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第二章1、某公司2005年甲产品生产工时和制造费用总额的资料摘录如下：高点低点生产工时（小时）75000 50000制造费用（元）176250 142500制造费用是由变动成本、固定成本与混合成本三部分组成的。
公司对低点制造费用进行了分解：变动成本为50000元，固定成本为60000元，混合成本为32500元。
要求：（1）采用高低点法对混合成本进行分解，并写出混合成本公式。
（2）当生产工时为65000小时时，预测其制造费用总额。
要求：采用高低点法进行成本性态分析第三章1、已知：某公司从事单一产品生产，连续三年销售量均为1000件，而三年的产量分别为1000件、1200件和800件。
单位产品售价为200元，管理费用与销售费用均为固定成本，两项费用各年总额均为50000元，单位产品变动生产成本为90元，固定性制造费用为20000元。
第一年的期初存货量为零。
要求：（1）分别采用变动成本法和完全成本法计算第一年的营业利润。
（2）不用计算，直接判断第二年和第三年按变动成本法确定的营业利润。
（3）按照利润差额简算法分别计算第二年和第三年两种成本法的利润差额。
（4）不用编利润表，计算第二年和第三年完全成本法下的营业利润。
（5）根据本题计算结果，验证两种成本法广义利润差额特殊变动规律的合理性。
2、己知某企业只产销一种产品，其有关资料如下：生产量为2000件，销售量为1800件，期初存货为零；贡献边际率为60％；原材料为6000元，计件工资为4000元，其他变动性制造费用每件0.4元，固定性制造费用总额2000元，变动性销售与管理费用每件0.2元，固定性销售与管理费用总额为300元。
要求：（1）根据给定的贡献边际率确定售价。
（2）按两种方法计算单位产品成本。
（3）按两种成本法编制利润表。
（4）说明两种成本法计算的营业利润不同的原因。
3、已知：某公司按变动成本法核算的20×2年1月产品成本资料如下（该公司采用先进先出法计价）：单位产品成本50元，本期固定性制造费用30000元，期初存货数量500件，本期完工产品6000件，本期销售产品5500件，销售价格100元/件，固定性销售与管理费用45000元。
管理会计在企业经营管理中的实践案例管理会计是一项至关重要的工具，它在企业经营管理中扮演着不可或缺的角色。
通过精确的数据分析和细致的核算，管理会计帮助企业管理层做出明智的决策，优化资源配置，提高绩效，实现可持续发展。
下面，我们将介绍一个关于管理会计在企业中的实践案例，展示其在实际经营中的应用和效果。
实践案例：公司A的成本控制与效益提升公司A是一家中型制造业企业，面临着激烈的市场竞争和成本上升的挑战。
为了提高效益和确保企业可持续经营，公司A决定引入管理会计理念，并实施成本控制措施。
第一步：成本结构分析公司A通过管理会计工具对企业的成本结构进行了全面分析。
他们发现在生产过程中，某一环节的材料采购成本较高，且存在浪费现象。
于是，公司A制定了优化采购流程、减少废品损失的方案，以降低成本，并提高生产效率。
第二步：实施目标成本管理为了更精准地控制成本和提高盈利能力，公司A引入了目标成本管理。
他们设定了每个产品的目标成本，并通过管理会计的数据分析，监控生产过程中的实际成本与目标成本之间的差异。
通过制定相应的调整措施，公司A 成功控制了生产成本，提高了产品的竞争力。
第三步：绩效评价与激励机制除了控制成本外，公司A还通过管理会计工具建立了绩效评价体系。
通过设定关键绩效指标（KPI）和绩效目标，企业员工的工作表现得以量化和衡量。
优秀绩效者将享受到相应的激励和奖励，激发了员工的工作动力和创造性，提升了整体生产效率和质量。
通过管理会计在企业经营管理中的实践，公司A取得了显著的效益提升和可持续发展。
这个实例表明，在竞争激烈的市场环境下，管理会计的应用可以帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、提高绩效，从而实现经营目标和长期发展。
在企业经营管理中，管理会计的作用不可忽视。
只有通过科学的数据分析和精细的管控，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续经营。
因此，管理会计应成为每家企业的利器，帮助企业管理层做出明智而有效的决策，实现经营目标和增强竞争力。
管理会计在绩效评价中的实践案例 管理会计在企业中扮演着至关重要的角色，尤其是在绩效评价环节。通过对财务数据的深入分析和业务流程的全面监控，管理会计能够为企业提供有价值的决策支持。以下是几个管理会计在绩效评价中的实践案例，它们展现了管理会计如何在实际操作中提升企业绩效。
案例一：生产制造企业的成本控制 在某家大型制造企业，管理会计团队通过制定标准成本系统来对成本进行控制。在这个系统中，管理会计从多个角度分析产品的生产成本，包括原材料、人工和制造费用等。定期的成本报告使得管理层能够及时了解成本偏差，通过识别生产流程中的瓶颈来进行改进。
例如，该企业发现某个生产线的人工成本异常高。经过分析，发现是工人技能不足导致生产效率低下。于是，企业决定对员工进行培训，提高效率，最终达到了降低成本、提升产品质量的目标。从这个案例可以看出，管理会计不仅关注数字的变化，更重视数字背后的原因，助力企业实现可持续发展。
案例二：服务行业的绩效考核 在一家连锁酒店，管理会计团队引入了平衡计分卡的理念，以综合评估各个部门的绩效。除了财务指标，该团队特别关注顾客满意度、员工满意度和内部流程的改进。通过设定不同的KPI（关键绩效指标），如客户反馈、投诉处理时间和员工流失率，酒店管理层能够全面了解自身运营状况。
例如，在客房服务部门，管理会计通过客户调查问卷收集数据，发现客房清洁的满意度下降。进一步分析后发现，问题出在新引入的清洁标准和员工培训不匹配。随后，酒店对清洁流程进行了优化，并重新设计了培训课程，最终显著提高了客户满意度。管理会计通过这些措施为酒店创造了良好的口碑，进而促进了销售增长。
案例三：零售企业的销售分析 一家大型零售企业利用管理会计开展销售数据分析，采用销售毛利率、存货周转率等指标来分析不同商品的表现。通过将销售数据细分至门店级别，管理会计能够识别哪些商品或门店的表现优于或低于预期。
某个季度，该企业发现某个门店的运动鞋销售额持续上升，而另一家门店却销售缓慢。深入分析后，发现原因在于门店位置的客流量差异及销售人员的推荐技巧。基于此，管理会计建议对销售团队进行交流，分享成功门店的销售策略，提高整体销售水平。经过实施，销售额有所回升，确保了整体业绩的提升。
管理会计案例分析第三章变动成本法案例一：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。
这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。
以下是一种大量生产的化学品的资料：原材料及其他变动成本60元/千克固定制造费用每月900000元售价100元/千克10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。
因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。
但将9月份和10月份的财务结果互相比较,该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。
产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。
经过详细的研究后,你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。
所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。
9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。
10月份的期末存货为12000kg.要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。
然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润.（提示分别用完全成本法和变动成本法列出了利润表）2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。
本量利分析案例二、在一个小镇中有一个加油站,油站内设有一所卖报纸和杂货的商店,该商店在本地社区的销售每周达到3600元。
除此之外,外地顾客在路过加油的时候也会光顾这商店.经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。
在汽油销售量波动时,这比率仍维持不变.本地社区的销售与汽油的销售是独立的。
汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25％。
现行的汽油销售价是每升2。
8元，而每周的销售量是16000升。
场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。
经理非常关心将来的生意额.因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意,而汽油销售量是利润最敏感的因素。
成本管理会计案例分析在现代企业管理中，成本管理会计扮演着至关重要的角色。
它不仅涉及到成本的计算和控制，还涉及到成本效益分析和决策支持。
以下是一个典型的成本管理会计案例分析，旨在展示如何通过有效的成本管理来提高企业的经济效益。
案例背景：某制造企业A公司，主要生产和销售机械设备。
近年来，随着市场竞争的加剧和原材料价格的波动，企业面临着成本上升和利润下降的双重压力。
为了改善这一状况，公司决定进行成本管理会计的改革。
问题分析：1. 原材料成本：A公司发现原材料成本占总成本的比例较高，且价格波动较大，影响了成本的稳定性。
2. 人工成本：随着生产规模的扩大，人工成本也在逐年上升，但生产效率并未同步提高。
3. 管理成本：公司管理层发现，管理成本在总成本中占比过高，且存在一定的浪费现象。
解决方案：1. 原材料成本控制：公司采取了集中采购和长期合同的方式，以降低原材料的采购成本和价格波动风险。
同时，通过优化库存管理，减少库存积压，降低资金占用成本。
2. 人工成本优化：A公司引入了先进的生产技术和自动化设备，提高生产效率，减少对人力的依赖。
同时，对员工进行技能培训，提高其工作效率和质量。
3. 管理成本削减：公司实施了精细化管理，通过预算控制和成本分析，找出成本浪费的环节，并采取措施进行改进。
此外，公司还优化了组织结构，减少不必要的管理层级，提高管理效率。
实施效果：经过一段时间的改革，A公司的成本管理取得了显著成效。
原材料成本得到了有效控制，人工成本和生产效率得到了优化，管理成本也得到了大幅度削减。
最终，公司的总成本降低了15%，利润率提高了20%，企业的竞争力得到了显著提升。
总结：成本管理会计在企业经营中的作用不容忽视。
通过科学的成本分析和有效的成本控制，企业可以提高经济效益，增强市场竞争力。
A公司的案例表明，只有不断优化成本结构，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理会计案例分析心得体会•相关推荐管理会计案例分析心得体会（通用5篇）当我们受到启发，对生活有了新的感悟时，有这样的时机，要好好记录下来，这样可以帮助我们总结以往思想、工作和学习。
到底应如何写心得体会呢？下面是小编为大家收集的管理会计案例分析心得体会（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
管理会计案例分析心得体会1本学期我们会计班开设了《会计制度设计》这门课，在之前的所有时间里，我们学习了一系列的会计课程，这些课程的学习为我们以后更好学习财务管理的知识起了很好的铺垫作用。
通过这段时间的专业知识的学习，我对会计与财务管理是什么样的专业有了一定的了解，而且也更加清楚两者的区别。
一、对会计的认识通过对会计知识的学习，我认识到会计是一种经济管理活动，是经济管理的重要组成部分，是人们管理生产过程的客观需要。
会计是随着社会生产的发展和经济管理的要求而产生和发展。
随着经济的发展，会计不仅仅局限于对经济活动予以记录和计算，还要通过预测、决策、控制、考核和分析等来谋求经济效益。
特别是计算机等现代科学技术在会计中的广泛应运，会计在经济管理方面的作用也日益显著。
总的来说，会计的概念可以表述为：会计是以货币为主要计量单位，反映和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作。
其基本职能为核算与监督。
反映企业经营成果的会计要素包括收入、费用、利润三项。
会计核算内容是指特定主题的资金运动，包括资金的投入、资金的循环与周转、资金的推出三个阶段。
二、对财务管理的认识财务管理是企业管理的一个组成部分，要根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，它是从事财务管理活动的根本指导。
财务管理的内容主要包括财务活动和财务关系。
企业的财务活动包括投资、资金营运、筹资和资金分配等一系列行为。
企业资金投放在投资活动、资金运营活动、筹资活动和分配活动中，与企业各方面有着广泛的财务关系。
这些财务关系主要包括以下几个方面：企业与投资者之间的财务关系；企业与债权人之间的财务关系；企业与受资者之间的财务关系；企业与债务人之间的财务关系；企业与供货商、企业与客户之间的财务关系；企业与政府之间的财务关系；企业内部各单位之间的财务关系；企业与职工之间的财务关系。
管理会计案例大赛作品1. 案例一：企业成本优化某制造企业通过精细化的成本管理，实现了生产成本的大幅下降。
文章介绍了企业如何通过优化生产工艺、降低原材料成本、提升生产效率等手段，实现了成本控制的成功案例。
2. 案例二：预算管理实践一家零售企业通过有效的预算管理，实现了销售收入和利润的稳步增长。
文章介绍了企业如何制定预算目标、分配预算资源、监控预算执行情况等方面的做法，展示了预算管理对企业经营的重要性。
3. 案例三：绩效评价与激励机制一家服务型企业通过建立科学的绩效评价体系和激励机制，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力。
文章介绍了企业如何设置绩效指标、确定绩效考核方法、设计激励机制等方面的实践经验。
4. 案例四：成本与效益的平衡一家医疗机构在提供高质量医疗服务的同时，实现了成本和效益的平衡。
文章介绍了医疗机构如何通过合理控制医疗成本、提高医疗服务质量、优化医疗资源配置等手段，实现了经济效益与社会效益的双赢。
5. 案例五：风险管理与控制一家金融机构通过风险管理与控制，有效防范了市场风险和信用风险，保护了企业的利益。
文章介绍了金融机构如何建立完善的风险管理体系、制定风险控制策略、加强监测和预警等方面的做法。
6. 案例六：投资决策与资本预算一家制造企业通过科学的投资决策和资本预算，实现了项目的高效运作和良好的经济效益。
文章介绍了企业如何进行投资项目评估、确定资本预算、监控投资项目执行情况等方面的实践经验。
7. 案例七：战略成本管理一家跨国公司通过战略成本管理，实现了全球资源的优化配置和成本的最小化。
文章介绍了企业如何制定全球战略、优化供应链、降低运营成本等方面的做法，展示了战略成本管理对企业竞争力的重要作用。
8. 案例八：财务分析与决策支持一家科技公司通过财务分析和决策支持，实现了业务的快速发展和盈利能力的提升。
文章介绍了企业如何运用财务分析工具、制定决策支持策略、提供决策信息等方面的实践经验。
9. 案例九：责任会计与绩效评价一家公共部门通过责任会计和绩效评价，提高了政府部门的责任意识和工作效率。
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计是指企业通过深入了解自身内部和外部环境，进行数据分析和预测，以制定和实施相应的战略决策的一种管理会计方法。
它主要包括了成本管理、绩效评价和战略规划等内容。
在企业管理中，战略管理会计的应用可以帮助企业更好地把握市场环境，优化资源配置，提高经营绩效。
下面将通过具体的案例分析来说明战略管理会计在企业应用的重要性。
案例一：大型零售企业的成本管理某大型零售企业在面对激烈的市场竞争时，发现自己的成本控制存在问题，导致利润率下降。
为了解决这一问题，企业引入了战略管理会计的成本管理方法。
企业通过对各项成本进行详细分析，发现了一些不必要的支出和浪费，比如过多的库存积压、运营效率低下等问题。
企业利用战略管理会计方法对成本进行预测和控制，提前制定好各项支出的预算，并根据市场变化及时调整预算。
企业对成本进行绩效评价，建立了相应的激励机制，帮助员工意识到成本控制的重要性。
经过一段时间的实施，企业的成本得到了有效控制，利润率逐渐回升，市场竞争力也得到了提升。
这个案例充分展现了战略管理会计在成本管理方面的重要作用。
通过战略管理会计方法，企业可以更加全面地了解自身的成本结构，找出成本控制的症结所在，并及时制定相应的变革计划。
与传统的成本管理方法相比，战略管理会计更加注重对成本的预测和控制，能够及时做出调整，保证企业在市场竞争中的优势地位。
案例二：制造企业的绩效评价某制造企业在市场竞争中始终难以脱颖而出，在管理方面也存在一定问题。
为了提高企业的绩效，该企业引入了战略管理会计的绩效评价方法。
企业对各项生产指标进行详细分析，发现了一些生产环节存在效率低下和资源浪费的情况。
企业利用战略管理会计方法对绩效进行全面评价，从多个角度对企业进行绩效排名，找出存在问题的环节和部门。
企业结合绩效评价结果，制定了相应的改进计划，并对相关人员进行奖惩。
经过一段时间的努力，企业的绩效得到了显著提升，生产效率和产品质量也得到了大幅度的改善。
管理会计企业案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者需要依靠科学的管理会计方法来进行决策和规划，以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过一个企业案例来分析管理会计在实际运作中的应用。
案例背景：某制造业企业在市场竞争中陷入困境，盈利能力下降，管理层急需找到解决方案。
在这种情况下，管理会计的应用就显得至关重要。
成本控制：首先，管理会计可以帮助企业进行成本控制。
通过对各项成本的分析，企业可以找出造成成本增加的原因，进而采取相应的措施进行调整。
比如，企业可以通过制定合理的生产计划，合理安排生产流程，控制原材料和人工成本的增加。
同时，通过精细成本核算，可以找出不合理的成本支出，进一步降低生产成本，提高盈利能力。
绩效评价：其次，管理会计可以帮助企业进行绩效评价。
通过制定合理的绩效评价指标，可以对企业的各项经营活动进行有效监控和评价。
比如，可以设置销售额、利润率、资产收益率等指标，对销售、生产、财务等方面的绩效进行评价，及时发现问题并进行改进。
预算管理：另外，管理会计还可以帮助企业进行预算管理。
通过制定预算，可以对企业未来一段时间的经营活动进行规划和控制。
企业可以根据市场需求和内部资源情况，制定销售预算、生产预算、成本预算等，从而对企业的经营活动进行有效控制，避免出现盲目投入和浪费。
风险管理：最后，管理会计还可以帮助企业进行风险管理。
通过对市场风险、资金风险、生产风险等方面进行分析和评估，可以帮助企业及时发现潜在风险并采取相应的措施进行应对，降低企业经营风险，保障企业的可持续发展。
结论：综上所述，管理会计在企业管理中起着至关重要的作用。
通过成本控制、绩效评价、预算管理和风险管理等方面的应用，可以帮助企业提高经营效率，降低经营风险，提高盈利能力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业管理者应该重视管理会计的应用，不断完善管理会计体系，提升企业的管理水平。
本—量—利分析报告会计八班张哲1103034241在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3 600元。
除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。
经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。
在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。
本地社区的销售与汽油的销售是独立的。
汽油的贡献边际率是18％，而货品的贡献边际率是25％。
现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量为16 000升。
场地每周的固定成本是4 500元，而每周工人薪金是固定的2 600元。
经理非常关心将来的生意额。
因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。
分析1.本案例目标：分析该加油站实施恰当的价格、销售量、成本等提高加油站的盈利水平状况等相关信息。
结合具体数据来具体说明其中的原因。
2.分析思路：通过企业所给的资料销售成本、销售数量、和销售单价之间的关系变动所用的成本而对经营产生的影响。
合理计划好成本和产量的关系，在成本较低的情况下确定好销量，最终达到盈利的目的。
3.角色认识：首先要提出降低成本的方案，根据材料所给降低成本。
在保持现有的技术水平和其他因素不变的条件下，对整个过程进行测算、归集、汇总、分配并加以分析，给企业提供合理的建议。
4.问题识别：企业可以针对本量利分析来达到盈利的目的。
但是降低成本是有底线的，产量的多少也是依据加油站的能力，站内设有商店，如果在一定程度上提高商店的影响力会带来更多的利润。
5.分析方法和过程：利润=销售收入—变动成本—固定成本=单价*销量—单位变动成本*销量—固定成本保本量=固定成本/单价—单位变动成本=固定成本/单位贡献边际=保本额/单价税前利润=销售价格*销量—（变动成本+固定成本）1）现行每周的利润汽油销售收入：16000＊2.8=44800元货品收入：44800＊20%=8960元商店每月固定收入：3600元收入总额：4480０﹢8960+3600＝57360元贡献边际:汽油44800＊１８%=8064元货品：8960＊25%=2240元商店: 3600 ＊25％＝900元贡献边际总额：8064﹢2240﹢900=11204元利润：11204-（4500+2600）=4104元（2）汽油销售保本量销售汽油需弥补的固定成本=总固定成本-本区商店销货的贡献边际=7100-900=6200元汽油单位贡献边际=（8064+2240）÷16000=0.644元汽油销售保本量=固定成本／单位贡献边际=6200÷0.644=9627汽油的贡献边际率是18%，而成本变动率则为82%。
管理会计案例分析总结篇一：管理会计——本量利案例分析报告管理会计——本量利案例分析报告一：案例基本情况酒吧经营分析酒吧最初源于欧洲大陆，经美洲进一步的变异和拓展，于大约十年前进入我国，并得到了迅猛的发展，尤其在北京、上海、广州等地，更是得到了淋漓的显现，仅北京来说就有400多家酒吧。
由于八十年代外资与合资的酒店在大陆大规模的发展，相当一部分富有开拓精神的人们对酒店内的酒吧发生了兴趣；追求发展和变化的心态促使一部分原来开餐厅和酒馆的人们做起了酒吧生意。
随着改革开放在中国的进一步深化，酒吧和咖啡产业在中国得到了迅猛发展。
据国家有关统计数据表明，中国的酒吧数量每年以20%左右的速度在增长。
就目前来看，咖啡酒吧业全年的消费额为231.5亿元，占全国餐饮服务业消费额5000亿元的4.63%，发展速度比同业高出3.63个百分点。
按这个速度，在未来的五年内，中国的咖啡酒吧服务业市场份额将达到500亿元。
咖啡酒吧产业市场将呈现出巨大的发展潜力。
现在我们选择酒吧经营的案例是紧跟时代潮流的脚步，即可了解现代都市生活的前沿风情，也可熟悉课本知识，将知识紧密的同社会实践相结合，为以后可能从事的行业积累一定的经验。
在如此强大的市场潜力的催生下，许多小酒吧应运而生，许多明星也投入到酒吧经营的浪潮中，他们说开酒吧仅是为了为自己归隐后找一个栖身之所，可更多的是为了以此“敛金盈利”，其实所有的企业都是以盈利为目的的，这也无可厚非，但如何在市场竞争如此激烈的环境下做到保本不亏继而稳赚盈利确实是一件很伤脑筋的事情。
小酒吧投资少，通常20万至60万加元不等；利润高，啤酒毛利在50%以上，白酒毛利更可能高达100%；回本快，小酒吧的投资回本普遍快于杂货店和餐馆；经营易操作，1或2人就可以打理好小酒吧的生意。
然而经营好小酒吧并不容易，有许多成功的例子，也有许多失败的教训。
我们将在下面展示如何用“本量利分析法”的原理来定量分析酒吧经营的案例。
管理会计在日常企业中的运用案例咱就说有这么一家小餐馆，老板老王。
这老王以前就知道闷头做菜、招待客人，对成本和利润啥的没个精细的概念，就像在雾里走路，迷迷糊糊的。
一、成本分析的魔法。
1. 食材成本的精准掌控。
老王开始用管理会计的思维来管这小餐馆。
首先就盯上了食材成本。
以前他都是大概估摸一下，每天进多少货，心里没个准数。
现在不一样了，他详细记录每道菜的食材用量。
比如说宫保鸡丁这道菜，他发现以前厨师做菜比较随性，花生米有时候放得多，有时候放得少，鸡肉丁的大小也不统一。
这就导致成本波动很大。
老王根据管理会计的理念，规定了每一份宫保鸡丁必须放50克花生米、150克鸡肉丁，还有精确数量的黄瓜、胡萝卜等配菜。
这样一来，每道菜的食材成本就稳定下来了。
他还和供应商谈判，因为知道了自己准确的食材需求量，就可以大量采购一些常用的食材，拿到更优惠的价格。
像大米，以前零买价格比较高，现在他和供应商签了个小合同，每个月固定采购一定量，每斤大米就便宜了几毛钱。
这可别小看这几毛钱，积少成多，一个月下来光大米成本就节省了好几百块呢。
2. 人力成本的合理安排。
小餐馆的服务员和厨师的工资也是个大头。
以前老王就按照市场行情给工资，也不管忙闲的时候。
现在他开始分析顾客流量的高峰和低谷。
发现中午12点到1点半、晚上6点到8点是最忙的时候，其他时候客人相对少一些。
于是，他就和员工商量，制定了一个灵活的排班制度。
在忙的时候全员到岗，闲的时候，安排一部分员工休息或者做一些准备工作，像切菜、打扫卫生之类的。
这样既保证了服务质量，又不会在客人少的时候白白浪费人力成本。
厨师们也没闲着，闲时他们就研发新菜品，为餐馆增加新的卖点。
二、定价决策的妙招。
1. 基于成本的定价。
管理会计帮老王搞清楚了成本，那定价就更科学了。
以前他给菜定价就是看周围餐馆的价格，再加上自己的一点感觉。
现在他可不一样了。
他先算出每道菜的成本，包括食材、调料、人力、水电、房租等分摊到每道菜上的成本。
环境管理会计的概念及案例分析环境管理会计是一个备受关注的领域，它旨在将环境问题纳入企业的会计体系中，系统地测量、报告和管理企业的环境成本与绩效。
环境管理会计强调企业不仅需要关注经济绩效，还应该关注其对环境的影响，实现经济效益与环境效益的双赢。
本文将深入探讨环境管理会计的概念并结合案例进行详细分析。
环境管理会计的概念环境管理会计是一种新兴的会计概念，旨在帮助企业更好地了解其在生产活动中所产生的环境成本，同时着眼于环境绩效的评估和改善。
通过环境管理会计，企业可以较好地监控和管理自身的环境影响，减少浪费并提高资源利用效率。
该概念不仅涵盖了传统会计范畴，更加注重企业的社会责任和可持续发展。
环境管理会计的核心目标是倡导企业在决策制定和执行中主动考虑环境的影响，推动企业转变为绿色、低碳、可持续发展的方向。
它涉及了从生产过程到产品生命周期各个环节中的环境成本核算和管理，以实现实质性的环保效益和经济效益的双赢。
案例分析：某制造业公司的环境管理会计实践以某制造业公司为例，通过环境管理会计对其生产经营活动展开全面的环境成本核算。
公司在生产过程中使用的各类原材料和能源消耗进行细致记录，并对其对环境的影响进行评估和定价。
公司对废物处理、污水排放等环节进行监测和成本核算，透明化环境管理数据。
通过环境管理会计的运用，该公司发现在传统会计体系下容易被忽略的环境成本占比较大，例如废弃物处理、排放治理等环节的费用不容忽视。
公司在环境管理会计的指导下，加强了对原材料利用率的监控，采用更环保的生产工艺和技术，降低废弃物处理成本，提高资源利用效率，实现了环境成本的降低和生产效率的提升。
环境管理会计作为一种全新的会计概念，对于企业实现可持续经营和社会责任发挥着重要作用。
通过对环境管理会计的运用，企业可以更好地管理自身的环境影响，降低资源浪费，提高生产效率，实现经济效益与环境效益的有机结合。
因此，环境管理会计是企业在迈向绿色发展道路上的重要工具，值得更多企业关注和应用。
管理会计案例案例一：制药厂财务分析案例2003年3月某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司上年度经济效益分析报告送交经理室。
经理阅读后，将财务科长召去，他对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一是专门生产大输液的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。
甲制药厂2001年产品销售不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急；2002 年该厂积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法扩大销售，减少库存，取得了显著效果。
但报表上反映去年的利润却比前年大幅下降。
乙制药厂的情况则相反，2002年市场不景气，销售量比2001年有所下降；而年度报告反映，除资金外其他各项经济指标都比前年好。
被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析报告做进一步的研究。
（一）甲制药厂的有关资料：其中的工资和制造费用，每年分别为288,000元和720,000元。
销售成本采用“先进先出法”。
该厂在分析其利润下降的原因时，认为是因为生产能力没有得到充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
（二）乙制药厂的有关资料如下：1、利润表（单位：元）其中的工资和制造费用，每年均分别为180,000元。
销售成本采用“后进先出法”。
该厂在分析其利润上升的原因时，认为是他们在市场不景气的情况下，为多交利润，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增收节支的结果。
你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？如果你是财务科长，你将得出什么结论？应如何向你的经理解释？案例二：地毯厂财务分析与生产决策案例某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯，因质地优良，价格合理而驰名中外，为适应愈来愈大的市场需求，该厂新建了一条机织地毯生产线，去年正式投产，使该厂的固定成本由50万元增加到200万元，该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右，但因工人技术尚不熟练，去年只生产了10,000件，该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右，去年实际产量也是10,000件。
第二章1、某公司2005年甲产品生产工时和制造费用总额的资料摘录如下：高点低点生产工时（小时）75000 50000制造费用（元）176250 142500制造费用是由变动成本、固定成本与混合成本三部分组成的。
公司对低点制造费用进行了分解：变动成本为50000元，固定成本为60000元，混合成本为32500元。
要求：（1）采用高低点法对混合成本进行分解，并写出混合成本公式。
（2）当生产工时为65000小时时，预测其制造费用总额。
要求：采用高低点法进行成本性态分析第三章1、已知：某公司从事单一产品生产，连续三年销售量均为1000件，而三年的产量分别为1000件、1200件和800件。
单位产品售价为200元，管理费用与销售费用均为固定成本，两项费用各年总额均为50000元，单位产品变动生产成本为90元，固定性制造费用为20000元。
第一年的期初存货量为零。
要求：（1）分别采用变动成本法和完全成本法计算第一年的营业利润。
（2）不用计算，直接判断第二年和第三年按变动成本法确定的营业利润。
（3）按照利润差额简算法分别计算第二年和第三年两种成本法的利润差额。
（4）不用编利润表，计算第二年和第三年完全成本法下的营业利润。
（5）根据本题计算结果，验证两种成本法广义利润差额特殊变动规律的合理性。
2、己知某企业只产销一种产品，其有关资料如下：生产量为2000件，销售量为1800件，期初存货为零；贡献边际率为60％；原材料为6000元，计件工资为4000元，其他变动性制造费用每件0.4元，固定性制造费用总额2000元，变动性销售与管理费用每件0.2元，固定性销售与管理费用总额为300元。
要求：（1）根据给定的贡献边际率确定售价。
（2）按两种方法计算单位产品成本。
（3）按两种成本法编制利润表。
（4）说明两种成本法计算的营业利润不同的原因。
3、已知：某公司按变动成本法核算的20×2年1月产品成本资料如下（该公司采用先进先出法计价）：单位产品成本50元，本期固定性制造费用30000元，期初存货数量500件，本期完工产品6000件，本期销售产品5500件，销售价格100元/件，固定性销售与管理费用45000元。
管理会计案例 编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设 的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。 为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了 2015年以来公开发 表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。
一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心， 逐渐成为我国企业应用 面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业 距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广 泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。 （一） 神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计 研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神 华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情 境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。 神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限 的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。 （二） 大冶有色的“五特色”全面预算管理实践 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管 理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工 于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设 中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子 公司2014年成本 同比下降46%有色的预算管理取得如此成功得益 于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度 预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组， 真正 实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理， 形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和 成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理， 全面建立指标 对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。 五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单 位业绩的直接挂钩。 （三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践 据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究一一 来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司 （简称上汽集 团）通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和 有效执行提供了坚实的数据基础。 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特 点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由 集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面” ，该 公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或 若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单 位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。 三是始 终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖 掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算 管理信息化 （四） 中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用 据《财务与会计》2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务 业绩评价管理融合’的创新运用”介绍，如何将全面预算、业绩评价 与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结 果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。 2013年，中 铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和 动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。 具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整 合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算 和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评， 凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和 财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡 量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合 提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法， 实施闭 环管理。 （五） 长江电工的全面预算“五步法” 据《财务与会计》2015年第2期“长江电工的全面预算五步法”介 绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控 制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本 预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预 先反映出来。在开展全面预算管理实践过程中， 长江电工探索出从易 到难，循序渐进的“五步法”： 第一步，从无到有，做实费用预算；
第二步，从有到全，夯实业务基础； 第三步，从全到深，细化成本预算； 第四步，从深到准，打造预算平台； 第五步，从准到先，落实战略牵引。 （六）时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算 据《建筑经济》2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究一一 基于时代地产集团的经验”介绍，时代地产为降低企业成本，实施由 “长期规划一一项目全生命周期预算一一年度目标预测一一年度预 算一一月度滚动预算一一预算分析一一预算调整一一预算考核” 组成 的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有： 一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型，分别编制战略预 算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒， 使预算目标 既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。 二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标， 基于项目全生命周期的 财务测算和分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算， 以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算， 并依据关键绩效指 标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。 三是在“事前、事中控制为主，事后控制为辅”的模式下，加强项目 全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段 的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。 四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结
合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机 制。 二、成本管理 管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本 管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济 转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成 本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成 本管理体系。 （一） 京东集团基于价值链的全方位成本管理 据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成 本管理”介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、 数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等 12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯 达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的 全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系 统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公 司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲 线，将成本管理嵌入价值链的各个环节， 采取有针对性的措施对价值 链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。 （二） 美的集团供应链管控模式
据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’” 介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已 经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的 各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直 追求基于业务财 务一体化的价值创造目标， 以不断挖潜业务价值，从 而提升企业价值。美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链 一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到 收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前 算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算；四是拉通计划到 执行，提升运营效率。 （三）长江电工以“成本领先战略”为目标的标准化成本体系构建 据《财务与会计》2015年第3期“长江电工的标准化成本体系构建” 介绍，重庆长江电工工业集团有限公司（以下简称“长江电工”）是 国家特品生产定点企业，主要产品有特品、汽车零部件、金属材料等 三大系列共10余个品种。作为机械加工制造类企业，成本领先战略 是长江电工持续发展的基础和必然选择。 在近几年的实践中，长江电 工结合自身管理现实，探索总结了标准成本编制的“五因素法”，并 坚持“两个原则”，同时找准“五个切入点”将标准成本运用融入到 生产经营实践，实现了标准成本与其他管理工作的有机对接， 促进了 技术、业务与财务的交汇融合，有效提升了企业管控决策质量。 “五因素法”分别是工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、 规模变动因素和产能变动因素 “两个原则”分别是业务与财务、技术与经济综合平衡的原则，以及 重视历史数据处理、保证标准成本的合理性原则。
“五个切入点”分别是确保标准价格体系的准确适用、 确保标准定时 修订、确保物料投入产出标准闭环、确保标编制效率和质量平衡、编 制时注意划分成本性态。 （四） 长安汽车的作业成本法探索实践及成效 据《财务与会计》2015年第3期“长安汽车的作业成本法试点探索” 介绍，重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）以产品盈利为 核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标， 在运用传统管理工具的 同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理 等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。 长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分： 一是培训动员。二是 采集基础信息，如生产车间的组织架构、设备能耗参数等。三是确认 计量资源，如人工成本、燃动费、折旧费等。四是为资源消耗选择动 因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产 线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。 五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本二某生产线某项作业好 用人工时间x固定人工分配率，固定人工分配率二某生产线固定人工 成本总额—该生产线人工作业时间之和。 六是选择作业动因。七是产 品成本计算。 （五） 重庆建设工业（集团）有限责任公司的工序标准成本管理应用 据《财务与会计》2015年第3期“推行工序标准成本管理，实现成 本管理精细化”介绍，作为中国兵器装备集团建设工业所属骨干企业 之一的重庆建设工业（集团）有限责任公司（以下简称建设工业）按照 兵装集团价值创造行动的推进要求，结合企业实际，推行工序标准成 本管理,全面提升了成本管控水平，成本费用得到有效控制和降低， 各项运营指标显著改善，连续四年荣获中国兵器装备集团内的成本领 先单位。 工序标准成本是产品制造过程中每一道加工工序应消耗 （或付出）的 成本代价。工序标准成本管理就是以工序为控制点，按照生产工艺分 工序
