第二章战略

第二章 生产/运作战略管理

长期以来，生产/运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产/运作管理看作是获得竞争优势的源泉。直到20世纪70年代以后，由于世界范围内的激烈竞争（主要来自日本的汽车和家电行业），生产/运作的战略问题才被人们逐渐认识、重视。并且，随着时间的推移，其重要性日益增加。限于篇幅，本章只对生产/运作战略做简要介绍。 微型案例 麦当劳：从大批量生产中取得战略优势

在不到50年的时间里，麦当劳只用了一份以汉堡包和一些法国式炸薯条为主的菜单，引发了一场世界范围的饮食革命。今天，麦当劳在全球的销售额最高达到300亿美元。取得这一成功的“烹调配方”很简单：清晰地表达，然后严格地运用制作和销售汉堡包的单一的最佳方式。

麦当劳的食物并没有什么新奇或独到之处，它的配方也没有什么专利权。麦当劳今天是这样，1954年雷·克罗克（Ray Kroc）开办这家公司时也是这样。对麦当劳来说，竞争优势来自于在快餐业中制作最固定不变、最标准化的食品；比别人更有效率。杰出的制造业和服务业在每一天、每一餐都能满足顾客的期盼。让我们看看麦当劳是如何做到这一点的。

麦当劳把如何制作汉堡包的方法完全写入文件之中，里边没有一点不可言传的知识。你会说，“当然了，制作汉堡包或是法式炸薯条、鸡块只能用手工方式。”但麦当劳并非如此，这真是令人大吃一惊。麦当劳以完全不同的方式，设计出世界上最能预计到的食品。不需要学徒和长期的经验。在一份长达750页的详细说明手册中，麦当劳预见到了制作汉堡包过程中的每一个细微之处。约翰·洛夫（John ove）向我们讲述了当他在麦当劳公司工作时，公司手册中的操作说明：

„„手册里特别制订各种产品烹调时间，为各种设备设定了温度。它规定每项食品的标准成分，甚至强调每个汉堡包要放1/4盎司洋葱，每磅奶酪要切成32片。手册明确规定了法式炸薯条应5切出的厚度和角度。手册讲述了生产流程并明确指出各种工作的要求和休息的操作方法……，例如，烘烤师在往烤箱中摆放汉堡包时要从左向右，每个烤架上摆6排，每排6块肉饼。由于前两排肉饼距电热丝最远，手册指示烘烤师给肉饼翻面时要先翻第3排的，然后是第4排，以后依次是第5、第6排，最后再翻前两排的。

麦当劳靠它的大批量生产能力制作的汉堡包高度标准化，它在全世界1.4万多家店中售出1000亿个几乎一模一样的汉堡包。想想看，在一个像烹调这样容易受到原料、设备、温度、个人技能以及外观轻微变化所影响的企业中，麦当劳几乎完美地重复制造了1000多亿次同样的产品！麦当劳依靠它的实践知识确实改造了快餐和饮食业，同时也改变全球的社会。

资料来源：[美]巴特·维克多、安底鲁·C·博因顿，《创新的价值—实现增长和盈利的最大化》，第63-65页，新华出版社，2000。本文略有删改。

第一节 基本概念

战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。这方面的著述浩如烟海，特别是在中国的传统文化中，更有大量丰富的营养。如《孙子兵法》，就被世界上称为“兵经”，“兵学鼻祖！”。在现代的市场经济中，“竞争”和过去的“战争”有很多相似之处，被称为“没有硝烟的战争”。因此，企业的经营可以借用相关的军事战略理论。如对一个企业来说，其战略就可以描述为“行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排”。

一、企业战略

企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应基本方针，并对其重要资源配置做出谋划。美国未来学家托夫勒曾这样描述过战略的重要性：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮„„”

其实，企业经营从来都是在一个不确定的环境里存在的，但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运。因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的。市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。-

第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应于成熟或比较成熟的自由竞争市场。

第二层次：有几种可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定价和盈利水平产生非常显著的影响。

第三层次：有一定变化范围的前景。人们只能确定未来情境的大致变化范围。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形。

第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，但是，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，不确定性就会向第三层次或第二层次转变。

---- 经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一层次。由此观之，“知己知彼，百战百胜”绝非虚言。

二、企业战略的层次

在拥有多个事业部、分公司或分厂的大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略、职能战略。

公司战略是指涉及企业总体和长远发展方面的战略。主要探索能为企业多种经营活动制定有利的“战略组合”的途径。一般侧重分析和预测经营环境，制定远景规划、发展方向和资源配置等。

经营战略也称事业部战略或分公司战略。一般发生在事业部层次，重点要改善公司产品或服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。事业部可以围绕同一类产品，如家用电器产品组建“战略经营单位。”

职能战略是指企业市场营销、生产/运营、研究开发等职能领域的战略。重点是使资源的生产率最大化。根据各个企业的具体特点，可以划分为许多具体的职能战略。如产品战略、质量战略、财务战略、市场战略、营销战略、人力资源战略、文化战略、科技战略等等。

三、战略管理

企业战略管理一般包括制订战略、实施战略、成果评价与控制三个基本步骤。 战略制订的过程又称为战略规划，一般包括规定企业使命、制定方针、设定目标、确定战略等内容：

规定使命：在通过企业内外部环境分析，认清自己优、劣势基础上，确定企业的宗旨；

制定方针：制定指导企业活动的总则；

设定目标：规定预期要达到的效果；

确定战略：鉴别、选择采取的战略或战略组合。

战略实施阶段的主要任务是通过建立相应的组织机构、配置企业资源，确保实现企业战略的各项活动有效进行。

成果评价与控制是指在战略实施过程中，对得到的成果和业绩进行评价，并将有关信息及时反馈，确保各项活动的有效控制，能够根据变化的情况适时对原来的战略进行修正。

第二节 生产/运作战略

生产运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。它要回答在什么时候构造什么类型的生产/运作系统，在什么时候开发什么样的产品生产技术和工艺流程，以及生产产品或提供服务所应遵循的作业流程等问题。其核心是生产系统的设计。

一、生产/运作战略的主要内容

生产/运作战略的内容一般包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、计划（排程）、设备维护等10大方面内容。本书将在不同章节对这些内容做简要介绍。表2.1是一个制造业企业生产战略决策的主要内容。

表2.1 制造业企业生产战略决策的主要内容

决策范围 决策内容 可供选择的方法

工厂、车间及设备 制造流程范围 自行制造，外包或外购

工厂规模 一个大车间或几个小车间

工厂厂址选择 接近市场或原材料产地

车间内部布置 工艺专业化，对象专业化，或混合原则

投资方向 厂房设备，科研、技术储备，或人员培训

设备选择 通用设备，专用设备，或数控设备等

工艺装备形式 临时性少量生产工艺装备或批量生产装备 微型案例 高中生的选择

某校高三学生在备考闲暇为自己的未来进行了简单设计。基本内容如下：

1.使命：过舒适的生活

2.目标：成功的事业，高薪水

3.战略：受大学教育

4.策略：选择一所大学，慎重选择主修课程

你认为这种设计是否合理？你能否帮助他进行更周密的设计？

生产计划与控制 库存策略 保险库存或缓冲库存

库存量大小 高库存或低库存

质量控制 追求高质量，高可靠性或低成本

控制内容 最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率

人力资源管理 员工专业化程度 高度专业化或非专业化的综合化

管理人员选择 受过技术训练的第一线人员或非技术的管理人员

工资形式 工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式

管理监督形式 严格或松散

产品设计和工艺 生产线规模 针对大量顾客或少数顾客

设计稳定性 不作更改或根据订货更改

技术风险性 使用新技术或采取追随技术

流程设计形式 集中统一自行设计，联合、委托或分包

组织与管理 组织形式 按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间

人员组织 按工段或班组组织生产

执行方式 管理复杂程度，决策民主程度

对服务性企业来说，上述内容也基本适用。但与生产性企业相比，其战略内容在竞争的不同阶段中变化较大，表2.2说明了服务质量、新技术应用、员工管理和现场管理等重要的战略管理参数在不同竞争阶段的变化情况。

表2.2 服务性企业运营战略要素变化过程

竞争阶段 坐等服务 上门服务 优势服务 世界级服务

主要特点 顾客不得以光顾

运作只是一种反应 顾客被动接受

运作平庸，没有激情 顾客根据声誉选择企业，企业自行优化运营系统 不仅满足顾客要求，而且提供竞争对手能力以外的服务

服务质量 处于次要地位 部分满足顾客需要 超过顾客需要 提高顾客期望值

新技术应用 只在危及企业生存时才采用 只在可以减少成本时才采用 当承诺提高服务质量时才采用 被认为是超过竞争者的源泉

员工管理 消极约束 按工作需要约束 允许双向选择 培养创新精神

现场管理 监督控制工人 控制工序 倾听顾客意见 引导工人改进工作

二、生产/运作战略的决策过程

由于生产/运作战略是企业战略的一个职能战略，因此，其制订过程应在企业总体战略的基础上进行。按照孙子兵法的观点，这是一个“先胜而后求战”的过程。对企业发展具有事半功倍的效果。图2.1是生产/运作战略决策的简要制定过程，仅供参考。