平衡计分卡在我国企业中的运用

平衡计分卡在我国企业中的运用研究

摘要：平衡计分卡是一种全新的绩效评价模式和战略管理工具，

它从企业战略出发，从财务、客户、内部业务流程和学习与发展四个

角度对企业业绩进行评价。平衡计分卡的考核体系自问世以来，已经

为许多国外企业所运用，并取得了良好的效果。我国引入后虽有不少

成功的案例，但是多数企业运用的成效并不显著。本文从平衡计分卡

在国内企业的运用出发，结合现实案列研究平衡计分卡在国内企业运

用中出现的问题，并对其提出相应的对策。 关键词：平衡计分卡；绩效管理；绩效指标 一、平衡计分卡概述

（一）平衡计分卡的概念

平衡计分卡是以企业战略为导向，从财务视角，客户视角，内部

业务流程视角，学习与成长视角这四个维度，将企业的愿景和战略转

化为一套全面的战略目标和衡量指标，最终着力于推动企业战略有效

实施，使战略具体化，执行程序化，管理体系化。

（二）平衡计分卡的四个维度及其运用

平衡计分卡与传统的企业绩效评价方法和战略管理理念的最大

不同之处就在于它的四个维度。基本涵义指的是：财务维度、客户维

度、内部经营过程维度、学习与创新维度。财务维度指的是：“我们

应向股东展示”或者“股东如何看待我们”。财务维度使其他几个维

度的目标与指标的核心，使股东最注重的方面。这主要体现在两方面：

一是财务系统的设计较为精细；二是财务与企业战略目标以及经营绩

效存在密切关系。客户维度是指平衡计分卡通过客户对于企业提供的

价值有怎样的感觉来衡量绩效。客户是企业优先考虑的，无论其它哪

几方面指标，都只有在客户方面得到认可，企业所创造的价值才算有

意义。内部经营过程维度联系股东和客户两个维度。经营流程是完整1 内部流程价值链的一部分，还包括创新流程、售后服务流程。学习与

成长维度负责计量所推出产品和服务的速度，以此来确保公司克服骄

傲情绪，不断开拓创新。企业的主体是人，所以这个指标与员工联系

密切。

合理地对平衡计分卡的四个维度的应用，不仅能促进组织和个人

绩效的提升，而且还能促进公司管理流程和业务流程的优化，最终保

证企业战略目标的实现，不断提升企业的竞争力。相反，平衡计分卡

四个维度应用的不科学，很可能使企业经营管理偏离正确的航道，导

致个人和组织的绩效低下，最终使企业经营失败乃至被市场淘汰。平

衡计分卡四个维度在企业中是否得到合理地应用对绩效管理起着至

关重要的作用。平衡计分卡四个维度绩效考核中的各指标不是孤立的，

而是相互影响的，相互促进的。

1.财务维度的运用

财务维度使平衡计分卡考核的以协助经理人员规划运营及管理。

财务维度在企业经营活动的一个关键指标，财务维度在企业中的应用

体现在各个部门、各个流程中。财务维度在企业组织经营中的一个主

要功能乃是建立业绩衡量系统，以协助经理人员规划运营及管理。财

务维度在企业经营活动的预测、决策、规划、控制和企业内部各部门

考核评价中得到切实有效的应用。

2.客户维度的运用

依据平衡计分卡得来的客户维度称之为“因果分解指标”，如针

对客户服务式销售部门的客户层面指标分为市场占有率、客户争取率、

客户延续率、客户满意度、客户获利率等，客户维度在这些层面上可

以得到广泛应用。

3.内部经营过程维度的应用

内部经营过程维度在财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、

岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理

的其它环节等得到运用。企业管理者依据内部经营过程维度科学地制

定营销决策，合理地利用企业经济固定和人力资源，内部经营过程维

度在有效地强化企业内部管理等方面发挥着越来越重要的作用。

4.学习与成长维度的运用 2 强调以“人”为主，以员工的综合素质提升以及潜在能力的发挥

为绩效考核目标，通过学习，短训、集训与交流使企业员工技能上升，

工作方法不断改进，客户满意度也得到提升，这使得企业内部管理流

程得到改善，员工工作效率得到提升。将作为管理的对象或重点“人”

或“事”有机结合起来，相互制约，共同进步，企业内部流程的改善

能使企业内部搞笑运作，同时也提高了顾客忠诚度。企业内部内个岗

位的员工都能胜任各自工作，不存在高岗低能的现象，及时对新进员

工进行职能培训，发扬老员工的团队精神，充分发挥员工的工作潜能，

为公司带来最大的效益。

平衡计分卡考核要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长

四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的关键

成功因素和关键绩效指标。它需要全体成员参加，注重团队协作，共

同成长，使平衡计分卡绩效考核标准在每个部门、每个管理者、每个

员工身上都得到合理、科学的运用。

二、平衡计分卡在国内的研究现状

在我国，平衡计分卡理论最早是由各大国际咨询公司在1996年

之后引进的，但是由于当时国内的咨询业刚刚起步，平衡计分卡的应

用寥寥无几，影响也很小。数年后，随着人力资源管理成为国内工商

界的热门话题，绩效考核的概念为人们普遍接受，大家才开始了解平

衡计分卡，并且尝试使用平衡计分卡进行考核指标的设计。随着企业

改革的不断深入，绩效管理越来越受到管理层的重视，平衡计分卡提

出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前国内有关众多专家、

学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题，研究平衡计

分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理

领域。平衡计分卡在国内的研究分为三个领域：

第一个领域：管理会计领域。20世纪80年代以来，出现了一系

列超越传统管理会计手段的新方法，如战略成本分析、目标成本法、

适时法、产品生命周期法等。这既是管理会计适应了战略管理的需求，

也体现了管理会计从决策信息提供、控制过程组织到业绩体系设计等

方面对战略管理的支持，管理会计进入战略管理会计阶段。其中，也

包括了平衡计分卡，但是其在管理会计中的运用主要体现在与作业成3 本法的结合。

第二个领域：业绩评价领域。平衡计分卡通过引入客户、内部营

运、学习与成长等非财务指标，克服了传统的以财务指标为主的业绩

评价体系的缺陷，从而使我国的业绩评价方法从财务模式、价值模式

扩展到平衡模式。

第三个领域：战略管理领域。相关的理论研究逐步深入，实践应

用逐步开展。平衡计分卡通过引入四个管理程序成为战略管理体系的

核心之一。

三、我国企业运用平衡计分卡存在的问题

平衡计分卡的创始人卡普兰教授断言，“尽管世界500强企业有

80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的”。中国信息

经济学会电子商务专委会王汝林老师指出，“如果说世界500强企业

使用平衡计分卡，一半以上都是用错的，我看中国企业用错了的可能

要超过80%”。可见，多数企业在实施平衡计分卡的过程中，并没有

真正理解其本质，而只是简单地照搬照抄，平衡计分卡的效用没有得

到充分的发挥。下面以XX集团为例，分析我国企业运用平衡计分卡

过程中存在的问题。

1．没有实现战略管理，使得平衡计分卡未能充分发挥作用

平衡计分卡的一个重要特征是将战略目标、企业使命宣言与员工

的日常行为密切联系，将过去工作结果指标与未来业绩指标相结合，

不只单靠监督和控制反映过去业绩财务指标。目前，XX集团在实施

过程中，仅把平衡计分卡看作是一种员工绩效考核的评估工具来解决

考核和奖金分配、晋升发展的问题，却忽视了其作为战略工具的重要

意义。员工不了解公司长远的战略目标，只根据考核上的指标完成工

作，工作缺乏主动性。

2．企业内部对平衡计分卡的宣传、沟通和培训不够

平衡计分卡是实施的工具，需要全体员工的参与，并需要各个部

门之间的密切配合。只有通过对包括高层管理者、中层管理者以及普

工员工在内的所有人员进行有效的宣传、沟通和培训才能让他们充分

了解和正确认识平衡计分卡的重要性。XX集团存在的问题主要表现

在三方面：一是对平衡计分卡宣传不够。平衡计分卡的信息未在组织4 中广为传播，让员工在心理上有个明确的认识并引起重视。员工不了

解平衡计分卡的主要作用，片面的认为只是一个考核员工的工具，心

理上存在一定的排斥，但是迫于领导的压力，所以就敷衍了事应对，

流于形式。二是对平衡计分卡的培训不够。在平衡计分卡实施过程中

没有足够的培训，员工对平衡计分卡的内容、作用及重要性没有充分

的认识。三是沟通不够。平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指

标取得和分析，是一个复杂的过程。在实施的过程中，不断出现的新

问题未及时与员工沟通或者员工对于相关指标制定的不合理未能及

时和领导沟通修改，最终影响平衡计分卡的效果。

正是由于对平衡计分卡的宣传、沟通和培训不够，企业只是例行

公事地将各项目标和指标强加给员工，而不考虑员工的立场，员工也

只是在压力之下被动工作，因此必然无法取得他们发自内心的支持与

合作。

3．缺乏企业高层管理者的支持

平衡计分卡必须由高层管理者全力主导整个导入过程，才能确保

平衡计分卡的构建不会流于形式。在实施平衡计分卡的过程中，高层

管理者虽然都能承认绩效管理的重要性，但在实际的实施中，往往习

惯走过场，仅仅是一般的参与，参与程度完全达不到推动变革绩效管

理系统的要求。绩效管理在高层管理者心中没有引起足够的重视，这

无形中影响了平衡计分卡的建立和实施效果。

四、针对实施平衡计分卡的问题应采取的措施

（一）提高企业的战略管理水平

平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，这就需要认清无形资产

对战略实施的关键性。首先通过分析和整理企业业务现状、内外环境，

通过各要素之间的因果关系建立明确、清晰的组织战略（低成本战略、

差异化战略等），形成明确的战略目标、合理的衡量指标和具体的行

动方案，明确各环节的责任人；然后将战略目标层层分解到部门、小

组以及员工个人，从纵向和横向渗透到企业的每一部分，提示组织整

体的协同性。平衡计分卡的具体执行还需要得到员工的支持，只有让

员工接受和认可平衡计分卡，在员工积极执行到达个人目标的同时，

也帮助企业达到战略目标，才能形成完整的、可持续的战略管理系统，