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课后作业第一章建筑企业管理概论1、什么是建筑企业，它和房地产业有何区分？答：建筑业是以建筑产品生产为对象的物质生产部门，是从事建筑生产经营活动的行业，建筑业由土木工程建筑业，线路、管道和设备安装业，装修装饰业组成。
建筑企业和房地产业是两个不同的行业，建筑业是一个物质生产部门，属于其次产业，而房地产业（主要是指从事房地产投资、开发、经营和服务的行业）是一个服务性部门，属于第三产业。
2、建筑企业和其他企业不同的管理特点有哪些？答：1）生产经营业务不稳定；2)管理环境多变；3)特定的投标承包方式：建筑产品多是预约生产，以合同形式承包；4)基层组织人员变动大；5)其他：如支配管理上包括以企业为编制对象的生产经营支配和工程项目为编制对象的工程施工组织设计；在其价值确定上，一般依据工程而异，个别编制预算文件；还有生产周期长、资金占用大等特点；总的来说，建筑企业的管理相对更加困难。
3、建筑产品和建筑生产的技术经济特点有哪些？建筑产品的特点：（1）、建筑产品在空间上的固定性；（2）、建筑产品的多样性（3）、建筑产品的体积浩大；建筑生产技术特点：（1）、建筑产品生产的单件性；建筑产品的流淌性和分散性；建筑产品影响因素众多，尤其受气候条件影响；（5）建筑生产过程的不行间断性；（6）建筑产品的生产周期长4、房地产业是建筑产品的流通环节，属于（ C ）A.第一产业B.其次产业C.第三产业D.其次和第三产业第二章建筑企业经营管理1、简述企业经营战略的基本特征答：战略的特征：企业经营战略关系到企业的生存发展和长远利益，它具有以下基本特征：全局性、长远性、现实性、稳定性、系统性。
2、简述现代企业制度的基本特征答：（1）、产权关系明晰化；（2）、企业经营独立化；（3）、企业地位法人化；（4）、经营目标的逐利化；（5）、竞争条件的同等化；（6）、政企关系的规范化；（7）、组织形式的公司化；（8）、机构设置的合理化；（9）、企业领导的专家化；（10）、收益支配法律化3、简述蛛网模型三种形式的基本特点答：蛛网模型的三种形式的基本特点：1）收敛型蛛网模型：最终价格和交易量收敛于均衡价格和均衡交易量。
企业管理学习心得体会15篇企业管理学习心得体会1随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。
现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。
我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。
而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。
目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。
现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。
因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。
通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。
管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。
一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。
企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。
另一方面，天下没有免费的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。
依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。
总的来讲，可归纳为几点：一、着眼学习力，增强创新力，创建学习型企业所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。
管理学企业管理论文(通用4篇)在现代化进程迅速发展下，较大的不变就是变化，企业管理也不例外的随时在发生着变化，多种多样的现代化企业管理模式也就给现代企业管理带来了很多的启示与指导。
该页是美丽的编辑帮助大家收集整理的管理学企业管理论文【通用4篇】，希望对大家有一些参考价值。
管理学企业管理论文范文篇一【论文摘要】本文阐述了现代企业人本管理的内涵及特征、企业实行人本管理的必要性及人本管理的实现途径。
【论文关键词】现代企业人本管理实现途径我国市场经济改革在不断深入，人本管理越来越受到理论界和实际部门的重视。
人本管理能否实施决定着现代企业管理的成败，这也是D的执政理念建立科学发现观，以人为本和促进人的全面自由发展观在企业管理方面的具体体现。
一、人本管理的内涵及特征人本管理就是坚持以人为本，以人为中心的管理。
人本管理是指把人视作管理的主要对象和企业较重要的资源。
人本管理较核心的任务之一，就是充分调动员工的积极性和创造性以达到个人的自我价值的实现和企业的经营目标的实现。
现代企业人本管理的特点表现在：以人为核心的管理模式，把人置于管理中较重要的地位；尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；追求企业目标和个人目标的共同实现。
二、现代企业实现人本管理的必要性1.实现人本管理是人在企业中的核心地位所决定的现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，但起决定性作用的是人的因素。
因此，现代企业只有重视人才的培训，才能掌握现代化的科学技术，有了人才，企业才能实现效益、增产、增收，做到企业和人才的双赢。
杰克韦尔奇说：我们始终信奉以人为本的思想，始终相信：人是我们较重要的资产。
2.实现人本管理是经济发展的需要在当今知识经济社会里，原来的经济要素发生了重大变化，知识代替资本、资源，在生产中过程中起决定因素，人才成为21世纪较宝贵的财富，并成为决定企业成败的关键。
现代企业要想在行业中稳步前进，须在拥有资金、设备的提前下，具有高素质新型人才并留住人才。
企业管理培训学习心得体会 4月份，陈总组织管理人员共同学习了陈老师的一些课程。总的来说，这些课程内容大部分以前从来没有接触过。期初听一遍，印象不是很深，有点难理解，每次学习完成，我会把陈总强调的重点内容进行整理，在整理过程中，又学习了一遍，慢慢理解了一点。
管理：环境再变，企业发展不会停，作为管理者，应该拥有超越自我的能力，规范流程，夯实内功，适应变化，迎接全新挑战。在陈老师的内容中提到，第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；我们在平时工作中应该训练解决问题的能力，而不是一味地寻找原因和责任。在绩效管理观方面：第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效；只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效；才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。这些在管理绩效考核中都应该很好的应用起来。
价值共生：我的理解最好的成长，就是实现价值共生。一个人做一件事情，往往很容易做着做着就放弃了，可是当置身于一个积极上进的集体之中，那么就会在团队的带动下，不知不觉走了很远，做了很多也收获了很多。
通过学习，让我们懂得了很多东西，但是在应用过程中，还需要一定的时间，毕竟不能生搬硬套，要符合我们工作的实际情况。
企业管理人员培训学习心得体会篇二 一、学习内容 第一阶段的培训，主要从《如何认识供给侧结构性》、《心经解读》、《管理者角色认知》、《目标与计划管理》、《高效执行力提升》五个课程，加上其他辅助拓展活动，通过实例分析、角色模拟等方式，紧紧围绕提升基层管理人员素质的主题，向我们深入分析了管理者需具备的素质和条件。基层管理人员是公司的中流砥柱，在企业的生产经营过程中起到了承上启下的作用，提高基层管理人员的素质对公司的生存与发展是尤为重要的。
二、学习心得 （一）增强认知、开拓视野，提升基层管理水平。 经过培训使我对自身的角色定位有了更深刻的理解和认识，也坚定了我做好基层工作的信心，进一步明确了自己作为一名基层管理人员所应担负的工作职责和须具备的自身素质，以及应该掌握的管理技巧。
管理学企业管理论文（优秀5篇）企业管理论文篇一一、关于企业文化的界定与认识过程“企业文化”究竟指的是什么呢？我们先从文化和企业的定义谈起。
文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。
如，南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。
”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。
它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。
作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。
企业——从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。
企业文化——或称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。
它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。
企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。
如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”。
如何正确认识企业文化企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。
人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。
然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。
所以说，对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。
国外一些学者的研究结果也各式各样。
有人认为，企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给雇员。
有人认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，它代表着公司存在的意识。
学习5s管理总结体会7篇第1篇示例：学习5S管理总结体会5S管理的第一S是整理(seiri)。
整理是对工作环境进行清理和分类，将不必要的物品清除，使工作场所有序，并提高工作效率。
在实际操作中，我们要不断梳理工作场所，找出不必要的物品并设法处理掉，保持工作环境整洁清爽，减少浪费，以提高工作效率。
第二，5S管理的第二S是整顿(seiton)。
整顿是使工作环境有序，物品摆放井然有序，以方便取用。
在整顿中，我们要将工具、物品分类摆放好，建立标准化的物品摆放位置，以便更快更方便地取用，提高工作效率。
第四，5S管理的第四S是清洁(seiketsu)。
清洁是对工作环境进行彻底的清洗和消毒，以确保工作环境卫生无菌，提高工作效率。
在清洁中，我们要注重细节，彻底清洁工作台面、设备等，保持卫生环境，以确保工作安全。
第五，5S管理的第五S是持续(sitsuke)。
持续是要求我们持之以恒地对5S管理进行持续改进和贯彻执行，使5S管理成为日常工作中的一种习惯和制度。
在持续中，我们要不断总结实践中的经验和教训，进行改进和提高，使5S管理成为我们的工作方式和理念。
5S管理是一种很好的管理理念，通过对工作环境的规范和优化，可以提高工作效率和质量，减少浪费和错误。
我们应该认真对待这一管理理念，将其融入到日常工作中去，并不断总结实践中的体会和收获，以提高自己的工作能力和水平。
希望大家都能够积极学习和贯彻5S管理，提高工作效率，实现更大的成就。
第2篇示例：5s管理的核心理念是整顿、清理、清洁、清除隐患和培养习惯。
整顿是指合理安排、分类物品，使工作场所井然有序；清理是指清除不必要的物品、文件，避免杂乱无章；清洁是指保持工作场所清洁整洁，提高工作效率；清除隐患是指消除工作环境中的危险因素，确保员工安全；培养习惯是指通过长期不懈的努力，养成规范化、标准化的工作习惯。
这五项原则相互依存、互为补充，共同构成了5s管理体系的基石。
5s管理的实施需要全员参与、持之以恒。
工商管理学学习心得（精选5篇）工商管理学学习心得篇1一个月的培训，课程多、时间紧，研讨和交流的机会很少，但是通过培训，拓宽了知识面，提高了认识。
认识的提高主要表现在两方面：一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养;另一方面是对企业管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。
通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，还有更新的提法知本经济时代，因此学习无论对于个人还是企业都至关重要，而且非常迫切，企业和个人必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。
最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，对企业所有员工进行管理培训，全面普及管理知识，一部分人通过培训掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应这个“唯一不变的是变化”的社会，抓住机遇，迎接挑战。
下面结合公司实际简单谈谈自己对企业管理的一些认识：企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，核心竞争能力是企业独特的竞争优势。
我个人认为目前执行能力是我们企业的核心竞争能力。
企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，以战略为主，我们的企业战略核心内容是“巩固天然碱，发展天然气，进入高科技。
”战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。
管理活动支持经营的决定，因而战术性的意味较大，企业的管理有执行和决策两部分，工作不外乎就是想和做，想是决策，而做就是执行。
象客户订单的承接、采购、验收、付款、出货、收款、记帐等一系列活动都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，执行的对象也就是一般所说的企业职能。
我们现在不是没有决策，没有制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远。
“如无必要，勿增实体。
”展开全文'如无必要，勿增实体'的逻辑原理一般被称为什么一般称为简单有效原理。
奥卡姆剃刀定律：又称“奥康的剃刀”，是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。
这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。
奥卡姆剃刀，又称“奥康的剃刀”，源自奥卡姆（William Ockham，约1285年至1349年）在《箴言书注》2卷15题所说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。
”后人通常转述为“如无必要，勿增实体。
”意思就是：大自然不做任何多余的事。
如果你有两个原理，它们都能解释观测到的事实，那么你应该使用简单的那个，直到发现更多的证据。
对于现象最简单的解释往往比复杂的解释更正确。
如果你有两个类似的解决方案，选择最简单的、需要最少假设的解释最有可能是正确的。
一句话：把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单！事例：哥白尼、牛顿、爱因斯坦等，都在“削”去理论或客观事实上的累赘之后，“剃”出了精炼得无法再精炼的科学结论。
每一个人都解决过最复杂的问题，但都是首先使用奥卡姆剃刀将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。
“如无必要，勿增实体”是什么意思？语言环境是什么？没有一个良好的语言环境，是不能知道意思。
什么是“奥卡姆剃刀原理”？奥卡姆剃刀原理（Ockham's Razor）是由14的世纪哲学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出的一个原理。
这个原理是告诫人们“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样厂以做好的事情。
”后来以一种更为广泛的形式为人们所知，即“如无必要，勿增实体。
”一.奥卡姆剃刀在科学上的应用对于科学家，奥卡姆剃刀原理还有一种更为常见的表述形式：当你有两个处于竞争地位的理论能得出同样的结论，那么简单的那个更好。
企业管理学复习 一、选择题 二、填空题 三、名词解释（15）（沟通、激励、四职能） 四、简答题 五、案例分析:领导、激励、沟通
第一章 管理总论 1.管理的四个职能：计划、组织、领导、控制
2.区分管理者、操作者、领导者 （1）.管理者的特征：1.组织中的一种角色、2.履行管理的四大职能、3.拥有直接的下属，并有直接指挥和协调他人工作的职责 （2）管理者的分类 管理者——管理人员、主管人员，是那些在组织中行驶管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人。 操作者——是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。 （3）管理者的职责： 主要工作：指挥他人工作。 履行计划、领导、组织、控制等职能。
3.管理者的角色 德鲁克的管理者的角色：管理一个组织、管理管理者、管理工人和工作 明兹伯格的管理者角色理论：
1.人际关系型
2.信息型3.决策型
1.挂名首脑2.领导者3.联络人
7.企业家8.混乱驾驭者9.资源分配者10.谈判者
管理者
4.卡特管理者的三种技能（高、基层、所有） 卡特兹管理者的三种技能 技术技能——使用技术完成组织任务的能力 人事技能——在组织目标的实现过程中与人共事的能力。 概念技能——一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。 结论：技术能力对基层管理者特别重要；概念技能对高层管理者非常重要；人事技能是所有管理者必须掌握的基本技能。 组织的基本特征： （1）有共同的目标——组织目标 （2）由人组成的集合（≥2人）——组织成员 （3）有一个系统化的结构——组织结构 综上：组织是一种由人们组成的，具有共同目标和系统性结构的开放系统。
管理的一般环境和具体环境 环境——是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量 一般环境：1.政治环境、2.社会文化环境、3.经济环境、4.技术环境 具体（特殊）环境：1.供应商、2.顾客、3.竞争对手
泰勒的科学管理理论 (1)泰勒主要著作：《科学管理原理》、《计件工资制》）、《车间管理》 (2)四项实验（明确哪四项实验、四项实验中最基本的是工时实验、泰勒实验和霍桑实验相比个解决什么问题） 科学管理的四项试验：科学管理的中心问题——提高劳动生产率 1.工时研究试验 2.搬运生铁块试验 3.铁锹试验、4.金属切削试验
(3)科学管理的要点 1.科学管理的中心问题是提高效率 2.以科学的管理方法代替传统的经验管理方法 3.提倡开展一场心理革命 4.科学的选择和培训工人，以发挥其最大能力 5.将计划职能和执行职能分开 6.实行差别计件工资制 7.实行职能工长制 8.提出了管理的例外原则
(4)泰勒的主要贡献： 以工厂内部的生产管理为主要内容 以提高劳动生产率为中心 重点放在工作方法，工作条件和工作定额的标准化和科学化上。
四个第一： 第一个将科学原理和方法来解决管理问题 第一个将计划职能和执行职能分开 对于车间的一级管理，第一个开展系统的时间和动作研究 首次提出对工人要进行科学地挑选与培训。
泰勒制的缺陷： (1)局限于低层次、车间 (2)视人为“机械人”“经济人” (3)几项失败：心理革命，差别计件工资制 ，职能工长制
法约尔的主要管理思想:（1）.法约尔关于管理的概念（职能观） 经营：技术、商业、财务、安全、会计、管理 管理：计划、组织、指挥、协调、控制
人际关系学说 （1）梅奥的霍桑实验（解决问题—影响劳动生产率的决定因素，哪四大实验） 结论:影响劳动生产率的决定因素——职工士气 （2）人际关系学说的要点（三点，明确社会人假设、非正式组织） 1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。 社会人——是指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设 2.提高工人的满足度，即提高工人的士气，是提高劳动生产率的关键 3.企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素。
行为科学学说 （1）人的行为过程：需求——动机——行为 （2）X理论、Y理论 、超Y理论提出者：麦格雷戈、洛尔施和莫尔斯 （3）谢恩对人的四种假设： 经济人——————社会人——————自我实现人——————复杂人 泰勒制、X理论 人际关系学说 Y理论 超Y理论、权变理论
马斯洛的需求层次论（哪五个层次的需求、次序、结论） 层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 结论： 该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下有例外。 该理论只注意了对物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。
现代管理理论的丛林 （1）社会系统学派————代表作：《经理的职能》 代表人物：切斯特·巴纳德 权限接受论：权力来源原理：权力来源于生产资料的占有者。 权力大小的确定：权利发出后被接受的程度，即不是上级授予，来自下级接受的程度。 组织平衡论：对内：诱因≥贡献 对外：内部效率产生外部效能——环境平衡
（2）决策理论学派————《管理决策新科学》：西蒙 a.核心思想：把决策作为管理的中心，认为“管理就是决策” b.决策基于满意准则，而非最优原则（因为有限理性）。 c.程序化决策与非程序化决策区别
（3）权变管理学派————代表人物：劳伦斯和洛尔希 （管理相对论、管理情景论） a.核心思想：针对不同情况，采取与之相适应的管理模式、方案与方法。 b.（if„„then„„最早由伍德沃德提出） c.卢桑斯提出：管理变量=F（环境变量）
（4）系统管理学派————代表人物：卡斯特、罗森茨维克和约翰逊 a.管理的对象视作系统；从整体上把握组织运行的规律 b.分析、综合、优化；以求整体效益
（5）经验（案例）学派————代表人物：彼得·德鲁克 代表作：《有效的管理者》 （6）管理过程学派————鼻祖：法约尔 当代代表人物：孔茨 （7）人类行为学派 代表人物：劳伦斯·阿普桑 （8）数理（管理科学）学派 代表人物：布莱克特和伯法等人 第三章1.决策 决策需要哪些必不可少的因素： 1 目标性——有明确的目标 2 可行性——有若干可行的备选方案（霍布森选择） 3 选择性——分析比较与选择 4 满意性——选择方案的原则是满意原则 5 过程性——贯穿于管理全过程分析判断过程 6 动态性——决策要追踪进行（环境变化）
决策种类 战略决策、管理决策和业务决策的区别 a.战略决策：与确定组织发展方向和远景有关的重大决策，一般有高层管理者作出 b.管理决策：组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。 c.业务决策：组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 这些决策大多属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。
程序化决策：多由基层管理人员作出 非程序化决策：多由高层管理人员做出 满意决策和最优决策的区别 a.最优决策：追求理想条件下的最佳目标 b.满意决策：实现确定一个最低满意度的标准，决策的标准在此基础上即可。
确定型决策、风险型决策和不确定型决策的区别 a.确定型决策：1.有确定的决策目标 2.有两个或者两个以上可行方案 3.每个方案只与一种自然状态对应 4.每个方案的损益值可计算出来
b.风险型决策：1.有确定的决策目标 2.有两个或者两个以上可行方案 3.每个方案有两种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概论已知。 4.每个方案的损益值可计算出来
c.不确定型决策:1.有确定的决策目标 2 有两个或者两个以上可行方案 3.每个方案有两种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率未知 4.每个方案的损益值可计算出来
决策技术 软技术———（创作工程法、头脑风暴法、反头脑风暴法、德菲尔法、名列小组法案例前提法、提喻法） 硬技术———（对于确定型决策、风险型决策和不确定型决策各使用什么方法）
风险型决策：期望值标准、决策树 不确定型决策方法：乐观法、悲观法、乐观系数法、最小后悔值法
2.计划含义：p120 计划的表现形式：目的或任务、目标、战略或决策、政策、程序、规则、规划、预算 目标管理法：融合管理二大发展方向（效率、人）为一体（通过目标） 最显著特点：目标结构体系和自我管理 第四章组织 含义：(权力机构、资源配置的过程) 区分：职责与职权，直线职权、参谋职权和职能职权，授权、集权和分权 a.直线职权：是指直线人员所拥有的做出决策、发布命令及执行决策的权力。包括决策权、命令权和执行权。 b.参谋职权：是指参谋人员所拥有的提出咨询与建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，是一种辅助性的职权。 c.职能职权:某个职位所拥有的原属直线主管的那部门权力。
组织职能内容：划分任务、任务部门化、授权、组织变革 组织结构的设计： 部门划分的方法：（职能、产品、过程、顾客和地区部门化） 发展趋势：顾客部门化、跨职能团队 管理幅度如何确定（影响因素）：（会判断什么情况下宜选宽或窄控制幅度） 发展趋势：扁平化
职权划分、如何处理好是在职权的关系： 直线人员、参谋人员和职能人员的相互联系，本质上是一种职权关系。 在管理工作中，应该处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱，效率低下。 组织设计权变因素：战略、环境、技术、规模 授权并不意味着授责；授权不同于代理、助理或秘书、分工、分权
授权应遵循的原则: （1）重要性原则（2）适度原则（3）职、权、责、利相当原则（4）因事设人、视能授权 （5）极差授权——不越级授权、不交叉授权、以保证命令的统一（6）加强监督控制 （7）相互信赖
集权与分权： 集权——是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令、指示办事，一切行动服从上级指挥。 分权——是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 （会判断：什么情况下应分权或集权——影响因素）
第五章领导 1.领导 含义：领导是管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。 三要素：（有部下、领导者具有影响力、目的） （1）领导者（2）领导对象（3）目标（4）职权和个人影响力 领导者职权的来源： 职位权力：法定权、奖赏权、惩罚权 个人权利：专长权、感召全
