跨国企业平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。

本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。

案例背景。

某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。

为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。

财务维度。

在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。

通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。

客户维度。

在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。

内部流程维度。

在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。

学习与成长维度。

在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。

通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。

通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。

平衡计分卡（）应用案例——美国公司公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。

在过去很长时间里，公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。

每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。

这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。

进入上世纪90年代后，的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。

公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。

成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。

公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。

公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。

1992年初，组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。

新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。

小组把平衡计分卡作为讨论的核心。

公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。

循环周期是一个常见的内部过程评估指标。

下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。

对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。

因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。

只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。

因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。

而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。

因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。

目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。

平衡计分卡
商学院 朱姚军
平衡计分卡应用案例——如家快捷酒店
第一节：如家快捷酒店简介 第二节：如家快捷酒店战略地图 第三节：如家快捷酒店平衡计分卡的实施 第四节：如家快捷酒店BSC成功实施的原因
第一节：如家快捷酒店
1.1如家快捷酒店简介 如家酒店组建于2002年6月，如家酒店集团创立于
2002年， 2006年10月在美国上市。作为中国酒店 业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础， 以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向 全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服 务理念和民族品牌形象。
第二节：如家快捷酒店的战略地图
如家快捷酒店成功的关键在于定位，定位是制定战略 的起始点。如家酒店将市场目标锁定在中小商务人士 和消费水平处于中等或偏下的旅客身上设计了“提供 二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”的客 房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。
如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的 感觉;另一方面又尽量节省成本，尽量去除一切不必要 的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此， 我们从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方 面可以逐渐分析如家快捷酒店的战略地图。
实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服
务环节等途径实现，对于如家酒店而言，高级的娱乐
场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。
➢ 客户层面

为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷
酒店在客户层面的战略可以分为三类；为客户提供舒
适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服
务。实现这三类战略，主要通过干净卫生的环境、选
如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫 泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第 一季度末已在全国300座城市，拥有连锁酒店2300 家。在2012年的《财富》杂志评选出的全球最具 成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好 的业绩进入十强，名列第九。

平衡计分卡案例平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。

它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。

通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。

以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。

该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。

该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。

该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。

他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。

该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：1.客户满意度该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。

他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。

还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。

2.内部业务流程该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。

他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。

改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。

3.学习与成长该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。

他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。

4.财务表现该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。

他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。

通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。

通过实施平衡计分卡，该公司成功地满足了其业务目标，并通过对重要业务指标的持续监测和改进来实现了可持续的发展。