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平衡计分卡绩效考核

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平衡计分卡法绩效考核

(一) 基本思想

平衡计分卡(Balanee Score Card, BSC) 的核心思想就是通过财务(Financial )、客户

(Customers )、内部经营过程(Internal Bus in ess Progress )、学习与成长(Lear ning and

Growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(Cause and Effect Links )展现组织的 战略轨迹，实 现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡屮每一项指标都是一系列因果关系 中的一环， 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起； 而

“驱动关系” 一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面

计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 (见图7

-9 )o之所以称此方法为“平衡(Bala need ) ”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段 之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制 之间、 组织的短期增长与长期发展之间、 组织的各个利益相关者

的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

图7・10平衡计分卡提供的将堰賂转化为行动的框架

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（二）特点

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和 内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以

能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作， 做到了多个方面的平衡。与

传统评价体系比较，具有如下特点 :

1 •平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持

随着全球经济一体化进程的不断发展， 市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展

而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连， 企业战略的实

施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

2 •平衡计分卡可以提高企业整体管理效率

平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素， 通过平衡计分卡所提

供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业 管財务苗标

口标 碍核指林

淸足股乐？

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客户的翌求

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壮豺i果

S7-9平衡计分卡的指标驱动关爲

理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。

3 •注重团队合作，防止企业管理机能失调

团队精神是一个企业文化的集中表现， 平衡计分卡通过对企业各要素的组合， 让管理者

能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能， 使他们认识到某一领域的工作 改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择 可行方案。

4•平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识

传统的业绩评价体系强调管理者希望 （或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实

下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡 计分卡则强调目标管理， 鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统

强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比屮下层管理人员更了解情

况、所作出的决策也不一定比下属更明智。 所以由企业高层管理人员规定下属的行

为方式是不恰当的。另外，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是， 由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、 技术创新等方面的关键

性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

5 •平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少

在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进 ，当企业员工

或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。 这样，会导致企业高层决策者处

理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保 证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

（三） 运用前提

通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：

前提之一是组织的战略目标能够层层分解， 并能够与组织内部的部门、工作组、个人的

目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益， 这是平衡计分卡研究的一个重要前

提。

前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标一一包括财务、 客户、内部经营过程、学习与

成长一一之间存在明确的因果驱动关系。 但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内 部针对不同类别的职位系列却不易找到， 或者说针对不同职位类别的个人， 计分卡所涵盖的

四个方面指标并不是必需的。

前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的， 包括财务核算体系

的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理 的其他环节等。

前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的， 在此基础上研究一个战略业

务单位的组织绩效才有意义。

（四） 与关键业绩指标（KPI）有何不同及其缺点

KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关 键因素，根据关键因素分解KPI,再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。而平衡 计分卡是 以总体战略为核心，分层设置的。与平衡计分卡相比， KPI的要素基本是相互独立

的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。 它的分解与落实都是以

既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以对应平衡计分卡， KPI最

适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标而言，就无法应用 KPI来进行分解了。

美国著名的人力资源专家韦恩•卡肖指出： “多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心

地寻找一种'完美无缺'的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹， 它能医好组织的绩效

系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存在……”因此，平衡计分卡也不例外。

首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。 引用一位使用平衡计分卡失败的人力资

源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管 理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。

其次，平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解

到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达 15-20个，在考核

与数据收集时，也是一个不轻的负担。

最后，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面， 而是相比较于成本和

收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管 理，而平衡计分卡并不具备这些特点。

总而言之，对于管理与考核的工具，企业一是要慎用，盲目跟风是毫无意义的；二是要 会用， 要对工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用，在深刻理 解工具内涵的基 础上，能够与自身情况相结合，知道什么适用于自己， 什么不适用，如何加

以调整。

（五）实施流程

企业如何实施平衡计分卡，总结成功实施平衡计分卡企业的经验， 可以将平衡计分卡的

实施概括为以下六个步骤：

步骤一：战略分析

中国公司面临多种内外环境的挑战， 尤其是外部瞬息万变的商业形势， 日益激烈的竞争

抗衡以及与日俱增的客户期望。 因此高层面临的关键问题是，如何在充满挑战的动态环境中 立于不败Z地。管理委员会和项目需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的公司战略，在以下领 域进行分析、讨论并取得共识。

•企业生命周期

• SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析

•目标市场的价值定位

在我国，许多民营和国有企业过去都没有经过这类系统、 全面的分析过程。有些公司的

成功靠的是直觉和创业的冲劲，有些则凭借过去市场垄断的先天优势。 然而，随着我国市场

的变化和竞争不断加剧，单靠直觉已不可能取得长期成功。 这一步骤的分析过程对这类公司

的长期发展十分有益，对有些经理人而言，这可能还是第一次体验系统性的战略分析方法，这样的学 习对他们今后的职业生涯将影响颇深。

步骤二：形成并确定战略

高级管理层（项目组）应该基于以上的分析结果， 确定公司的愿景、使命和战略。这项活 动应用研讨会的形式进行。企业成功的关键环节之一在于： 对关键客户和目标市场制定一个

制胜的价值定位。战略意味着选择。一个公司想包罗万象，什么生意都做，什么顾客都拉，到头来只 能是一场空，什么都满足不了。大部分公司会选择一个或几个细分市场， 让自己的

价值定位在特定市场上，并脱颖而出。高级管理层必须能够回答客户的这个问题： 我为什么

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利润中心绩效考核平衡计分卡

利润中心绩效考核平衡计分卡

利润中心负责人（二级）绩效考核平衡计分卡

考核 类别 权重 比例 考核 名称 数据 来源 目标值 完成值 评价标准 （依据） 评价 说明 绩效

得分 目标比例 目标数 完成比例 完成数

财

务

性

指

标

（30%） 6% 利润中心利润完成率 财务部 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.5

6% 综合成本控制率（成本费用占收入比重） 财务部 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分-0.5/+0.5

6% 综合产品质量合格率 质量部 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.5

6% 设备资产回报率

（以当期计算） 财务部 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.5

6% 人均产量完成率

（以定员人数计算） 生安部 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.5

客

户

类

（16%）

4% 交货及时率 营销收集 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.1

4% 发出产品质量合格率 质量部 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.1

4% 客户保持率 营销收集 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.1

4% 产品外部客户或内部客户对负责人满意率 营销部

内部客户 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.1

内

部

流

程

类

（36%） 5% 流程（制度或规定）制定完善率 直接领导 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.4

5% 流程（制度或规定）执行率 直接领导 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.4

5% 流程改进完成率 直接领导 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.4

5% 计划（任务）完成率 直接领导 XX% 目标与完成值比较，每±0.5%，得分±0.4

(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。

1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。

根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略

以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

平衡计分卡绩效考核.doc

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平衡计分卡法绩效考核

（一）基本思想

平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and

Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

（二）特点

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点 ：

1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持

随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

如何做好平衡计分卡的绩效考核

如何做好平衡计分卡的绩效考核

如何做好平衡计分卡的绩效考核

课程描述：

平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中，我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。

解决方案：

他山之石，可以攻玉。

虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：

1.依据平衡计分卡进行指标分解；

2.设置绩效考核指标权重；

3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。

依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。

同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作？这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。

在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于

知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。知识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。