情境领导案例(王强吴力)

劳动合同法第八十七条之（案例）法理分析案情简介及承办过程：王某自2008年2月27日入职北京某材料有限公司，任职库房管理员一职。

双方口头约定了工资、岗位职责等。

2008年11月26日上午，公司突然口头通知王某月底交接工作、结清工资。

之后，王某要求公司支付自缴的保险费约三千元，公司方拒绝支付。

2009年4月26日，在朋友的介绍下，王某来所详谈此事。

同时，就有关未签订书面劳动合同、违法解除劳动关系等情况向王某说明了情况。

交谈之后，了解到案情相对简单。

即以我所名义去电公司负责人，就相关的法律问题做了简单的建议。

公司经理陈某同意协商处理此事，并承诺就自缴的保险费问题可以补偿支付。

此后，因赔偿数额问题分歧较大，双无法达成一致，接受委托。

本所律师接受王某委托后，向昌平区劳动争议仲裁委员会提请仲裁，请求裁决违法解除劳动合赔偿金、未签书面劳动合同又倍工资、补缴保险事宜（数额共计23834元整）。

考虑到公司方前期协商意愿的表达，前期工作主要以打促谈，给其发送律师函，告知对方的违法行为及其后果；同时，大概估算好时间发送律师函，公司方领取出庭能知书时间与接收律师函的时间相差一天；公司陈某接收律师函后，即主动联系时间见面协调。

此后，因双方的数额上的分歧，和解出现危机，经反复电话与双方沟通，2009年5月16日双方签订和解协议，公司同意一次性支付王某赔偿金18000元整，王某自愿放弃其它诉讼请求。

同时，要求昌平劳动争议仲裁委员会出具了调解书予以确认。

案情评析【法律条文：《劳动合同法》第八十七条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

】本案未曾开庭审理，即在前期的谈判中达成和解，做到了不战屈人之兵，从结果上也有利于当事人双方，取得了良好的效果。

但有关的法律问题并不容回避。

本案疑点：公司与员工未签订书面劳动合同的情况下，员工遭遇违法解除劳动关系，是否有权请求公司支付赔偿金？其法律依据可否适有《劳动合同法》第八十七条，要求支付赔偿金？条文解释：从第八十七条的文字文义来看，用人单位的违法行为限定两种：1，违反本法解除劳动合同的；2，违反本法终止劳动合同的。

情境领导案例情境, 领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。

他现在治理着10个人。

全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。

全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：王强和吴力。

王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。

全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。

在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。

天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。

假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

全同想知道：到底哪里出了问题呢？情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。

赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。

这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。

1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。

王强现在是某企业生产的总指挥官第一篇：王强现在是某企业生产的总指挥官一、概念人际技能差别计件工资制不确定型决策 5W1H 职能部门化内部提升组织精神路径-目标理论负强化二、简答题1、简述管理的含义及其内涵。

2、简述建立学习型组织的标准和技能。

3、提升员工道德修养的途径。

4、组织设计需要完成的工作。

5、简述绩效评估的主要步骤。

6、控制过程的基本环节及其主要内容。

三、论述题1、论述领导者权力的来源并分析如何在管理实践中综合运用其以达到“使员工不只臣服而且信服”？2、如何理解授权？阐述有效授权必须坚持的原则并分析授权不当可能造成的危害？四、案例分析题王强现在是某企业生产的总指挥官，目前已经步入40岁的年龄。

回首二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。

想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是个孤儿，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。

妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。

后来，王强在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。

他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。

他没命地为公司工作，很为自已是其中的一分子感到自豪。

他的付出也给他带来了丰厚的回报。

他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。

有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。

他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。

可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。

他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的话力和创新力。

可领导一直就没有这方面的想法。

所以，王强想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。

可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

1.泰勒是整个科学管理运动的灵魂，被誉为“科学管理之父”，1911年《科学管理原理》一书面世标志着科学管理的诞生。

（P3）2.1949年美国芝加哥大学会议上肯定了可能利用现有的科学知识找出人的行为规律问题，采用“行为科学”这个名字。

（P8）3.权变管理理论是卢萨斯等人20世纪70年代提出，“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，并不存在一种适用于各种情况的普遍的管理原则和方法，管理职能依据各种具体的情境而定。

（P9）4.组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

（P10）5.管理心理学→工业社会心理学→组织心理学→组织行为学(Organizational Behavior)（P11）6.OB是系统地研究组织中人的行为和态度的学科，它综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标。

简单来说，OB关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。

（P13）7.本书将组织的定义为：组织是由两个以上的人所组成的，具有明确的共同目标和一定的正式关系的集合体。

（P26）8.组织有效性的影响因素：（P28）→环境因素：可预测性、复杂性、竞争性→组织因素：结构、技术、规模、年限→管理实践：战略、报酬、控制、信息沟通、领导、决策→员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观9.X理论的基本内容（论述题 10′ P37）由麦格雷戈1965年对“经济人”人性假设指导下的管理工作进行理论概括后提出来的，其内容要点有：①大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作②多数人是没有雄心大志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地接受别人指挥③多数人的个人目标与管理目标是相互矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目标而工作④多数人干工作是为了满足自己的生理和安全需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作⑤人大致可分为两类，大多数人具有上述特性，属于被管理者；少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动而成为管理者10.企业的社会责任，是指企业作为社会的一员，有义务按照符合道德和伦理标准的方式行事，在作决策时要“平衡企业和各相关者的利益，包括股东、员工、顾客、供应商、政府、企业所在社区、宗教社团等各种各样的利益团体”。

《情景领导力》《情境领导力》风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导哪种领导方式最有效？没有一种领导方式可以适用于所有情境！世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。

30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。

提示：⏹这是一门领导艺术课程⏹这是一门执行力课程⏹这是一门管理技能提升课程⏹这是一门人际关系课程⏹这是一门最佳的沟通技巧课程⏹这是一门授权技巧课程⏹一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导一、关于情境领导○R情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。

1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。

时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。

1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership 商标。

时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

卓有成效的情境领导力课程背景：现代管理学之父，彼得.德鲁克说：“在中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。

他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何激励团队和让团队的工作卓有成效”。

本课程内容帮助管理者提升情境领导力，促进管理者自身的“魅力”领导能力，从本质上改善“领导不力”的通病。

学习从管理者到领导者绩效成长的技能工具和方法，让管理者学会如何发挥领导的力量，掌控团队绩效成果。

课程直接传授“Howtodoit”的实战型技能和实施操作步骤，用学员最易学习和吸收的方式掌握实战知识。

可以看到训练后，学员在实战技能上得到明显改善和提升，不仅能迅速提升自我的信心，亦能在管理岗位上逐步有规划的实施和发挥团队的领导效能，创造更大的管理价值。

本课程授课讲师在情境领导上有10多年的研究和沉淀，具有丰富的实战案例和经验，能从本质上帮助学员吸收和消化团队领导力的知识，并善于制定实战标准，要求学员演练达成。

本课程学员满意度高达95.5%。

课程收益：1.帮助管理者实现从管理力到领导力跨越2.学习领导力必备的素养，实现基于管理角色的领导意识提升3.学习魅力领导的五大成长步骤4.引导管理者顺利成长为具有个性魅力的情境领导者5.掌握情境领导模型，学习分析领导类型、员工类型7.应用“知人善用”的技能和方法，保障团队领导力提升8.学习提升团队执行力、团队业绩掌控、团队激励技能、团队文化建设技能9.掌握管理心理学、组织行为学中的实战领导力技能课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者课程方式：案例研讨、互动活动、视频启示、情境模拟、实战预演、游戏启示等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。

课程模型：课程大纲第一讲：管理者的领导力要求一、左脑管理、右脑领导案例启示：你是在管理还是在领导？1.管理者的自我领导1）管理者与领导者的差异2）领导力必备五大能力“感召力”---领导者对团队感召的能力“前瞻力”---带领企业和团队往前走的能力“决断力”---带领团队走正确的路“控制力”---有掌控团队的自信与勇气“影响力”---做能影响团队行为的领导者2.领导力的视野和格局要求1）儒、释、墨、法四家对领导力的洞察2）虚怀若谷与海纳百川3）领导者的认识升级4）从组织视野看领导岗位案例互动：领导力大师对领导者的寄望3.左手管理、右手领导1）理性管理与感性领导的真相2）领导力的使命与价值3）领导力的文化差异第二讲：魅力领导的成长之道一、魅力领导模型沙盘演练：你是哪个层级的领导者1.魅力领导的核心价值1）领导者成长的阶梯二、魅力领导成长之道1.第一级领导，职权领导---运用职权体现的领导力2.第二级领导，情感领导---以情感为核心的领导魅力3.第三级领导，绩效领导---紧盯绩效成果的领导力4.第四级领导，成就领导---支持部属实现个人成就的领导力5.第五级领导，团队领袖---以文化的力量领导团队的领导力第三讲：情境领导技能一、情境领导模型测试互动：你的领导风格1.领导者风格解析--S1指导型、S2教练型、S3支持型、S4授权型2.情境领导风格实战1）如何指导员工能保障执行成果2）有效授权的三个步骤3）做好教练的基本要求4）支持的难点和突破方法3.员工发展水平测试互动：测试你的员工发展现状4.员工类型分析1）D1低能力低意愿2）D2低能力高意愿3）D3高能力低意愿4）D4高能力高意愿二、情境领导应用1.情境领导实战运用的五大方向1）有效匹配领导风格与员工发展的技能和方法2）领导风格与员工发展匹配的四种要素3）不同情境的领导行为建议--监控--支持--劝服--鼓励4）以终为始的员工领导5）用人所长的员工领导第四讲：团队领导力实战技能一、情境式团队领导实战技能活动启示：你的情境式团队领导技能1.团队执行力实战技能1）团队执行力的来源2）团队执行力提升要素--领导者的执行力要求--团队成员的执行意愿--团队成员的执行能力2.团队激励实战方法1）成就激励法2）游戏激励法3）氛围激励法3.团队文化建设实战技能1）团队文化还是老板文化2）个性塑造团队文化3）性格和气质的传承4）行为和语言的表现4.团队凝聚力实战技能1）建立团队凝聚心锚2）提振团队归属感3）用互惠凝聚团队人心5.团队业绩掌控实战技能1）目标共识、状况共有2）士气高涨3）信任有加4）执行有度5）持续提升。

情境领导案例在现代社会，领导力已经成为组织成功的关键因素之一。

一个优秀的领导者不仅需要具备良好的管理能力，更需要在各种情境下展现出卓越的领导才能。

下面，我们将通过几个情境领导案例来探讨不同情境下的领导者应该如何应对，以及他们是如何成功的。

情境一，危机处理。

在面临危机时，领导者需要迅速做出决策，并有效地组织团队应对挑战。

比如，在一家公司遇到重大产品质量问题时，优秀的领导者会第一时间召集相关部门成员，制定应对措施，并向外界传递积极的信息，以稳定市场信心。

在这种情境下，领导者需要展现出果断、稳定和坚定的领导风范，以带领团队渡过难关。

情境二，团队建设。

领导者需要在团队建设中展现出卓越的领导力。

他们需要了解每个团队成员的优势和劣势，合理分配任务，并激励团队成员发挥潜力。

比如，一个优秀的领导者会通过团队建设活动来增进团队成员之间的信任和合作，从而提高团队整体绩效。

在这种情境下，领导者需要展现出耐心、关怀和激励的领导风范，以建设一个高效的团队。

情境三，变革管理。

在组织面临变革时，领导者需要展现出卓越的变革管理能力。

他们需要明确变革的目标和方向，有效地沟通变革的理念和意义，以及带领团队顺利完成变革过程。

比如，一个优秀的领导者会通过有效的变革管理，使组织在市场竞争中保持领先地位。

在这种情境下，领导者需要展现出决策、沟通和执行的领导风范，以推动组织变革取得成功。

情境四，跨部门合作。

在现代组织中，跨部门合作已经成为常态。

优秀的领导者需要在跨部门合作中展现出卓越的领导力，促进各部门之间的合作和协调。

比如，一个优秀的领导者会通过有效的跨部门合作，实现资源共享，提高工作效率，从而推动整个组织的发展。

在这种情境下，领导者需要展现出协调、沟通和协作的领导风范，以促进组织各部门的协同发展。

总结。

在不同情境下，领导者需要展现出不同的领导风范。

无论是危机处理、团队建设、变革管理还是跨部门合作，优秀的领导者都能够在各种情境下展现出卓越的领导力，带领团队取得成功。

情境领导理论案例分析做好情境领导全同在某大型家电产品公司工作前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。

他现在管理着10个人。

全同认为自己是“富有人情味的人” 但他的手下工作效率并不高。

全同的手下出现了分化一部分人有能力而且积极地完成工作而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型王强和吴力。

王强已经工作四年是个靠得住的人平时关心顾客工作有效率。

全同与王强处得很好而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

吴力的情况则完全不同他在这个岗位上的时间还不到一年。

在全同看来吴力在与同事的交往上花了太多的时间。

每天吴力都是第一个下班的人他几乎没有完成过规定标准75的工作量。

全同经常找吴力谈话明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后全同决定对每个人要更加友善和坦诚尤其是对吴力和其它表现差的人他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望吴力还有其他人会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后全同坐在自己的办公室里心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的不仅吴力的绩效没有提高而且其他雇员包括王强在内的工作业绩与以前相比都出现了下滑。

假日购物黄金季节正处于关键时刻全同的老板正不断的向他施加压力要求他马上进行改进。

全同想知道到底哪里出了问题呢情境领导的来由 1969年美国组织行为学家保罗赫塞博士PaulHersey出版了《管理与组织行为》ManagementandOrganizationalBehavior并在书中全面阐述了情境领导模式。

赫塞认为只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段才能高效达成目标这种方法称为情境领导。

这一理论一经推出立即受到了西方企业的广泛关注。

1975年保罗赫塞创立了美国领导力研究中心推出情境领导SituationalLeadeDship培训课程。

情境领导案例&压力管理今天我们的一位员工“终于”出现了“问题”，意料之中的，但没有想到来得这么快，下面简要的说一下情况：这是一位技术人员，有一年多的资历，技术能力是团队中最薄弱的一个，意愿上基本上还是可以的，属于准备度为R2的员工。

然后我们对他采取了错误的领导风格，是基于我们一开始错误的判断，因为团队刚刚组建，想当然的认为大家在基础能力是差别不大的，所以把他当成R3来看了，采取了S3的领导风格，后来这个员工的业务上不断出现问题，我当时判断工作能力上有问题，我们的开发经理给我的反馈说态度上也有问题，于是就被当作R1对待了，开发经理采取了S1的领导风格，在大约两三周的时间内，这位员工接受了太多的批评与质疑，现在的表现是对于上级的指令，已经没有什么反应能力了。

我们的开发经理也是一个“新人”，他向我求助，我只好背上了这只“猴子”。

我在会议室约见了这位员工，整个面谈持续了一个多小时，我发现这位员工已经到了几乎“崩溃”，整个过程一直在流眼泪，非常的委屈，对自己也失去了信心，更没有什么斗志，甚至他在想，是不是应该提出离职，专门给自己找段学习的时间来提高自己的技能。

面对这种情况我很是愧疚的，除了愧疚还有心疼，没有照顾好我的员工，整个过程我几乎一直在安慰他，帮他梳理思路，解答他的困惑，与他分享我的体验，我还一直试图激励他的斗志，恢复他的信心，但效果并不理想，我想一个人的信心又怎么可能那么容易就被重建呢。

后来我退而求其次，想让他给我，也是给他自己一个承诺：在哪里跌倒，就在哪里爬起来，不要考虑离开的事情，至少不在现在考虑，要考虑也是在经过全力以赴的努力之后。

他的反应是犹豫的，一直没有给出我想要的“口头的承诺”，我想应用一致性原理的想法落空。

不过，有一点欣慰吧，至少我已经把他从“放弃”状态拉回到“犹豫”的状态。

从“犹豫”到重新站起来，还需要一些外部的支持才可以，我让他一个人在会议室呆了一会，也许一个人更容易把事情想清楚吧。

情境领导模式案例一：微软公司在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。

微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

情境领导模式案例二：电脑维修公司在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。

公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。

然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。

王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。

王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。

当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。