尔
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选择非核心技术的原因
•不要以为核心竞争力将长期为公司提供竞争优势的 来源
•所有核心竞争力都有可能成为“核心僵化”，它种 下组织惰性的种子，使公司不能对外部环境的变化 作出适当的反应 •战略短视和不灵活会扼杀公司成长并根据环境变化或 竞争威胁进行调整的能力
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核心竞争力
资源
• 企业生产过程的投入
核心竞争力
• 一种战略能力 能力是否满足 持续竞争优势 的标准? 是
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动态能力
• 在能力和核心竞争力的基础上， Teece，Pisano 和Shuen (1997)的《动态能力与战略管理》一 文明确提出“动态能力” 的战略观点。 • 把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起 来，提出了一个“动态能力”战略观的框架 • 这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键 方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的 市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的 能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自 身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以 满足环境变化的要求方面具有关键的作用。
第3章 内部环境分析
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价值链分析
• 将一项业务划分成一系列活动
– 从投入公司所拥有的资源开始 – 结束于公司的产品或服务和售后服务
• 因为一项业务被看成是一个过程，所以 对公司的优势和劣势要有更好的认识
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（2）行业吸引力—企业实力矩阵法（GE矩阵）。
行业吸引力—企业实力矩阵法是美国通用电气公司（GE）结合自 身经验，于20世纪70年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企 业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评 估。在GE矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。
行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、 利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会 等。
企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价 值需要的独特能力。
（二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3
产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心 能力1
核心产 品
核心 能力2
二、企业核心能力的特征
增值性
括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。
（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。
二、企业价值链 （一）价值链的概念
企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的 一系列环节称为价值链。
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。