海尔集团分销渠道设计

海尔集团分销渠道设计

一、海尔分销渠道定位

海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29

个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国 企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下， 先后实施名牌战略、多元化 战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元， 自2002年以来，海尔品牌价值连续 8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过 20 多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局， 也根据自己的特点建立了适 合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和 电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要， 因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有 创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面 将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

（一）海尔集团的战略管理阶段浅析

1、 名牌战略阶段（1984年-1991年） 发生在1985年的 砸冰箱”事件，是这 个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特 征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和 驰名的品牌。（全面质量管理）

2、 多元化战略阶段（1992年-1998年） 此阶段的特征是：从一个产品向多个

产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色 家电领域，以 吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最 短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 （OEC管理模式）

3、 国际化战略阶段（1998年-2005年） 此阶段的特征是：产品批量销往全球

主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier品牌已经

有了一定知名度、信誉度与美誉度。 “市场链”流程再造）

4、 全球化品牌战略阶段（2006年-） 此阶段的特征是：为了适应全球经济一 体化的形势，运作全球范围的品牌，从 2006年开始，海尔集团继名牌战略、多 元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战 略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是： 国际化战略阶段是以中国为基 地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔 品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是： 提升产品的竞争力和企业运营 的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化, 实现持续发展。（人单合一 T模式）

（二）竞争者分析

西门子 美的 长虹

战略定位 将自身核心能力 疋位在基于新技 术的“全集成自动 化” 多元化发展战略 价格竞争战略

渠道分析 分销和直销并行 批发商带动零售

商 多渠道发展 国际化经营采用 销售渠道或代理， 没有建立工厂

（三）环境分析

伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象 进一步加剧。企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、 制造、品牌之间的竞 争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。 企业要想在激

烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终 端已成为中国家电企业的共识与营销实践。 营销渠道是中国家电企业至关重要的 外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道， 谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可 控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界， 这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。

（四）渠道目标

海尔集团通过采用垂直渠道系统，减少中间环节，使运营成本降低，采用这种 渠道可以加强对渠道成员的控制，另一方面，可以使渠道成员更加衷诚的为企业 销售，使它的销售量最大化。

二、渠道的模式

海尔的渠道模式是以垂直渠道系统（又称产销联合体的渠道模式）为主，以多 渠道系统为辅的战略。

（一） 垂直渠道系统

垂直渠道系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经 营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益 而造成的冲突。他们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益。

海尔的垂直营销系统可以分为管理式和合同式两种类型：

1、 管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌

制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。 海尔在一、二级市场

设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。从 1995年开

始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、 海尔电器园建设。由于海

尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉， 海尔就

可以从这些商家获得强有力的支持， 如将黄金地段让给海尔。在这些海尔店中店 里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。

2、 海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制 造商倡办的零售特约代营系统。这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔 订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工 作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。

（二） 由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，也采用多渠道营销。多渠 道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客 细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直 销）；3更顾客定制化。举例来说，他们都利用大的连锁家电商场如（国美电器 商城等作他们的经销商）来增加市场覆盖面。

（三） 采用直供分销制销售模式

直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节， 直接对零售商进行供货的分销模

式。这是家电销售渠道发展的必然趋势。

海尔专卖店采用的是这种销售模式：海尔在全国设立八大事业部，每个事业 部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店 进行管理。专卖店直接向地区中心定货，待资金流入后，统一由事业部所属物流 中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。直供分销制有如下优点： 与经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零

售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理， 如信息反馈及时，市场灵敏 度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等； 厂家拉近了与零

售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。

三、分销渠道结构

（一）传统分销渠道：家电连锁和 3C经销商在管道中仍占主要地位， 2009

年占比分别为24.2%和31.2%，传统百货和超级市场比重教 2008年变化不大， 分别为13.2%和

13.9%。，2009年在家电领域，作为新兴的网络管道发展迅速， 尤其是小家电及数码产品领域表现更为突出，整体市场占有率达到 10.8%。

1^13: zoom年我国衣电m询I”场儿比 代）

海尔集团通过自己的销售分公司一海尔工贸总公司直接向零售商供货并提供 相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分 销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自 己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，

海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。 制造商 （二）海尔渠道结构

*海尔工贸总公司 f 区域经理 31,2% 13.9%

ri Vr筒均

诜H来沁：沾聪邙门氏研究行业血測数据库

*消费者

海尔的分销渠道结构简单地来说分为长渠道和短（扁平化）渠道。比长渠道就 比如海尔在全国各地的各级代理，一般有省级，地市级代理，甚至还有县级代理， 然后县级代理商向乡镇商店放货。这样的渠道优势在于可以最大化的深入市场， 最迅速的通过经销商原有资源进入市场， 但由于分级过多，产品利润会被逐级的 经销商剥夺，产品价格在终端市场没有竞争力，经销商数量过于庞大，管理成本 会增加，经销商分级过多也会经常引起企业和终端之间的信息不对称性或者信息 差异性，企业不能很快的对终端市场的变化做出反应， 导致产品定位与市场需求 脱节。

短渠道有利于公司利润最大化和产品价格优势； 公司可以迅速的得到市场的反 馈信息。如他们进入国美，苏宁等大卖场，渠道分级很少，或者基本没有分级。

（三）渠道的市场划分：海尔将市场分为 1-5级，分别有不同的覆盖和开发方

式。

划分标准 典型城市 开发方式

一级地区 42个工贸公 司所在地 青岛、广东、太原 以直接供货大商 场为重点

二级地区 地级市 大同、佛山 当地大商场、专卖

店

三级地区 县级市、县 山东平度 专卖店、个体经营

者

四级地区 镇

依靠专卖店及其 网络去覆盖

五级地区 村

依靠专卖店及其 网络去覆盖

三、分销渠道的管理

（一）渠道政策

由于海尔的分销渠道模式是以零售商为主导的， 所以海尔的销售政策就比较偏

向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比 美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在 8—10%之间，不 过这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中海尔公司留给批发商的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有

3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不

过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以 得到保证的。

（二）海尔各渠道成员的冲突：

专卖店 专营店 商场 个体家电经营者 批发

特 占 八、、 1、 位于二三

级市场

2、 以零售为

主，也建立网 络 1、 位于少数

一级大城市

2、 以零售为

主 1、 主要位于 一二级市场

2、 零售为主，

少量批发 1、 主要一二三级

市场均有

2、 以零售为主 网络主要颁 于二三级市 场

可能的冲突 与当地的个 体经营者，及 批发户的网 络有冲突

商场相互间 及专卖店之 间的冲击 1、 与专卖店有冲

突

2、 选择直接从海

尔进货或者从大 户 其网络与海 尔发展的零 售终端冲突

海尔的态度 1、 海尔通过

提供专供产 口口，保护专卖 店免受大户 冲击

2、 在个体家

电经营者多 的地区海尔 任其相互总 称 海尔重视家 电专营店，常 年派促销员， 并且为其做 广告 1、 海尔重视 商场的零售， 派促销员及 加强现场建 设

2、 对商场海 尔销售无法 满足海尔市 场占有率30% 的标准，海尔 会建专卖店

补充，提咼市 场覆盖 海尔建立配送制 鼓励个体经营者 直接从海尔进货 海尔通过发 展专卖店及 发展个体经 营者限制批

发的发展

（三）渠道管理

1、与渠道成员的关系管理

伙伴型（Partner）关系营销渠道。“帮助客户成功”是海尔在渠道建设中所遵循 的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化， 传统的金字塔式的分销渠道 仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能， 渠道 成员之间为简单的交易型的业务客户关系， 因而无法营造和维持企业竞争力。鉴 于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转 变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员 之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命 运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。相互取长补短， 信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商 和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最 人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠 道成员都是