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人力资源管理三支柱模型人力资源管理（HRM）是企业中非常重要的一个功能，其目的在于通过有效控制和利用企业内部的人员资源，使企业得以实现其目标。
随着社会的发展，人力资源管理模式也在不断演变，其中最为重要的是三支柱模型，其包括：管理、发展与服务三个功能。
一、管理管理是指企业对人力资源的组织管理，其目的是实现有效的管理结构和绩效管理。
企业必须要有一套有效的管理体系，以达到实施有效管理的目的，其包括组织结构设计、过程管理、职能管理、关系管理、权力管理和考核管理等，并且要有一套完整的绩效管理体系，来确保企业的职能管理和职能管理的有效性。
二、发展发展是指企业对内部员工的发展，其目的在于提高员工的专业能力和素质，协助企业实现发展目标。
其中，能力发展指的是经过培训和发展而提高员工能力、技能和知识的过程；素质发展指的是加强员工积极性、主观能动性和自我调节能力的过程。
三、服务服务是指企业在履行其社会责任和满足员工需求方面所提供的服务，其目的是提高员工的工作满意度，以及企业的社会信誉。
服务包括培训和发展服务，如职业发展规划、技能培训、职业晋升等，以及福利服务，如社会保险、节日福利、活动休闲等。
最后，三支柱人力资源管理模式为企业提供了较为完整的解决方案，即：扎实的管理、充分的发展与周到的服务。
这三个方面应是企业人力资源管理的重点。
首先，要进行管理，以确保人力资源的有效利用；其次，要发展人力资源，以提高员工的专业能力和素质；最后，要提供服务，改善员工的工作环境，从而提高工作满意度。
另外，企业还需要构建完善的人力资源政策和措施，使员工能够在一个公正、积极的工作环境中工作。
综上所述，三支柱人力资源管理模式对企业有着重要的意义。
从而应当在企业组织环境中加强落实，以提高企业的管理效率，提升企业的人力资源效率，促进企业的整体发展。
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
HR三支柱模型
在现代企业管理中，人力资源（HR）的重要性越来越被重视，HR三支柱模型
作为一种新的管理方法也逐渐受到关注。
HR三支柱模型是指人力资源规划、招聘
与选择以及绩效管理三个方面的整体策略，这三个支柱相互交织，构建了一个全面的人力资源管理体系。
人力资源规划
人力资源规划是企业确定未来发展方向和实现目标的基础。
通过人力资源规划，企业可以确保在不同阶段有足够数量和质量的员工来支撑业务发展。
在HR三支柱
模型中，人力资源规划是第一支柱，它为企业提供了数据支持和人才准备，使企业能够在变化的市场环境中灵活应对。
招聘与选择
招聘与选择是企业获取人才资源的重要途径。
在HR三支柱模型中，招聘与选
择是第二支柱，它涵盖了招聘流程、候选人筛选、面试和录用等环节。
通过有效的招聘与选择策略，企业可以吸引到符合要求的人才，提升组织绩效与竞争力。
绩效管理
绩效管理是企业评估员工工作绩效和发展潜力的重要手段。
在HR三支柱模型中，绩效管理是第三支柱，它包括绩效评估、目标制定、个人发展规划等内容。
通过绩效管理，企业可以激励员工积极工作，提高员工工作效率和企业绩效。
综上所述，HR三支柱模型为企业构建了一个全面的人力资源管理体系，为企
业人力资源管理提供了重要指导和支持。
只有充分发挥人力资源规划、招聘与选择、绩效管理三个方面的作用，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展与创新。
人力资源三支柱模型的主要内容大家好，今天我们来聊聊一个重要的概念——人力资源三支柱模型。
别被名字吓到，其实它就是为了让公司更高效地管理人力资源。
我们就像是在做一顿大餐，这个模型就是那几种必备的调料，缺一不可。
好啦，我们慢慢说，别着急。
1. 三支柱模型概述首先，咱们得弄清楚，啥是人力资源三支柱模型？其实，这个模型就像是公司的“老三样”，包括三个主要的组成部分，分别是人力资源战略、运营服务和员工关系。
这三个支柱就像是支撑整栋大楼的柱子，缺一不可。
1.1 人力资源战略我们先说说人力资源战略。
这就像是公司在下棋，得提前谋划好几步。
它主要涉及公司如何通过人力资源来支持整体业务目标。
简而言之，就是公司怎么通过聪明的招聘、培训和发展计划来实现它的长远目标。
就拿开一家新店举个例子吧。
如果你想开一家餐馆，你得考虑到招募什么样的厨师和服务员，培训他们的技能，让他们的工作能够支持你的餐馆目标，比如提供高质量的服务和美味的菜品。
战略就是这些计划的制定，确保公司能在竞争中脱颖而出。
1.2 运营服务接下来是运营服务，这部分就是把战略变成现实的过程。
就像你把菜谱上的美味做出来，得靠厨师的实际操作。
这包括日常的人力资源管理工作，比如招聘、薪酬管理、员工福利等等。
简单来说，就是把那些看起来很复杂的战略计划转化为具体的操作流程。
你得确保每个员工都知道自己的职责，薪水发放也要准时，员工的需求要得到满足。
就像把一张张原材料变成美味的菜肴，需要精细的操作和不断的调整。
2. 运营服务的核心任务既然提到运营服务，那我们就得详细说说这部分的核心任务。
运营服务就是日常的那些“活儿”，直接影响到员工的工作体验和公司的运作效率。
2.1 招聘与入职首先是招聘和入职。
招聘就像在市场上挑选最好的原料，你得找到合适的员工来填补岗位空缺。
入职培训则是确保这些新员工能够快速融入公司，明白自己的职责和公司的文化。
这部分要做好，员工才能安心工作，不至于在迷茫中摸索。
1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要du构建基于客户化、流程化的组织。
其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。
真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
2、三支柱模型面临着人才的挑战。
比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。
要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。
要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。
专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。
这是也现在很多企业很困惑的地方。
成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
3、共享服务和HRBP。
共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。
什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。
像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。
基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。
4、不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。
当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。
关键是怎么去突破？突破了，人力资源的专业以及协同价值就体现了；突破不了，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。
而现在很多的问题就在于人力资源的价值。
实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。
人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。
该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。
以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。
一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。
在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。
人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。
1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。
通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。
2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。
筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。
3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。
发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。
二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。
在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。
1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。
通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。
2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。
常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。
3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。
三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。
在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。
hr三支柱知识点好嘞，以下是为您生成的关于“hr 三支柱知识点”的指南性文章：咱打工人都知道，HR 这一行可不简单，里头有个叫“HR 三支柱”的概念，那可是相当重要！先来说说这“三支柱”是啥。
就好比一个稳定的三脚架，少了哪一条腿都不行。
这三支柱分别是 HRBP（人力资源业务伙伴）、COE（专家中心）和 SSC（共享服务中心）。
HRBP 啊，那就是深入业务部门的贴心小棉袄。
你想想，业务部门在前线冲锋陷阵，HRBP 就得跟他们并肩作战，了解他们的需求，提供针对性的人力解决方案。
这就像战场上的政委，既要鼓舞士气，又要解决实际问题。
比如说业务部门要开拓新市场，急需招聘一批销售精英，这时候 HRBP 就得迅速行动，找到合适的人才，可不是随便拉几个人凑数就行的！不然业务部门能给好脸色？COE 呢，那是 HR 领域的专家团队，是出谋划策的大脑。
他们得制定各种政策、流程和方案，得有高瞻远瞩的眼光和深厚的专业知识。
这就好比是大厨，得研究出一道道美味又营养的菜谱，让整个团队都能吃得饱、吃得好。
要是 COE 制定的政策不合理，那下面的人不就得乱套啦？SSC 就像是后勤保障部队，处理那些日常的、重复性的事务。
比如员工的考勤、工资发放、社保办理等等。
虽然这些工作看起来琐碎，但要是做不好，那也会影响大家的工作心情。
你想想，要是工资发错了或者社保没按时交，员工能不着急上火？这“三支柱”可不是孤立存在的，它们得相互配合，协同作战。
HRBP 从业务部门收集需求，反馈给 COE，COE 制定出策略，再由SSC 去执行。
这就像一场接力赛，每一棒都得跑好，才能赢得比赛。
比如说公司要进行大规模的组织架构调整，HRBP 最先感受到业务的变化和需求，赶紧跟 COE 商量。
COE 研究出一套详细的调整方案，然后 SSC 负责具体的人员调配和手续办理。
这一套流程下来，才能顺顺利利地完成变革。
再比如说，员工对薪酬福利有疑问，HRBP 先了解情况，然后找COE 咨询政策，最后由 SSC 给出准确的答复和办理。
人力资源六大模块和三支柱引言人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
它涵盖了各种重要的功能和责任，以确保企业能够有效地管理和发展其人力资源。
本文将介绍人力资源管理的六大模块和三支柱，帮助读者更好地了解人力资源管理的全面性和重要性。
一、六大模块1. 招聘和选择招聘和选择是人力资源管理的首要任务之一。
通过制定招聘策略、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等流程，确保企业能够吸引和选拔到合适的人才。
一个良好的招聘和选择过程能够为企业带来具有高素质和符合企业文化的人员。
2. 培训和发展培训和发展模块旨在提高员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。
通过制定培训计划、组织内外部培训、提供学习资源等方式，帮助员工不断提升自己，发展个人潜力，并为企业的发展做出贡献。
3. 员工绩效管理员工绩效管理是确保员工和企业目标对齐的关键环节。
通过制定明确的绩效目标、进行绩效评估、提供反馈和奖励等方式，激励员工提高个人工作绩效，同时也为企业的整体绩效提供支持。
4. 薪酬福利薪酬福利模块涉及到员工的薪资、福利和奖励政策。
它旨在确保员工能够获得公平合理的薪资待遇和福利，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 员工关系管理员工关系管理模块涉及到员工与管理层之间的沟通与合作。
它旨在建立和谐的员工关系，解决员工的问题和纠纷，并提供员工支持和援助，以保持员工满意度、积极性和忠诚度。
6. 组织发展与变革组织发展与变革模块涉及到企业内部的组织结构、文化和流程的调整和变革。
它旨在确保企业能够适应外部环境的变化，提高组织效能，提升竞争力。
二、三支柱1. 人力资源策略人力资源策略是人力资源管理的核心支柱之一。
它涉及到制定和执行人力资源计划、目标和战略，以支持企业的整体战略和发展。
一个明确的人力资源策略能够为企业提供人才储备和战略人力支持。
2. 人力资源信息系统人力资源信息系统是人力资源管理的重要工具之一。
它能够帮助企业进行人员管理、薪资福利管理、培训发展管理等各个方面的信息化处理。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。
全⾯认识HR“三驾马车”（“HR三⽀柱模型”）HR“三驾马车”（“HR三⽀柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，⼤概2001、2002年引⼊中国。
其核⼼思想就是把⼈当做“资本”⽽不是“资源”，将“⼈⼒资本”当成⼀项业务来经营，重新定位了⼈⼒资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元⼀样运作，以实现业务增值，在这个业务单元⾥，有⼈负责客户管理、有⼈负责专业技术、有⼈负责服务交付，于是对HR组织进⾏了重新设计，将HR的⾓⾊⼀分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
打开今⽇头条，查看更多图⽚1、HR BP（Business Partner ⼈⼒资源业务合作伙伴）定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，⼀⽅⾯提供统⼀的服务界⾯，提供端到端的解决⽅案；另⼀⽅⾯“将指导员配到连队”，为公司核⼼价值观的传承和政策落地提供组织保障。
通常扮演如下⼏个⾓⾊：· 战略伙伴：在组织和⼈才战略、核⼼价值观传承⽅⾯推动战略的执⾏；· 解决⽅案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决⽅；· HR流程执⾏者：推⾏HR流程，⽀持⼈员管理决策；· 变⾰推动者：扮演变⾰的催化剂⾓⾊；· 关系管理者：有效管理员⼯队伍关系。
2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise⼈⼒资源专业知识中⼼或⼈⼒资源领域专家）定位：HR的领域专家，确保设计⼀致性，建⽴HR专业能⼒，提升公司⼈⼒资源政策、流程和⽅案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术⽀持。
通常扮演如下⼏个⾓⾊：· 设计者：运⽤领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和⽅案，并持续改进其有效性；· 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；· 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理⼈员提供本领域的技术⽀持。
作者：马海刚、彭剑锋 一、HR三支柱的前世今生 HR+三支柱的话题不能避开IBM的案例，因为HR三支柱的理论构建源自戴维·尤里奇思想和IBM实践的碰撞组合。同时，IBM在90年代就因为成本问题而开始建设人力资源共享服务中心，因此，当今全球绝大部分企业的HR三支柱的转型通常都是成本导向的。
IBM有40万员工，业务不断变革，发展百年仍受人尊敬，这与IBM高效的人力资源管理体系关系密切。但是，为IBM人力资源管理起到重要作用的HR三支柱的理念在中国能否走得通？在中国重视关系的文化背景下，中国的企业导入西方讲理性、重事实、轻关系的HR三支柱理论会不会出现水土不服的现象？另外，成本导向的HR三支柱的建设逻辑在将人力资本价值摆在第一高度的当今企业，是否还是唯一的追求？
目前IBM为适应新的环境，它的HR三支柱模式也在做着新一轮的变革和创新。我们之前长期在谈中国企业需要学习西方先进的管理，这是因为在工业时代落后西方国家至少30年，逃离不了追赶的命运。
图1 二十年中总市值排名前十企业的变迁 从这张总市值排名前十的企业20年间的变迁图能够看到，全球市值前十的企业，在由传统的资源型工业企业转向创新型的IT企业。而作为IT企业的代表，华为、腾讯、阿里巴巴的出现让互联网时代，中国企业和世界企业站在了同一起跑线。
华为基本法说：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为事业可持续成长的内在要求。在腾讯，我们的老板Pony（马化腾）也提到：腾讯视员工为企业的第一财富，对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展、更换，资金可以吸收、调整，而人才却是最不可以被替代的，是我们最宝贵的财富。华为和腾讯的人力资源管理体系正是在以人为本这个主旋律的基础上，不断地在做着变革和创新。
华为、腾讯以及当前所有中国企业都处在一个大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在改变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，未来前景令人堪忧。只有主动求变，在变化过程中大胆升级，才能生存发展，创造出更大的价值。
根据我的实践经验和对中国成功企业的观察沉淀，我推演出由之前基于成本管控的HR三支柱模型，在中国可以有更丰富的解读。在人才资源是企业第一资源的今天，人力资源管理通过HR三支柱理念的升级，可以创造出更大的价值。
从腾讯、华为人力资源管理体系架构上能够看出国外HR三支柱的影子，但是他们又做了很多的变化和创新。简单来说，首先国外舶来品的HR三支柱在适应中国特色企业中不可避免地将出现问题。那么，把脉升级HR三支柱是必由之路。第二，新时代变迁了理念、角色、组织与人的关系，这些是重点要关注的。第三，中国特色对产品化、用户导向、交付的诉求，这些要重点体现。第四，SDC交付平台作为COE、HRBP与用户的基础，也是HR三支柱构建过程中最容易被忽视，但又作为平台最根基的部分，直接决定着升级的高度和价值的长效性。
如果将IBM、华为、腾讯等的人力资源管理体系的案例抽象解读，我们可以得到非常多的成功因素，本文仅从HR三支柱的组织模式的角度提出看法和观点。 二、中国企业选择HR+三支柱的五大理由 理由一：HR三支柱理念承载“大企业平台+小公司精神”的自组织发展趋势
组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来了巨大的冲击和颠覆。传统的直线职能制逐渐被新的组织结构所取代，员工的权责利等方面也相应地发生了变化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。
针对这里面提到的大企业平台+小公司精神，我要强调的是，大企业平台指的是要让企业规模无论是大小，在自己的行业空间内利用社交化、网络化、新技术，打造出跨界的影响力，使自身具备大平台的特质。而小公司精神是在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境这些方面，回归小公司的状态和特性。
技术的发展为互联化灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但是互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。
当前，互联网企业在运作过程中，项目式小团队的特征尤为明显。比如阿里巴巴的“大中台、小前台”，腾讯的FT（Feature Team，特征团队），韩都衣舍的小组制，还有蜂巢式组织、阿米巴、倒三角、合弄制、裂变式组织等等。事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织。各个小团队以项目成功为导向，团队成员之间通过高效的协作，致力于共同目标的达成。等到项目结束后，团队随时解散，人员流动到新的项目中。团队的项目运行往往依靠大平台的支撑，一方面，小团队需要从平台获取项目所需的产品、技术资源和大数据决策的支持，实现灵活精确的对接，及时满足客户的需要，直击客户痛点。另外一方面，大平台有效聚集了小团队的共享资源，保证了沟通的直接顺畅，减少信息的不对称性。在提升效率的同时，也激发了员工个体的工作积极性，企业内部逐渐形成有序的管理机制。
区别于互联网企业，传统企业更多的是垂直控制的管理方式。在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性方面，还需要进一步的调整。在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革有可能会失控，但是企业又要适应环境的变化，这就需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量还是惊人的。例如，海尔的小微、华为的铁三角、温氏的经营作战单元，都是面向未来的自组织的转型探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了不错的思路借鉴。
小结来看，对于人力资源管理来说，一方面，人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织的探索，无论是新兴的互联网平台+项目的模式，还是传统企业的自组织化的管理方式，其实都在主动实现对传统的突破，从而使自组织适应外部的环境变化。实际上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位，以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定性变化明显，在某种程度上这种模式有效地保证了人才对市场需要的响应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创造提供更好的服务。
另一方面，新的组织会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化，人才管理也显现出了新的特征，组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才的战略，针对不同来源、不同类型的人才，制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，推动人才的积极性和自驱力。在这种条件下，组织的人力资源管理将发挥更大的价值，无论是在人才的吸引长效机制、培训发展，还是其他的方面，人力资源管理的制度设计和变革管理，对于组织设计的目标实现都会起到关键性的作用。因此，敏捷的自组织发展趋势，可能会带来人力资源管理的变革性突破。
理由二：HR三支柱撬动大数据人力资源管理的发展趋势 新的人力资源管理的数据类型能够提升大数据人力资源管理在分析过程中的价值，人力资源管理的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块的指标数据，都属于结果数据。大数据人力资源管理要逐步发展增加另外的三类数据：
第一种是行为数据，关于员工的行为和行为发生是环境的观察。第二种是过程数据，各个HR的信息系统对用户的操作日志以及操作轨迹的一种记录。第三种是心理数据，也就是说员工的情绪、心情以及性格倾向与行为动机的分析观察和测评的数据。 对这些数据用算法建模，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据基础的探索过程中，发现企业、组织、员工，以前没有意识到的新问题，根据新问题设计人力资源管理的解决方案、产品或服务，大数据人力资源管理平台还可以帮助企业做好宏观层面的战略决策，并且与公司的盈利挂钩，这是传统人力资源结构数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的关键性价值。
大数据时代的到来使得人力资源管理基于数据，用数据说话成为可能。人力资本价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织、人与人之间的互联互通积累了大量的数据，这可为人力资源管理的程序化决策和非程序化决策提供更多的科学有效的依据，可以更加定制化、个性化地服务员工，帮助管理者决策，为组织打赢人才攻防战提供动能。
腾讯人力资源管理中有一个小的HR产品叫“我的发展”，根据员工在公司职业发展的速度和公司平均数据的建模比对，直观告诉员工他的发展是快于公司平均水平，还是慢于公司水平。发展快的员工，数据可以同步给腾讯学院，作为企业内部兼职讲师的推荐人选。对于发展慢的员工，我们在手机上有“一键加速发展”的按钮，绝大多数员工都会点击这个按钮，因为他们对自己的发展问题口渴了。按下一键加速发展的按钮之后，有给他推荐课程，有大牛的成长心经，有给他推荐他有可能认识的他的下一晋升级别的标杆人员，他可以约这些标杆一起吃饭去做请教。
在整个产品过程中有职业发展的结构性数据、发展轨迹的行为数据、手机操作的过程数据，还能抽取心路发展的心理数据，根据这些数据，HR能越来越精准地、贴心地助力员工自我发展，这是不是可以规避很多企业内训无效的尴尬？
理由三：HR三支柱的混序管理推动质变时代的灰度领导力打造
中国企业HR三支柱模型是一个房屋性的结构，实现客户价值这个终极使命作为房顶，体现出HR三支柱在企业创造价值过程中保驾护航的重大责任和作用。
