第4部分：六西格玛方法论

质量控制六西格玛方法质量控制是现代企业管理中至关重要的一环。

在繁忙的市场环境中，通过科学的方法来提高产品和服务的质量，可以帮助企业保持竞争力并满足客户的需求和期望。

六西格玛方法作为一种广泛应用于质量管理领域的方法，可以在生产和运营过程中提供指导和支持，以达到质量优化的目标。

1. 什么是六西格玛方法？六西格玛方法是一种以数据和统计为基础的质量管理方法。

它追求在过程中减少缺陷，提高质量，并使过程变得相对稳定和可预测。

使用六西格玛方法，企业可以通过三个关键要素来实现质量改进：定义、测量、分析。

2. 六西格玛方法的关键原则六西格玛方法有一些关键的原则，以确保质量改进的有效性和持续性。

（1）客户导向：六西格玛方法注重理解和满足客户需求和期望，确保产品和服务能够满足最终用户的期望。

（2）数据驱动：六西格玛方法强调通过数据分析来做出决策，减少主观判断的影响，并提供客观、可量化的指标来监控和改进质量。

（3）过程优化：六西格玛方法倡导优化整个生产和运营过程，而不仅仅是修复问题。

通过标准化和流程改进，可以降低变异性，提高效率和质量。

3. 六西格玛方法的实施步骤六西格玛方法通常分为五个步骤，也称为DMAIC循环：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。

（1）定义阶段：在这个阶段，确定问题的范围和目标，并与相关利益相关者一起制定改进计划。

重点是明确问题的定义和目标。

（2）测量阶段：在这个阶段，收集和分析与问题相关的数据。

通过测量关键过程指标和采集数据，可以揭示问题的根本原因。

（3）分析阶段：在这个阶段，使用统计工具和方法来分析数据，找出问题的关键因素和根本原因。

这个阶段强调数据分析和问题排除。

（4）改进阶段：根据分析结果，制定和实施改进措施。

这些改进措施可以通过优化流程、培训员工或引入新技术等方式来实现。

（5）控制阶段：在这个阶段，建立控制机制和监控系统，确保改进的持续效果。

（六西格玛管理）六个西格玛什么是六个西格玛？什么是六个西格玛？WhatisSixSigma?1.首先是希腊字母2.于统计中代表标准方差3.于六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)Z的计算Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标准方差(σ)的比值.小结：什么是六个西格玛？衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)代表质量改进的目标对流程进行改进的程序和工具六个西格玛带头人指南这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的顾问联系具体事项.什么是六个西格玛?西格玛的含义六个西格玛的含义从六个西格玛角度见问题为什么要做六个西格玛?为什么要做六个西格玛?GE于六个西格玛的成功六个西格玛的方法论DMAIC方法DFSS方法服务业的SixSigma如何推动六个西格玛?如何衡量六个西格玛的成功六个西格玛的组织我们提供的六个西格玛解决方案带头人需要做什么?带头人的职责和角色带头人于推动六个西格玛时需要做和不能做什么?解决方案无论您是生产制造型业仍是服务业或商务型企业,亦或俩者兼而有之,我们均将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.培训SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范围和具体内容.六个西格玛带头人培训(1-2天)黑带培训(4周)六个西格玛指南(0.5天)制造业绿带培训(1-2周)项目小组成员培训(1-2天)服务业绿带培训(1-2周)六个西格玛的变革管理(1-2天)六个西格玛的变革管理(2天)为六个西格玛而设计(1周)咨询顾问于实际使用时,通常人们会犯的壹个错误是,只去比较自己本行业或者自己的竞争对手,那么如果你的本行业其他人或者你的竞争对手于你需要比较的商业流程上均比你差,那么是否意味着你已经不于再需要改进了?壹次真正的比较,应当是不仅仅包括你的竞争对手,你本行业的其他人,仍应当包括和你有类似商业流程的任何其他公司,这也就是我们经常说的所谓寻找最佳实践的过程.而这样的例子是数不胜数,GE学习且成功的应用了起源于Motorola的SixSimga,更多的公司于学习沃尔玛的快速市场情报(QMI),Dell的零库存和及时送货,等等.那么于六西格玛的方法论中,比较又能够起什么作用呢?•比较能够用于项目的定义阶段,寻找别人更好的做法,将它学习过来,能够是壹个项目的来源.•于分析阶段,当你需要了解您应该改进到什么程度,你能够用比较来确定你的改进目标.•于改进阶段,你能够比较于你需要改进的流程上别人的更好做法又是什么•于控制阶段,你能够比较别人于项目的持久性上的更好的方关于SixSigma的常见问题SixSigma和TQM全面质量管理的区别是什么?我们很多时候均会被问道:"见起来六个西格玛和我们以前的TQM没有什么本质上的差别,那为什么仍需要做六个西格玛?"诚然,SixSigma和TQM于很多方面是相似的,同时,于各自使用的工具方面,大部分的工具均是壹样的.俩者也均强调持续改进,TQM的PDSA和SixSigma的DMAIC也是基本类似.那么,真正的区别于哪里呢?其实最大区别于于俩者之间于推动方面的不同,六个西格玛非常注重从上往下的推动,最高领导层的参和和重视,强调六个西格玛项目和公司战略和客户质量关键点的紧密联系,强调对公司财务效益的贡献.将项目的财务效益和公司的利润挂钩.而这些均是区别于TQM最大的地方.也是Motorola,AlliedSignal和GE公司成功实践六个西格玛的原因..SixSigma能否于小公司实行?六个西格玛且非适合于任何公司,可是六个西格玛成功和否,和公司规模的大小没有关系,对于小公司而言,于推动六个西格玛方面,能够更多的借助于咨询顾问公司的力量而非内部的黑带资源,取得更快更直接的效果.我们希望引入六个西格玛,且准备派员工参加六个西格玛绿带公开课程,这样的方法能够吗?我们不建议以参加公开课程的方法来启动六个西格玛,这也是我们于是否提供公开课程上非常谨慎的原因.我们认为,成功的推动六个西格玛需要以下几点:•管理层的支持•培训•资源的配备-内部资源和外部资源•持续不断的沟通•严格的项目批准和审核等而外部公开课程的方式,于很多时候只能起到培训的作用,而对于其他方面的要求,难以解决.我们建议的方式是由咨询顾问公司,根据您公司的要求和实际情况,制订出合乎实际需要的方案和计划,以实现真正的效果.如何于公司内部选择和培训黑带?您能够从公司内部挑选有发展潜质的员工经过培训和辅导,成为您公司的黑带.这些员工应当是有壹定的数学和统计基础,具备相当的领导技巧和潜力.六西格玛的历史和起源是什么样?SixSigma最初的起源是从Motorola公司.于1980年代和1990年代的初期,摩托罗拉公司和其他相当多的美国和欧洲公司壹样,面临的是日本公司的不断的蚕食过去由美国和欧洲公司所占据的市场主导地位.而这当中,最重要的原因是日本人能够提供质量更加优良的产品.于1987年,于Motorola的通信部门,SixSigma作为壹个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了.六西格玛对于Motorola来说是壹个持续的将自己的表现和客户的要求进行比较,且以六西格玛的缺陷率为改进目标的雄心勃勃的革命性的方法.于Motorola当时的董事长BobGalvin的支持下,六西格玛很快于整个Motorola 内部推动开来,从1987年到1997年,Motorola通过六西格玛获得了140亿美元的财务效益.整个公司从1980年代的岌岌可危重新成为市场的领导者.于1990年代的初期,AlliedSignal公司(于1999年合且Honeywell合且后公司改名为Honeywell)引入了SixSigma,董事长LarryBossidy,于1995年将这套方法介绍给了GE的董事长JackWelch.到今天,已经有许多公司意识到SixSigma的革命性和富有成效的质量改进和公司文化变革方面的益处,且开始推动六西格玛,他们包括:3M,Black&Decker,Citibank,Dupont,DowChemical,FederalExpress,Goodyear ,HomeDepot,Johnson&Johnson,Kodak,LG,Seagate,Samsung等等.当下有哪间公司是壹间SixSigma的公司?这个问题也被经常问到.我们的回答是没有任何壹间公司能够说已经是SixSigma 的公司.即使是JackWelch于1995年年底称GE要于2000年成为六西格玛的公司,到今天,GE也且不已经是壹个六西格玛的公司.其中的原因是:首先六西格玛的表现是和客户的要求想比较的,当今天你于满足客户的某个质量关键点上达到六西格玛的水平时,明天的客户可能会对你有更严格的要求和更多更新的要求,你需要重新努力才能回到六西格玛的表现.其次,即使你于客户所有关键点和公司内部的所有关键流程上均已经是六个西格玛的水平,由于无法找到整个公司的的表现和各个流程和质量关键点的表现的函数关系,仍然无法判断你是否就已经是六西格玛的公司,而只能说我们于满足客户的质量关键点和关键流程上是六西格玛的表现了.所以我们说:六西格玛且不是壹个我们要到达的地方,而是壹个持续改进的方向WorkOut群策群力工作于最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！-----杰克韦尔奇什么是Workout群策群力?群策群力是GE公司于1980年代末开始的推动公司文化变革的举措.其目的是将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来.群策群力推动了GE公司开始于1990年代的文化变革,于今天,群策群力已经成为GE的行为方式.而当下的群策群力已经更多的用于流程的改进,协助供应商和客户解决问题,以及加速变革.群策群力的方法群策群力的核心实际上是壹个严格按照程序和规则进行,包括相当多的参和者参加的会议.其主要分为三个步骤:1.Workout计划于计划阶段,公司管理层或者六个西格玛项目黑带或绿带选定需要通过群策群力来解决的问题.这些问题通常是解决和落实均需要流程的执行者和熟悉问题产生的人共同参和的.我们推荐的做法是由SixSigma咨询公司的顾问和您的领导层和员工壹起制定Workout要达成的目标和具体任务.以确定Workout需要采取的步骤和方法.这个过程通常至少需要2-3个星期,取决于需要解决的问题的复杂程度和对准备工作的要求程度.80%的成功取决于计划和准备….2.Workout会议壹个典型的Workout会议可能有数人到上百人参加,他们包括您公司的最高管理层,项目黑带或项目绿带,项目小组成员,其他于需要改进的流程和问题上扮演重要角色的人员.整个会议的时间从1天到3天不等.SixSigma公司的顾问将协助您主持和指导整个会议的进程,确保会议于结果和过程上取得最佳的效果.整个会议必须遵从消除部门级别之间的隔阂和界限的原则.于会议的最后阶段,由参加者壹起讨论和制定出的改进方案将正式的方案给公司的领导层,领导层需要现场对改进的方案作出批准,如果领导层不予批准,他们需要解释不接受的原因.授权和信任你的员工,他们壹定能给你你需要的答案...3.Workout跟进于跟进阶段,会议结束时被批准的改进方案必须严格落实,SixSigma公司的顾问将和项目负责人和团队成员壹起对改进各措施的落实作回顾和监控.于这个阶段，公司领导层需要继续关注改进的落实和进展。

质量控制的六西格玛方法质量控制是企业生产中至关重要的环节，它能够确保产品或服务的质量稳定和一致性。

而六西格玛方法就是一种常用于质量控制的工具和方法。

本文将介绍六西格玛方法的原理、应用和优势。

一、六西格玛方法的原理六西格玛方法衍生自统计学中的六西格玛标准差，它的核心思想是通过严格的质量控制，将产品或服务的缺陷率控制在每百万次生产或交付中只有不超过3.4次的水平。

该方法以连续改进为目标，通过统计分析和问题解决来提高质量水平。

二、六西格玛方法的应用六西格玛方法具有广泛的应用领域，包括制造业、服务业、金融业等。

下面将以制造业为例，简要介绍六西格玛方法的应用过程。

1. 确定目标和关键质量指标在六西格玛方法中，首先需要明确目标和关键质量指标。

例如，一个汽车制造企业希望降低车身漆面的缺陷率，将目标定为每百万辆车只有不超过3辆有质量问题。

2. 收集数据和分析基于目标和关键质量指标，企业需要收集相关数据并进行分析。

该过程可以通过抽样调查、质量检测等手段进行。

通过统计分析，可以得出当前的质量水平以及存在的问题。

3. 确定改进措施根据数据分析的结果，企业可以确定相应的改进措施。

例如，汽车制造企业可以对生产过程中的某个环节进行调整，或者优化车身漆的配方，以降低缺陷率。

4. 实施改进和监控在确定了改进措施后，企业需要实施这些改进并进行持续的监控。

通过监控过程中的数据，可以评估改进效果，并进行必要的调整。

5. 持续改进六西格玛方法强调的是持续改进，通过不断地应用该方法，企业可以逐步提高质量水平，降低缺陷率，并最终实现质量上的突破。

三、六西格玛方法的优势六西格玛方法具有以下几个优势：1. 强调数据分析：六西格玛方法通过数据的收集和分析来指导质量控制活动，减少主观因素的干扰，提高决策的准确性。

2. 问题解决：六西格玛方法鼓励企业从问题的根源入手，通过系统性的方法解决问题，避免问题的反复出现。

3. 效率提升：通过六西格玛方法，企业可以精确地找出质量问题的原因，避免了资源浪费和重复劳动，提高生产效率。

六西格玛方法论通常包括在统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。

它也是计算缺陷率的一种方法。

当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之3点4（3.4/1,000,000），几乎接近完美。

成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。

6西格玛的观念和作法，被企业延伸成为提高产品品质，和增加利润的核心。

但在目前的中国企业，依然还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛的认识不是很足。

这相当不利于企业管理。

因此，企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛的缺陷率。

服务是产品的一部分，对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。

事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。

员工是因，品质是果。

要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到员工做事的品管和做人的品管。

企业的基本使命是创造利润，企业要创造利润，最好先订达到的利润标准。

然后在实务操作上，一手抓收入，一手抓成本。

在收入方面，要以提高产品等级和品质等方法来提高产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用人费用和物品费用。

最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的零缺陷为满足，也就是要超越6个西格玛的水平。

但企业要做好6个西格玛的工作，最好运用全方位管理。

第一，加强企业内各部门间的配合。

每个部门都须主动认真彻底做好自身职责内的工作，并且按照计划或制度的规定与安排，主动积极配合其他部门，完成目标达成标准。

第二，在每一个部门内各层级的配合上，负责执行的人员，要彻底做好计划、执行和自我检核的工作。

上级的直接主管和间接主管，要在事前、事中和事后，对执行者做好训练、指导和监督的工作。

要注意的是，运用全方位的组织管理，以产品的品质管制而言，首先须从设计品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验测试；其后是制造品管，机器设备须精密无误，生产方法须精确切实，生产人员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。

六格玛设计方法论嘿，你知道六西格玛设计方法论不？这玩意儿可厉害啦！它就像是一把神奇的钥匙，能打开高效、高质量的大门呢！六西格玛设计方法论，可不是随随便便的东西哦。

它就好像是一个精心打造的计划，从一开始就瞄准了要做到最好。

它可不是那种马马虎虎、差不多就行的方法，而是要追求极致的完美。

你想想看啊，就好比我们盖房子。

如果没有一个好的设计，那盖出来的房子可能歪歪扭扭，这里漏水那里透风。

但要是有了六西格玛设计方法论，那就像是有了一个超级厉害的建筑师，从根基开始就考虑得妥妥当当，让房子坚固又美观。

它注重的是对整个过程的把控。

从最初的想法产生，到一步步的实施，每一个环节都不能马虎。

这就好像是一场精密的手术，医生得小心翼翼地操作，不能有丝毫差错。

在六西格玛设计方法论里，数据可是非常重要的。

可不是凭感觉做事哦，而是要根据实实在在的数据来做决策。

这就像我们走路要看清路一样，不能瞎走。

通过对数据的分析，我们能找到问题所在，然后精准地去解决它。

而且啊，它还强调创新呢！不能老是走老路，得想出新点子、新办法来。

这就像我们穿衣服，老是穿那几件多没趣呀，得时不时来点新款式，让自己焕然一新。

它还能帮助我们降低成本呢！通过优化设计，减少不必要的浪费，这可不是能省一点是一点嘛。

你说，这么好的六西格玛设计方法论，我们能不好好利用吗？它能让我们的工作、生活变得更加高效、更加有质量。

我们为啥不紧紧抓住它呢？总之啊，六西格玛设计方法论就像是我们前进道路上的一盏明灯，照亮我们走向成功的路。

我们可别小瞧了它，要好好去研究它、运用它，让它为我们创造更大的价值呀！你说是不是呢？。