企业中常见博弈问题分析

财务利益冲突中的利益相关者博弈分析针对企业运行中最为常见利益相关者的财务利益冲突进行分析。

标签：财务利益;冲突;利益相关者在国内,最早提出“财务利益冲突”概念的是李心合(《财务理论范式革命与财务学的制度主义思考》,《会计研究》,2002)。

他认为,财务冲突是利益相关者之间的“冲突性”和“不均衡性”的表现。

从上述分析可以看出,公司治理中,财务治理处于核心地位。

在公司治理过程中,各利益相关者之间的利益冲突最终都将通过企业财务利益冲突的有效解决来完成。

因此,财务利益冲突是财务治理中要着重加以考虑并最终需要解决的核心问题。

所谓财务治理是指股东及其他利益相关者为实现公司长远目标,对企业财权进行合理配置,用以平衡各方责权利关系,进而形成的一整套正式的或非正式的财务激励与约束机制。

财务治理的主体是利益相关者,财务治理的内容是如何在利益相关者之间合理分配剩余索取权和剩余控制权。

在公司治理中,为解决财务利益冲突的问题,财务治理就是要解决各利益相关者的信息不对称,并在此基础上设计出一种制衡机制,其目标是提高公司的治理效率,实现公司内部利益相关者和外部利益相关者的信息对称和利益均衡。

所以,从本质上讲,财务利益冲突就是经济利益冲突,是公司各利益相关者,在相应的界定范围内,所要求的权利主张不能达成博弈均衡而形成的一种矛盾对立的局面。

下面我们就从博弈论的角度来分析研究利益相关者的财务利益冲突。

股东与经营者之间的博弈:委托-代理理论为我们提供了一个分析企业经营者和其所有者财务利益关系的很好的分析框架。

在经济学中,我们将拥有信息优势的一方称为代理人,不具信息优势的一方成为委托人。

在企业契约中,代理人即为企业经营者,委托人为企业所有者,经营者受所有者委托,代理所有者管理企业,所有者要为经营者的经营行为承担风险。

所以,在现代企业制度下,所有者向企业投入非人力资本,并委托经营者管理,期望经营者努力工作,以促使非人力资本的保值增值,但他们处于信息劣势无法观察到经营者的努力水平,并也就是说,企业所有者还要承担经营者的“不努力”风险。

２０ Ｏ ８年 第 ５蒯 （ 第 ｌ ６期 ） 总 ０
佰 建 融 管 理 十 部 学 院 学 报
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Ｎ Ｏ． ５ ２００８ Ｓｅ ｉ Ｏ． ０６ ｒａｌＮ １
经 营 、投 资 、理 财 等 经 济 业 务 的 涉 税 事 项 进 行 设 计 和 运 筹 的过 程 。博 弈 论 是 研 究 决 策 主 体 的 行 为
发 牛 直接 相 互 作 用 时 的 选 择 与 决 策 以及 这 种 决 策 下 均 衡 问题 的 理 论 。税 收 筹 划 正 是 一个 涉 及 企业 和政 府 的 双 向 行 为 ，所 以本 文 试 图 从 博 弈 论的 角 度 来 分 析 税 收 筹 划 ，分 析 其 中存 在 问 题 并 寻求 解
的 税 收 法 律 法 规 、政 策 适 用 性 的 土 观 判 断 基 础 上 ， 如 判 断 企 业 是 否 属 于 某 种 主 体 税 的 纳 税 人 ，能 否 规 避 该 税 种 的税 负 等 。如 果 纳 税 人 或 其 代 理 人 对 涉 税 法 律 法 规 以 及 政 策 的信 息 掌 握 不 全 面 ，不 正 确 ，对 企业 所 处 经 济 环 境 和 其 他 因素 的预 测 做 出 了错 误 的判 断 ，致 使 筹 划 方 案 不 合 法 ；或 者 纳 税 人 在 执 行 方 案 过 程 中 出 了差 错 ， 以及 国 家 开 征 了新 税 种 ，或 者 减 少 了部 分 优 惠 ，原 定 筹 划 方 案 不 能 及 时 跟 上 这 一变 化 ， 就 会 使 纳 税 人 面 临 法 律 处 罚 的 风 险 。 ２ ．税 收 筹 划 也 存 在 成 本 。税 收 筹 划 在 可 能 给 纳 税 人 减 轻 税 收 负 担 、 带 来 税 收 经 济 利 益 的 同

企业战略博弈企业战略博弈是指在竞争环境中，企业如何制定和实施战略以在竞争中取得优势。

这涉及到对企业外部环境和内部资源的分析，以及如何通过不同的战略选择来应对竞争对手的行为。

企业战略博弈需要管理者具备深入的市场洞察力、良好的策略制定能力以及有效的执行手段。

通过理解和应用博弈论，企业可以在竞争中更精准地预测对手的行为，制定出更具针对性的战略，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

首先，企业需要进行外部环境分析，包括市场趋势、竞争对手分析、客户需求等。

这有助于企业了解市场状况，确定潜在的竞争优势和机会。

其次，企业需要进行内部资源分析，包括企业能力、财务状况、人力资源等。

这有助于企业了解自身的优势和劣势，从而制定出符合自身条件的战略。

在制定战略时，企业需要考虑竞争对手的可能行为和反应。

通过博弈论的分析，企业可以预测竞争对手的行为，并制定出相应的应对策略。

例如，如果企业预计竞争对手将降低价格，企业可以选择跟进降价或者保持价格不变以保持品牌形象。

此外，企业还可以通过产品创新、市场拓展、合作联盟等手段来获取竞争优势。

在执行战略时，企业需要确保策略的有效实施。

这包括组织结构的调整、人员的配置、流程的优化等。

企业还需要建立有效的监控和评估机制，以确保战略的执行效果。

总之，企业战略博弈是企业在竞争环境中取得优势的关键。

通过深入的市场分析和合理的策略制定，企业可以预测竞争对手的行为，制定出更具针对性的战略。

同时，企业需要确保战略的有效实施，以实现竞争优势的最大化。

在实践中，企业需要不断学习和适应，以应对不断变化的市场环境。

通过不断地调整和优化战略，企业可以保持竞争优势，实现可持续发展。

在企业管理的实践中，越来越多的企业管理者或经营者认识到，“人员、战略、运营流程”是决定一个企业成功的核心三要素。

但如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业管理者面临的最大困难。

随着博弈论在经济学中越来越多的发展，越来越多的博弈论理论应用于现代企业管理之中。

以下是几个博弈论在企业管理中应用的实例。

实例之一：囚徒困境与供应链管理在现实生活中，企业与企业之间，尤其是企业与其供应商之间，很多情况下正如上面两个囚徒所遇情形一样，没能真正实现自身的最佳利益，甚至是损人不利己。

因此，实施供应链管理，借助IT工具，在信息对称的前提下，强化企业之间的合作，将是企业获得双赢局面的一条捷径。

如在中国房地产开始发展以来的十数年间，从1992年房地产出现的第一轮开发狂潮，到1994年银行开始宏观调控，紧缩银根，再到1998年银行推出一系列开发和按揭信贷业务支持住宅商品化改革，推进房地产进入全面繁荣时期，特别是进入2002年全国房价一路上涨，整个行业是否存在行业泡沫这一问题日益突出，银行也承担了极大的风险。

其间，房地产与银行信贷之间正是企业与企业之间，一种相互合作及非合作性不断进行正负博弈的结果，在维护“双赢”局面中，努力实现自身最佳利益。

实例之二：纳什均衡与价格战现在我们经常会遇到各种各样的家电价格大战，竞争的结果是稳定的，即是一个“纳什均衡”。

这个结果可能对消费者是有利的，但对厂商而言是灾难性的。

所以，价格战对厂商而言意味着自杀。

从这个案例中我们可以引申出两个问题，一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。

二是如果不采取价格战，作为一种敌对博弈论其结果会如何呢？每一个企业，都会考虑是采取正常价格策略，还是采取高价格策略形成垄断价格，并尽力获取垄断利润。

如果垄断可以形成，则博弈双方的共同利润最大。

这种情况就是垄断经营所做的，通常会抬高价格。

另一个极端的情况是厂商采用正常的价格，双方都可以获得利润。