情境领导与领导风格

情境领导力学习体会情境领导力是指领导者能够根据不同的情境和环境，灵活地调整和运用自己的领导风格和技巧，以达到最佳的领导效果的能力。

在我个人的学习过程中，我深刻体会到了情境领导力的重要性和实践方法。

在这篇文章中，我将分享我对情境领导力的学习体会，并总结出一些实践方法。

首先，我学到了情境领导力的重要性。

在过去，我对领导力有一种误解，认为领导力是一种统一的能力，不随情境变化而变化。

然而，通过学习情境领导力，我意识到领导力实际上是一种因人而异的能力。

每个人都有不同的领导风格和技巧，而这些风格和技巧的适用性取决于情境和环境。

以前，我常常使用一种统一的领导风格来处理不同的情境，结果效果并不好。

通过学习情境领导力，我开始更加关注情境和环境的差异，以选择和运用适当的领导风格和技巧。

这使我能够更好地理解和满足团队成员的需求，提高团队的工作效能。

其次，我学到了情境领导力的实践方法。

在学习情境领导力的过程中，我学到了许多实际的领导技巧和策略，能够帮助我应对不同的情境。

例如，当我需要激发团队的创新和创造力时，我会运用包容和开放的领导风格，鼓励成员积极参与和贡献。

当我需要应对紧急情况和压力时，我会运用命令和控制的领导风格，迅速做出决策和行动。

当我需要解决团队内部冲突时，我会运用调解和协调的领导技巧，帮助成员达成共识和合作。

通过学习这些实践方法，我能够有效地应对各种情境，并有效地带领团队完成任务。

最后，通过学习情境领导力，我也改变了自己的思维方式和态度。

在过去，我常常以自我为中心，只关注自己的目标和利益。

然而，通过学习情境领导力，我意识到一个好的领导者应该以团队和组织的利益为重。

一个好的领导者应该能够看到全局和长远的发展，并能够整合各方利益，达到最大的效益。

这让我更加注重团队合作和协调，把个人的利益放在更大的整体中。

这种思维方式和态度的改变，不仅提升了我的领导能力，也提高了团队和组织的绩效。

总而言之，情境领导力是一种重要的能力，对于个人和组织的发展都有着积极的影响。

领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。

根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。

这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。

入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。

这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。

领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。

外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。

这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。

领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。

它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。

领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。

情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。

根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。

指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。

支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。

参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。

委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。

情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。

经营与管理26高效领导模式:情境领导侯立永 卜华 王春梅(中国矿业大学管理学院,江苏徐州221008)摘要:有效的管理者在领导和管理团队时,要随着情况和环境的改变及员工的不同而改变自己的领导和管理方式。

情境领导将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起,要求领导者随员工的情况而变,让组织既有的人力资源发挥出最大的效益,是一种高效的领导模式。

关键词:情境;情境领导一个圆形的人并不能马上填好一个方形的洞,他得有点时间改变一下自己的形状,这是比尔!巴塞博士∀情境管理###全球新视角∃一书的精髓。

一、情境领导情境是指一种客观存在的情景环境,它是某一行为发生的原因、存在的现状以及发展的趋势。

抽象地讲,情境就是某种行为现实存在和逻辑发展两个过程的有机结合。

情境领导也称情境管理,是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。

简单地说, 情境领导就是:管理者在领导和管理部门或下属时,不能采用一成不变的方法,而是要随着情况和环境的改变以及下属的不同,来改变管理者的领导和管理方式。

它的目的是帮助员工发展自我,使他能针对特定的目标和任务,经过时间的积累,达到最佳的工作成效。

情境领导相对于其它行政领导方式而言,更像一门艺术。

它没有僵化的办事程序,因而是灵活的;它也不表现为命令和服从的冷漠互动和机械整合,因而更加具有亲和力。

当然这并非是在否定情境领导的科学性,因为情境领导是以对某一行为存在的特定情境进行科学分析为前提的,它的艺术性主要体现在其将命令弥漫在整个环境气氛中。

二、情境领导模型(一)情境模型的基本假定和理念1.基本假定情境领导模型的基本假定有三个:(1)让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。

也就是说,作为领导者应该从正面评价,所有的人都希望发展,希望具有发展的潜力;(2)领导者与被领导者应该是一种伙伴关系,就是说领导不是一种被动的上下级的关系,而是一种伙伴关系;(3)人们在参与和沟通中不断成长。

请你谈谈对赫赛和布兰查德的情景领导理论内容的认识赫塞和布兰查德的情境领导理论由也被称为领导生命周期理论，该理论认为领导的行为要与下属的成熟度相适应才能取得有效的领导结果。

按照下属的成熟程度的高低，分为四种具体的领导风格理论，即指示型领导风格(高任务- 低关系)、推销型领导风格(高任务- 高关系)、参与型领导风格(低任务- 高关系)和授权型领导风格(低任务- 低关系)。

情境领导理论是围绕企业的员工的具体情况来选择合适的领导风格。

情境领导理论是围绕企业员工实际情况开展分析，制定合适的对策，是情境领导模型的重要方式。

领导理论是通过管好、用好人，调动企业人的积极性来保证企业的目标的实现。

其中指示型的领导风格是指领导者采用单向沟通形式，明确的规定任务确定工作规程，告诉下属在何时、何地、以何种方法去做何种工作。

而下属在这种情境领导下的成熟度比较低，虽然有责任心和热情，但是员工没有能力，不知道如何做着这件事情。

推销型的领导风格是以双向沟通信息的方式给下属直接的指导，大多数工作仍然由领导者决定，但是领导者给下属以心理上的支持，同时也能从心理上激发他们的工作意愿和热情。

系数在此的领导风格中，员工虽然有一定的能力，但是对任务没什么热情的员工参与型是指领导者通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属努力发展他所具有的能力，但是领导者对工作进行很少的指导，在这种领导风格中员工能力很强，但是缺乏热情也不愿意承担责任的员工，不确定自己是否能独立解决问题。

授权型是指领导者赋予下属自行其是，自己决定何时何处和如何做等问题，领导者只起监督作用，在这种领导风格下他们具有很强的工作能力，对这一工作抱有很强的责任心，也就是所他们具备完成这一工作所需要的能力和动力。

我认为领导情境理论实际上也是一种命令和支持的行为。

其中指示型和推销型是更倾向于命令的行为，即都是领导者用命令的形式来规范下属的行为，采取单向沟通的来界定工作角色。

英国职场领导风格
英国职场的领导风格可以是多元化的，受到多种因素的影响，包括文化、行业、组织规模以及领导者个人的性格、经验和教育背景。

以下是一些常见的领导风格在英国职场中的体现：
1.指导型领导：这种风格的领导者明确设定目标和期望，提供详
细的指导和监督，强调规则和程序的遵守。

2.变革型领导：变革型领导者鼓励创新和改变，激发员工的愿景
和价值观，推动组织的战略转型。

3.参与型领导：这种风格的领导者倾向于与团队成员共享决策
权，鼓励讨论和反馈，促进合作和共识。

4.服务型领导：服务型领导者以满足员工和客户的需求为优先，
通过支持和帮助他人来实现组织的目标。

5.授权型领导：授权型领导者信任并赋予员工权力，让他们在自
己的职责范围内自主决策和行动。

6.交易型领导：这种风格的领导者基于明确的奖励和惩罚机制来
激励员工，强调任务的完成和业绩的达成。

7.情境领导：情境领导者能够根据具体情境和员工的成熟度调整
自己的领导方式，灵活适应不同的情况。

8.维果茨基式领导：这种领导风格强调社会支持的重要性，领导
者致力于为员工提供一个稳定的支持体系，帮助他们克服工作中的挑战。

英国作为一个历史悠久且文化多元的国家，其职场领导风格可能还会受到英国传统文化、绅士风度以及对尊重和公平的重视等影响。

此外，随着全球化和数字化的发展，现代英国职场的领导风格也可能越来越注重灵活性、包容性和持续学习。

欢迎共阅情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（SituationalLeadership —SL ）创始人保罗?赫塞博士（Dr.PaulHersey ）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。

30多年来，情境领导○R 风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、提示：? ? ? ? ? ? ? 发1969（ 1975时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

情境领导○R 是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。

这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。

40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。

GE 、爱立信、摩托罗拉、IBM 、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。

二、课程收益1、情境领导VS个人? 使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。

? 使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。

? 使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

? 使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。

2、情境领导VS团队? 明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。

??3?????????? 40??助于其在培训中和培训后找到改进方向。

? 讲师将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。

五种领导方式摘要：一、导言二、五种领导方式的概述1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导三、每种领导方式的优缺点分析1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导四、如何选择合适的领导方式1.考虑组织文化2.考虑领导者的个人风格3.考虑团队成员的特点五、结论正文：在组织管理中，领导方式的选择对团队的凝聚力和执行力至关重要。

本文将介绍五种领导方式：变革型领导、交易型领导、魅力型领导、情境领导、民主型领导，并分析每种领导方式的优缺点，以及如何选择合适的领导方式。

1.变革型领导变革型领导关注激发员工的潜力，鼓励创新和改变。

他们通过设定远大的目标，激发员工的积极性和创造力。

优点是能够激发员工的潜力，提高团队的创新能力和执行力；缺点是变革型领导需要花费较多的时间和精力在团队建设上，且可能面临较大的阻力。

2.交易型领导交易型领导通过给予员工奖励和惩罚来激励他们完成任务。

他们关注任务的完成和效率，通常采用目标管理和绩效考核等手段。

优点是能够提高团队的执行力和效率；缺点是可能导致员工只关注个人利益，忽视团队整体目标。

3.魅力型领导魅力型领导具有强烈的人格魅力，能够赢得员工的信任和尊敬。

他们通过自己的言行感染和激励员工，使团队凝聚力更强。

优点是能够提高团队的凝聚力和忠诚度；缺点是过于依赖领导者的个人魅力，可能导致领导者的负担较重。

4.情境领导情境领导关注根据不同的组织情境选择合适的领导方式。

他们根据组织目标和员工能力来调整领导风格，既关注任务的完成，也关注员工的成长。

优点是能够根据实际情况灵活调整领导方式，提高领导效果；缺点是领导者需要具备较高的领导能力和判断力。

5.民主型领导民主型领导重视员工的参与和决策权，鼓励员工提出意见和建议。

他们通过团队讨论和民主决策来确定目标和行动计划。

优点是能够提高员工的参与度和满意度，激发员工的积极性和创造力；缺点是决策过程可能较为繁琐，影响决策效率。

魅力领导——成为情境领导者课程前言：处身于这个多变难测的时代，管理者所应具备的“影响力”比任何时刻都来得重要。

过往我们仅仅只是为了改变他人行为来达到提升管理绩效，但这种改变能维持多久呢？众所周知，行为源于意识、价值观。

而意识、价值观是不受外界行为所改变的，归根结底它只能是被影响。

引用保罗.赫塞的一句话：“领导是试着影响他人的一种行为，而有效的领导是针对被领导者个人或团队绩效的需求然后适当地调整自己的行为。

”你想要影响你的上司？你想要更轻松成功的处理部门问题？你想要营造绩效导向、注重执行的工作氛围？你想要兼顾员工满意度与员工绩效？你想要发掘并发挥你的领导特质？课程收获：◆魅力领导→ 个人：1. 明确您的角色定位。

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2. 在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。

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课程对象：中高层管理干部（40－50人）课程时长：两天（12小时）课程形式：演讲式课程提纲：一、领导的认知1. 现今社会环境的变化趋势2. 新形势下的领导力需求3. 领导的历史沿革4. 对领导的认知5. 领导与管理的区别6. 领导的定义7. 为啥培育领导力8. 领导者与管理者的关注9. 领导者的知识结构10. 领导者习惯性思维11. 领导权力与影响力的理解12. 实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力）13. 领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式）14. 影像案例分析二、领导者的行为与风格1. 工作行为与关系行为分析2. 领导风格四象限3. 领导风格测试及分析4. 领导风格案例分析三、员工准备度评估1. 有效的成功2. 准备度——工作能力与意愿的分析3. 员工状态的定义与分类4. 员工状态的动态关系（准备度图谱）5. 员工状态的评估方法及工具6. 准备度确认注意事项7. 案例、录象分析四、情境领导模式1. 领导风格与跟随者状态的对应分析2. 情境领导的录象分析3. 情境领导的适应性诊断4. 实施领导的三步骤5. 情境领导执行原则6. 情境领导模式实战模拟训练7. 领导者的七大影响力8. 七大影响力与情境领导风格的对应9. 领导稳定度分析五、成为情境领导者1. 成为情境领导者的五个步骤2. 面对情境的主要对策3. 情境领导者的激励模式4. 激励与领导他人的七个法则5. 有效激励员工产生意愿的秘诀6. 感谢卡7. 情境领导的感召他人8. 什么是理念9. 理念对工作投入的影响10. 共同的理念与愿景11. 整合相关者12. 员工能力开发模式——授权13. 情境领导者的授权反思14. 授权的障碍15. 授权的目的及意义16. 授权工作的类型17. 授权的步骤18. 对授权的态度（五要、五不要）李伟老师职业背景：海外工作经历或大型跨国企业本土工作经历，担任经理及以上职务●在人力资源管理领域有着丰富的实战经验，曾经在知名跨国企业及国内主流企业担任高级管理职务十余年。

情境领导模型将领导行为分为的四种类型情境领导（Situational leadership）是一种领导理论和实践模型，提出领导者应根据员工的能力水平和任务要求来调整其领导行为。

情境领导认为没有一种通用的领导风格适用于所有情况，因此领导者应根据情境的不同来灵活地运用适当的领导风格。

情境领导模型通常基于两个主要变量：工作任务要求和员工能力水平。

基于这两个变量，情境领导模型将领导行为分为四种类型：1.指令型领导行为（Directing）：适用于员工能力水平较低，任务要求较高的情况。

领导者在这种情境下，通过明确指示和具体指导，直接告诉员工应该如何完成任务。

2.教练型领导行为（Coaching）：适用于员工能力水平较低，但任务要求相对较低的情况。

领导者在这种情境下，除了提供明确指导外，还会积极培养员工的能力和发展潜力，以便未来更好地完成任务。

3.支持型领导行为（Supporting）：适用于员工能力水平较高，但任务要求较低的情况。

领导者在这种情境下，会提供支持和鼓励，让员工有信心并保持积极性。

4.授权型领导行为（Delegating）：适用于员工能力水平较高，任务要求也相对较高的情况。

领导者在这种情境下，会将决策权和责任放权给员工，让他们自主完成任务。

情境领导模型建议领导者根据员工的能力和任务的要求选择合适的领导行为。

通过适应不同的情境，领导者可以更好地发挥员工的潜力和提高工作绩效。

需要注意的是，情境领导仍然是一个相对独立的理论，适用性与实际情况和组织文化等因素有关。

在实践中，领导者可能结合其他领导理论和技巧，根据具体情况和员工需求进行灵活运用。

情境领导培训课程课后复习：情境领导原理与情境领导案例-1情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。

在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。

特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。

这就是情境领导的巨大作用所在。

情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。

情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况；在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格；在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。

这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。

一、两把尺子——能力与意愿领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。

能力与意愿由什么因素组成呢？可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。