浅谈平衡计分卡在企业的应用

浅谈平衡计分卡在企业的应用

浅谈平衡计分卡在企业的应用

摘要：

绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企 业所认同。 现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现， 其着眼点更多地 在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长， 在提高组织绩效的同时， 对其职 业生涯发展也会产生正面的影响。 绩效考评的方法也很多， 然而，很多企业在进 行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的 方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。 绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情 , 把个人目标和组织目标完美统 一起来 ，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于 简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。

平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理 体系，本文对平衡计分卡的实施步骤 、实施过程的难点做了简要介绍，并提出 了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力

一、 平衡计分卡的历史背景

绩效管理的理论定义非常多， 绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、 检 查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具 。

而在平衡计分卡出现之前， 很多企业为促进企业有效地绩效管理， 建立了财 务控制体系， 它使用的主要是单一财务指标， 如经营利润、 销售收人、成本支出、 资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了 重要作用。 但随着全球一体化的到来， 企业竞争日益激烈， 财务控制体系的弊端 逐渐显现： 一是以收益为基础的财务数字， 仅能够衡量过去决策的结果， 却无法 评估未来的绩效表现，

容易误导企业未来发展方向； 二是当财务指标为企业绩效 评估的唯一指标时， 容易使经营者过分注重短期财务结果， 变得急功近利； 三是 由于不重视非财务性指标 (如服务或品质 ) 的评估，致使企业竞争力下降，原本 强劲的财务数字有可能逐渐恶化； 四是片面的指标收集， 难以推动整体绩效的改 善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求， 一套新的、 科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。

二、 平衡计分卡的含义

平衡计分卡简称BSC是由美国哈佛商学院的罗伯特・S •卡普兰(Ro b e r t • S •

Ka p l a n )和复兴方案公司总裁大卫• P •诺顿(D a v id • P • No r t o n ) 创建的一套企业业绩评价体系。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体 系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核， 从而为战略目标的完成建立 起有可靠执行基础的绩效管理体系。 其把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财 务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个 关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 和传统评价体系相比较， 可以为企业战略管理提供更强有力的支持， 可以提 高整体管理效率， 使业绩评价趋于平衡和完善， 更利于组织长期发展， 进员工技 能水平提升。在近十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面才有了极大的发展， 在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

三 企业利用平衡记分卡开展绩效管理的实施步骤

（ 一 ） 分析内外部环境，制定企业远景目标与发展战略。 平衡计分卡对企业战略有较高要求。企业应在保证实现企业使命的条件下， 对企业资源、 内外部环境进行分析的基础上， 认真分析面临的挑战和机遇， 确定 企业发展方向和竞争策略， 合理调整企业结构和分配企业资源， 争取获得竞争优 势，制定出适合本企业发展的中远期战略规划和目标。

（ 二） 对业务流程和组织框架进行梳理。

根据企业发展战略的要求， 对企业业务流程和组织框架进行梳理， 建立企业 价值链及相应的核心流程和支持流程。 核心流程应包括经营规划、销售管理、 工程管理、采购管理、生产管理，科研开发、客服管理等。支持流程可包括党群 与思想政治工作、财务管理、资产管理、人力资源管理、设备管理、 QHSE体系

管理、信息技术管理、行政管理、法律事务管理等。

（ 三） 对绩效考评体系进行设计

为了使企业战略有效实施， 应把组织战略转化为财务、 客户、内部业务流程、 学习与成长四个方面的衡量指标。

1 、为财务绩效变量设置衡量指标。

企业财务性业绩指标， 能够综合地反映公司的经营业绩。 因此，它一直被广 泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。

2 、为客户绩效变量设置衡量指标。

从平衡计分卡的客户角度来看， 管理者必须定义企业希望保持和加入竞争的 目标市场。企业设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠 诚度的能力。通常包括一些与客户忠诚度相关的衡量指标。

3 、为内部业务流程绩效变量设置衡量指标。

内部流程代表了使企业能够完成任务的处理过程， 因此，内部业务流程指标 应关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的因素。

4 、为学习与成长绩效变量设置衡量指标。

学习与成长直接影响企业的后续发展潜力和竞争力， 具体的指标包括： 员工 培训合格率、 员工建议数、 能力发展等。 平衡计分卡的四个方面并不是相互独立 的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。依据上面步骤，企业 可以把经营战略转化为一系列的衡量指标， 建立一个业绩衡量指标体系。 在战略 分解过程中， 要在保证企业目标实现的前提下层层分解， 将企业战略目标逐一落 实到各责任单位和责任部门， 确定了财务指标及其他非财务指标的责任中心， 并 逐一确定各业绩中心的关键指标， 建立各业绩中心的平衡记分卡。 在分解过程中 要上下沟通，达到共识，形成上下一致、左右协调的绩效考评目标。

四、平衡计分卡实施的误区

1 ． 企业战略不明晰 国内企业在实施平衡记分卡中的第一大问题是企业战略不清晰。一般说来， 在缺乏平衡记分卡实施的重要前提——明确的组织愿景和战略——的情况下， 推 行平衡记分卡必定会导致失败。

平衡记分卡最突出的特征就是其绩效评价指标要根据它们与组织的远景和 战略的内在联系来确定，平衡记分卡所包含的财务、顾客、内部业务过程、学习 和成长这四大层面的指标， 每个层面反映组织绩效的一个特定方面， 围绕的核心 就是企业的远景和战略。

而对国内相当多的企业而言， 一个突出的误区就是还没 有形成战略管理的自觉意识就勉强引入平衡记分卡， 这样就会因为组织战略的频 繁变化导致平衡记分卡的名存实亡。

因此，如果企业尚未形成清晰的远景和战略， 则不应当引入平衡记分卡这类 对企业战略管理水平有较高要求的管理工具。

2 ．平衡计分卡绩效评价指标体体系比例关系不合理； 过分强调非财务性指 标

我国企业在实施平衡记分卡中的第二大误区是平衡计分卡绩效评价指标体 系比例关系不合理。 实施平衡记分卡的国内企业中通常的做法是将考核结果直接 与薪酬挂钩。据统计，企业在建立平衡记分卡时，财务、顾客、内部业务过程、 学习和成长着四个层面的指标通常 在最终考核结果所占比重为 22％、 22 ％、 34 ％、 22％，非财务指标的权重占到 80％左右，我国企业也不例外。但是，以 我国企业目前的管理水平，财务指标因素如果只占到 20％左右的比重是明显不

合适的。

平衡记分卡指标体系中财务指标与其他指标之间不是彼此替代的关系。 财务 指标虽然属于滞后指标， 但是财务指标有着其他指标无法代替的优点。 首先它反 映了企业的盈利能力和成本情况。 对企业而言， 充分的盈利性是企业生存的最基 本条件， 而为了实现非财务指标， 如提高顾客满意度、 员工的技能和内部过程的 灵活性等， 一般来说都是要付出成本的。 企业要多方位关注盈利和成本情况， 从 而实现股东价值最大化的最终目标。

其次，财务指标能够促使企业的 “冗余能力” 转化为现实的利润和股东价值， 因此考核财务指标能够反映企业绩效改进后释放出来的 “冗余能力” 是否得到了 恰当的利用，从而反映企业实施平衡记分卡的效果。

由此可见，如果财务指标在与薪酬挂钩时所占权重过小的话， 无法使企业的 管理者对改进营运绩效所需成本有清晰的概念， 也无法促进员工将营运绩效改进 的成果转化为股东价值。 因此，对于管理水平原本就不高、 而且面临较大生存压 力的我国企业而言，

在确定平衡记分卡的指标体系时， 应该提高财务指标所占的 权重。

3 ． 管理基础薄弱 我国企业在实施平衡记分卡中的第三大误区是平衡计分卡考核指标所必需 的管理基础数据不明确。 对许多企业而言， 引入平衡计分卡的主要困难在于缺乏 足够的数据来支持它的运行， 这种困难在财务指标以外的其它三个层面上表现的 尤为突出。例如某企业的平衡计分卡中明确了内部过程层面的关键成功因素包括 建立快速服务通道、 经销商品质、 完美的订单等， 在平衡计分卡须将其转化为目 标、衡量标准、指标、举措，这时就需要企业有比较完整的基础数据。以完美的 订单为例， 其目标就可以包括完成订单的速度、 完成订单的准确性、 完成订单的 成本等， 并确定衡量标准。 根据决策层目标和行业最佳实践确定相应的指标， 如 在未来半年中，将订单完成时间缩短为 3 周 ，订单出错率降至 12％以下，单个 订单的成本降为 25 元。可以看到，这里需要很多数据，这些数据中的相当部分 是企业目前的信息系统中所没有的。 而对于企业收集这些考核数据意味着企业要 进行额外的资金、人力和时间投入。因此，如果企业引入平衡计分卡，就必须对 企业的内部业务信息系统建设进行统筹规划，否则平衡计分卡就会成为空中楼

阁。

五、平衡计分卡实施的难点和下一步的改进完善方向

平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、 内部因素与外部因素问 的平衡，也强调结果的趋动因素， 因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统。 其实 施的过程中会遇到困难，国外平衡计分卡的实践也证实了这一点。

1 、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的， 其他三个方 面的指标就需要企业根据战略及运营的主要业务、 外部环境加以仔细地斟酌。 有 的指标是不易收集的，有的指标很难量化， 这就对企业信息传递和反馈系统提 出了很高的要求。

2 、平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系， 而大多数情况结果与趋动因素 间的关系并不明显或并不容易量化。

3 、实施的成本方面。 平衡计分卡要求企业从四个方面考虑战略目标的实施， 并 为每个方面制定详细而明确的目标和指标。 它需要全体成员参加， 每个部门、 每 个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

但是目前， 从使用平衡计分卡的国外企业来看， 大都收到了良好的效果， 有 效地推动了企业经营业务的开展。 就总体来说， 平衡计分卡作为一个新的业绩评 价系统，推行该系统的公司还比较少，时间也不算长，仍处于实验阶段，特别是 和中国企业管理现状如何有效结合仍需进一步探索研究。 例如：平衡计分卡中的 评价指标，与原有的经营考核系统是何度量关系； 较难量化指标的考核如何开展； 企业内部员工之间、 部门单位之间的在制订各项指标时如何协调等， 这些需要我 们做更加深入的研究完善。