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管理创新——从三个和尚的故事说起创新是⼈类活动的⼀种普遍⾏为，存在于⼈类⽣活的每⼀个领域中，因⽽在管理活动的每个环节中都存在着创新的问题。
在社会⽣产实践中，管理是对组织的资源进⾏有效整合和利⽤以达到组织既定⽬标的动态创造性活动。
管理的核⼼就在于对现实资源的有效整合和利⽤。
管理创新就应该是创造⼀种新的更有效的资源整合和利⽤的⽅式，以更好更有效地达到组织既定⽬标的活动。
围绕从组织建⽴存续和发展过程中的各项管理活动，管理创新应该包括以下四个⽅⾯的内容：（⼀）战略创新：提出⼀种新的发展思路，并有效施⾏。
（⼆）组织创新：创建⼀个新的组织架构，并有效运⾏。
（三）制度创新：创设⼀套新的组织制度，并有效执⾏。
（四）⽂化创新：培养⼀种新的组织⽂化，并有效实⾏。
⼀战略创新（⼀）寓⾔故事：⼀个和尚提⽔喝，两个和尚抬⽔喝，三个和尚没⽔喝，为什么和尚越来越多，反倒是没有⽔喝了呢？（⼆）问题分析：三个和尚需要坐在⼀起好好讨论以下⼏个问题，理顺⼀下关系：⾸先，三个和尚为什么要来到这座破庙？回答：和尚嘛，⽆⾮是念经修⾏，图个⼭⾥清净，⼒争在佛道上有所发展有所悟；当然还得吃上饭，喝上⽔，要⽣存，这是最起码的要求。
其次，寺庙⾥现在有啥资源可以利⽤呢？回答：除了泥菩萨，应该还有和尚⽣存的⼏样必需品：⼏分薄地，以饱肚⽪；⼏本经书，修⾏念佛；⼭下⼀⼝井，⼭上⼀个⼤⽔桶等等。
最后，要完成⽣存与修⾏的最终⽬的，需要做些什么呢？回答：念经，种地，做饭，挑⽔（为了后⾯的分析，做⼀些简单假设）。
（三）解决和创新：和尚究竟是和尚，六根清净，他们的要求和⽬标很同质，应该可以很好地整合，应该可以更好地利⽤寺庙⾥有限的资源。
⾸先，三个和尚要将⾃⼰的⽬标做分析、分层、整合。
最⾼的⽬标的⾃然是修⾏发展；最低的⽬标⾃然是⽣存活命。
要修⾏好，就得吃饱，如何吃饱呢？种好菜，做好饭，这两个⼯作⽆疑都需要⽔的参与。
挑⽔的⼯作很重要。
其次，⽬标分析完了，就需要分配⼯作。
课文剖析三个和尚分析课文《三个和尚》《三个和尚》是一篇经典的寓言故事，通过三个和尚的行为，向读者传递了深刻的道理。
本文将对这篇课文进行剖析，从主题、情节、人物以及寓意等方面进行分析。
首先，这篇故事主要讲述了三个和尚在一个寺庙中相互争斗的故事。
故事情节简单明了，从头到尾贯穿着和尚之间的争斗。
开始时，三个和尚在寺庙内发现了一只被蛇咬伤的狗，但每个和尚却有不同的观点和处理方式。
第一个和尚认为狗被咬了是它自找的，不值得去救；第二个和尚则认为应该斩首处理，以免伤人；而第三个和尚则提出了正确的观点，即用药物来救治并警惕蛇的出现。
最终，第三个和尚的做法得到了大家的认可。
其次，故事中的三个和尚具有鲜明的个性特点。
第一个和尚体现了冷漠的态度，他毫不关心狗被咬的情况；第二个和尚则表现出了过激的行为，他想要斩首解决问题；而第三个和尚则展现了智慧和善意，他正确地判断出了问题的本质，并提出了适当的解决方案。
通过对三个和尚的对比，读者可以看到积极的态度和正确的思考方式的重要性。
最后，这个故事寓意深远。
它告诉人们，面对问题时，我们应该保持冷静和客观的态度，不要急于做出过激的反应。
同时，还要注重自身的修养和知识储备，才能够正确地判断和处理问题。
这个寓言故事通过和尚的角色，为人们提供了一个宝贵的思考和学习的机会。
综上所述，《三个和尚》这篇课文通过简洁明了的情节和鲜明的人物形象，生动地呈现了一个深刻的寓言故事。
通过分析这个故事的主题、情节、人物以及寓意，读者可以从中获取到宝贵的人生智慧和经验教训。
这篇课文对于读者来说，不仅具有教育意义，同时也提供了一个思考和反思自己行为的机会。
请看寓言：一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
三个和尚的启示——浅谈企业管理近日听到一首歌曲——《三个和尚》，歌词中所描述的内容是大家耳熟能详的故事：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
幼儿调皮的唱腔中不仅带有讽刺的意味而且还提出了一个让世人说不清道不明的问题——“几千年的奥妙谁也不能说破…..”。
回头想想，几千年的奥妙到底是什么呢？到底是什么造成庙里三个和尚没有水喝？歌曲中提到的老和尚又为什么能够对庙里发生的事置若罔闻，不出来主持公道呢？如果将这座庙比作一个企业，那庙里的和尚便是企业的员工，而这个企业管理的弊病便在这里毫无掩饰地呈现了出来。
一、管理制度的制定与落实没有规矩不成方圆，没有制度的约束，自然没有管理可言。
在三个和尚取水的过程中，自始至终都没有相关制度的约束。
企业要办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，那是根本无法运作的，人多了不但办不成事，反而会坏事。
三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想，都不想出力，而是想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。
其实，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样，和尚们也不会落到没有水喝的悲惨境地。
因此企业的正常运作必须依靠相应的管理制度，而将此制度落到实处也是企业长途发展的有力保障。
二、企业内部的团结力人们都说团结就是力量，力量是铁，力量是钢，然而团结是有限定条件的，七嘴八舌那不叫团结，群策群力才是团结，舆论都能形成力量，何况人们团结起来去做一件事呢？那么，如何让团结的力量胜过钢铁，这是企业需要认真考虑的问题。
寺庙里有三个和尚，可以说工作人员是充足的，然而最终却到了没有水喝的悲惨境地，大和尚说新来的应该多干活，二和尚说挑水他挑得最多，小和尚说他年幼身体太单薄……他们相互推诿，不想承担对于他们来说并不繁重的任务，这样的团队如何做成一件事呢？难怪到头来谁也喝不到水。
这就体现了在企业的发展过程中某些员工所持的态度：今天身体不适，明天有私事要办，对上级领导分配的任务持有抵触态度，阳奉阴违，就是不愿为企业多出一点点力。
管理故事：三个和尚争功三个和尚在一所破寺院里相遇。
“这所寺院为什么荒废了？”不知是谁提出的问题。
“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。
”甲和尚说。
“必是和尚不勤，所以庙产不修。
”乙和尚说。
“必是和尚不敬，所以香客不多。
”丙和尚说。
三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。
于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。
果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。
“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。
”甲和尚说。
“都因为我勤加管理，所以寺务周全。
”乙和尚说。
“都因为我劝世奔走，所以香客众多。
”丙和尚说。
三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。
就在各奔东西的那一天，他们总算得出一致的结论：这里寺院的荒废，既非和尚不虔，也不是和尚不勤，更非和尚不敬，而是和尚不睦。
点睛：协作才能取得成功，彼此各自为政终是一盘散沙，不会成就任何事业。
对于一个团队而言，如果团队中的成员只考虑自己的工作，而不去注意别人，很可能因协调不善而出现问题。
特别是对于流水线生产，每一个环节的员工都是彼此联系在一起的，彼此之间必须有着高度的协作精神，这样才能生产出高质量的产品。
如果一个环节出现了问题，就有可能导致整个流水线出现问题，对于一个公司而言，这样的损失肯定是巨大的。
一个人所做的事情本身就是整个环节中的一部分。
一个有协作精神的员工，才能真正承担起自己的工作责任，也才能真正做好自己的工作。
无论做什么事情，如果认为这个事情没有了自己就一定不会成功，那么你就会有一种骄矜之气。
团队中一定有一件事情是你最擅长的。
也许在这件事情的操作过程中，你是主要力量，但并不代表没有了你就不行。
赵本山的小品中有一句话：“地球就得围着你转，你是太阳呀？”你必须清楚，这个世界上少了谁都一样。
伟人都会成为历史，更何况我们呢？很多人认为所获得的一切，都是通过自己的努力而得到的，因此荣誉是自己一个人的。
可是，如果没有团队里其他人的支持协作，你怎么可能获得所有你需要的资源？你怎么能完全发挥资源的价值？你又怎么能单独地把所有的事情做完？因此，无论你在成功的过程中自己付出了多少，这里面一定包含了其他人的支持与协作。
寓言新编中的经济学——提高企业经济效益趣味案例三则三个和尚——管理创新，技术创新三个和尚的故事大家都很熟悉，是说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，说明人多反而不如人少。
老方丈为此十分懊恼，三个和尚意见也很大。
一天，老方丈把一个徒弟叫来说：“我们立下了新庙规，你们三个都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。
”三个和尚便拼命挑水，一会儿缸就满了。
过了一段时间，三个和尚凑在一起开始嘀咕，庙离河这么远，一天下来不停地挑太累，咱们得想个办法。
唉，咱们搞接力赛，每人挑一段，第一个从河边挑到半路，停下来休息，第二个继续挑，传给第三个，挑到缸边灌上去，空桶回来再接着挑。
这样一搞接力赛，尽管从早到晚不停地挑，但大家都不算太累，水很快就挑满了。
这种协作的办法真不错。
又过了一段时间，三个和尚凑在一起商量，天天挑水还是很累，咱们还得想个办法。
对，山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的。
然后买一个辘轳，第一个和尚摇辘轳，水从竹管中流过来，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。
三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。
这个办法，又快又省力，更好。
三个和尚要喝水，由过去的没水喝到现在的喝不完，靠的是什么?靠的是创新。
引进竞争机制、协作机制是管理的创新，由挑水改为输水是技术创新。
办法在变，观念也在变，效益自然就上去了。
在现代企业中，提高经济效益要依靠科技，改变过去单纯依靠增加投资大规模、增加人员来增加经济总量的模式，主要依靠改进技术和工艺，提高产品的科技含量来增加经济总量，使企业的经济增长方式由粗放型向集约型转变。
提高经济效益还要靠管理，管理水平提高了才能调动生产者的积极性，才能充分利用现有设备，开动脑筋提高劳动生产率，才能把生产和市场要求结合起来，生产出更多的适合市场需要的、适销对路的产品，从而提高企业的经济效益。
龟兔赛跑——优势互补，强强联合最早的那次龟兔赛跑，结果是乌龟赢了．这是大家都知道的。
【故事里的管理学】治人者与治于人者的博弈——《大宅门》中白文氏的管理之道,(1)几年前，一部家喻户晓的国产电视剧——《大宅门》，其受众反响可谓轰动空前。
在融合历史元素的同时，《大宅门》更生动地展现了一个传统封建大家族的兴衰史；而剧中，作为“一家之长”的白文氏，所显露的管理技能也令人折服。
本文则从“白文氏”说起，展现作为人类有目的性的活动——管理的内涵。
在《大宅门》中，作为违背“嫡长子继承制”而获得“破格”提拔的继承人——白文氏，既要面对传统社会伦理的异样眼光，还要面对白家老三的不断刁难和挑衅，更承担着“不管有多难，你都要把这个家撑起来”的家族重托，兢兢业业、呕心沥血，我们呈现了一个人类有目的的管理博弈过程。
白文氏善于计划，有战略眼光，带领全家节衣缩食、储存资金，让药铺重新开张，奠定了白家祖业整形的基础！白文氏善于组织，誓死保护百草厅老匾、保密细料药方，远攻内交，重振大宅门的声誉……白文氏精于控制，合理配置家中资金、人力，带领白家度过重重危机！白文氏敢于决策，以德报怨、缓和了与詹王府的恩怨！功夫不负苦心人，在“大宅门”内外的博弈中，白文氏苦心经营，成为博弈的最终胜利者！俗语有云：治大国如烹小鲜！白文氏管理一个家族，就如同现代企业家管理一个大企业一样，是一个包含计划、组织、领导、控制和创新在内的、人类有目的活动过程。
【故事里的管理学】韩信将兵多多益善背后所隐含的管理者角色定,(2)《韩信将兵多多益善》是脍炙人口的传奇故事，也代表着中华民族的传统智慧。
韩信和汉高祖刘邦谁高谁低？更多的人倾向于前者，但从管理学的视角来看，这是不同管理角色的分工。
本文尝试解析韩信和刘邦思想和行为背后的管理者角色定位。
据《史记：淮阴侯列传》记载，汉高祖刘邦曾经和韩信闲谈诸位将领有没有才能，（认为）他们各有高下。
刘邦问道：“像我自己，能带多少士兵呢？”韩信说：“陛下不过能带十万人。
”刘邦说：“那你自己能带多少兵呢？”韩信回答：“对于我来说，越多越好。
三个和尚没水喝的故事篇一：团队合作忌“三个和尚没水喝” 团队合作忌“三个和尚没水喝” --明阳天下拓展培训关于三个和尚没水喝的故事大家都十分熟悉，而得到的最多的结论是缺乏团结力量，互相推卸责任和义务。
其实。
从这个小故事，我们也可以领悟到许多道理。
为什么“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
”？原因很简单。
只有一个和尚时，由于生存的需要，没有逃避的可能性，只有自己去挑水。
同样的道理，当你让某个人全权负责某项事情，他没有丝毫推卸的余地，往往及时甚至提前完成任务，圆满解决问题。
当出现两个和尚时，人的惰性和依赖性明显体现，要么每个和尚负责一天的挑水，要么共同去抬水。
虽然抬水好像不合算：每次两个人才抬一桶水，与一个人挑两桶水相比，足足差了四倍，人力和时间都不合算。
但是，这非常公平，不存在互相找借口不去取水，给予他们的是公平的感觉。
为什么中国人在改革开放前人民安于相当低的生活水平，而改革开放后，尽管生活水平有了明显的提高，人民却纷纷抱怨？原因也在于此，人宁愿享受较低的生活水平，却无法容忍分配上出现的不公平。
例如，给你和同事都是1000元的工资待遇，你也许不会抱怨；但是当你发现同事的工资是1200元，而自己的却是1100元时，尽管他的收入提高了，但是他却更多的是疑问同事为什么比自己多得100元。
关注的重心并不是收入的多少，而是收入的差距。
而出现三个和尚时，人的惰性和依赖性，使得每个人忙于推卸责任，指望别人去承担义务，而自己享受成果。
这就可以解释为什么政府部门人多了反而处理事情的效率和能力并没有提高。
例如，当你安排几个人负责解决一个问题或完成一项任务，其过程可能是张三将任务推给李四，李四推给王五。
结果到了预定时间，许多事情仍然在彼此的推卸中转圈，仍然没有完成任务或者解决问题。
这时，大家可能互相推卸责任，找出种种借口，互相指责对方。
结果，任务可能不得不推迟或延期完成，即使完成，其效果很难达到预期要求，遑论取得超出预期的圆满效果，甚至可能由于时机的耽误任务永远无法完成。
三个和尚，头脑风暴，观点碰撞三个庙、三个和尚、三种办法有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
如今，这三个观点过时了。
现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。
”有三个庙，这三个庙离河边都比较远。
怎么解决吃水问题呢？第一个庙：和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。
于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。
第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。
这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙：老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。
三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。
三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。
这个办法叫“管理创新”。
第三个庙：三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。
山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。
第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。
三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。
这叫“技术创新”。
由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。
故事新解，给我们新的启发。
三个和尚挑水衍生案例一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个P就走了，一个P叫BPR，一个P叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了总务部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，总务部牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。
问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。
他们认为，抓住关键和最主要问题，就是要改革不干正经事、人浮于事，机构臃肿的问题。
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。
人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
三个和尚一定没水渴吗？──奥尔森学术思想介绍(一) （转载）奥尔森的名著《集体行动的逻辑》目前有超过十种语言的译本，1993年获美国管理学会颁发的「最持久贡献著作奖」，1995年获得美国政治学会颁发的「里昂·爱泼斯坦奖」。
「看不见之手」失灵了《集体行动的逻辑》出版之前，社会科学家往往假设：一个具有共同利益的群体，一定会为实现这个共同利益采取集体行动。
譬如，住在同一座楼里的邻居会提供公共通道的照明灯；同一社区的人会保持公共环境卫生；持有同一公司股票的人会齐心协力扶持该股票的价格；消费者会组织起来与售卖伪劣产品的商家斗争；同一国家的国民会支援本国货币的坚挺；全世界无产者会联合起来反对资本家的剥削。
凡此种种，不胜枚举。
奥尔森发现，这个貌似合理的假设并不能很好地解释和预测集体行动的结果，许多合乎集体利益的集体行动并没有发生。
相反地，个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至产生极其有害的结果。
集体行动的搭便车行为「看不见的手」为什么会失灵？主观为自己、客观为大家的理想为什么常常无法实现？原来，集体行动的成果具有公共性，所有集体的成员都能从中受益，包括那些没有分担集体行动成本的成员。
例如，由于罢工的胜利，工人获得加薪，这对所有工人都有好处。
但那些参加罢工的工人却承担了所有风险和成本。
这种不合理的成本收益结构导致搭便车的行为。
「滥竽充数」的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。
南郭先生不会吹竽，却混进了宫廷乐队。
虽然他实际上没有参加乐队合奏这个「集体行动」，但他表演时毫不费力的装模作样仍然使他得以分享国王奖赏这个「集体行动」的成果。
奥尔森因此得出一个极具争议的结论：由于搭便车行为的存在，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。
集体行动的实现其实非常不容易。
当集体人数较少时，集体行动比较容易产生；但随著集体人数增加，产生集体行动就越来越困难。
因为在人数众多的大集体内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本十分不易；而且人数越多，人均收益就相应减少，搭便车的动机便越强烈，搭便车行为也越难以发现。
奥尔森这一理论后来发展成「多人囚犯两难博弈」(n-person prisoner’s dilemma games)，成为非合作博弈论的一个重要分支。
然而，它描述的却是人们十分熟悉的现象，「一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝」讲的就是这个道理。
「两个和尚抬水喝」是集体行动成功的例子，而「三个和尚没水喝」则体现了集体行动的失败。
从「二」到「三」由成功至失败的变化，关键在于集体人数增多。
集体行动出现的条件奥尔森还发现，集体行动在两种特定条件下比较容易产生，一是集体成员的「不对称」，二是「选择性激励」的存在。
所谓「不对称」即集体成员收益的不对称。
个别成员从集体行动中得到的利益比其他成员来得越大，他为集体行动作贡献的积极性也就越大。
假如三个和尚中有一个是喝水特别多的「水鬼」，而其他两个是很少喝水的「耐乾旱品种」，那么「水鬼」和尚挑水给大家喝的可能性就很大。
「不对称」在国际间的集体行动中经常出现，例如亚洲金融危机对日本影响很大，因此日本积极出钱设立「亚洲货币基金」。
同样，美国认为北约能给美国安全带来很大利益，因此愿意负担高达70％的北约经费。
「选择性激励」的存在是实现集体行动的另一个条件。
选择性激励可以分为正向激励和反向激励两种。
正向激励通过搭卖私人物品的方法，刺激集体成员为负担集体行动的成本作贡献。
许多慈善机构的筹款活动都提供正向激励，例如，购买慈善演出的门票可以观看别人看不到的演出，慈善捐款可以获得嬴取奖品的抽奖机会等，都是搭卖私人物品的行为。
三个和尚中的那个小和尚也许就不介意天天下山挑水，藉此机会偷偷瞧一瞧在河对岸洗衣服的那位貌美村姑。
与此类似，美国劳联产联领袖组织工会运动得到的利益，主要在于他们个人所获得的政治权力和行政资源，与劳资谈判获得的直接利益反而关系不大。
反向激励是惩罚搭便车的措施，最常见的是禁止搭便车者享受集体行动的成果。
许多国家的工会都将劳资谈判的范围限制在工会会员范围内，使非会员无法享受工会争取到的加薪和优惠待遇。
利他主义者是凤毛麟角奥尔森对集体行动的研究引起人们对此问题的重视。
人们将奥尔森的理论应用到社会科学各个领域，更多的学者进一步探讨集体行动的逻辑和建立更精细的行为模型。
在过去20年里，实验经济学家对参与集体行动的行为做了大量调查研究。
九十年代起，描述集体行动的新一代模型开始出现。
在这些模型中，理性自利的个人不再是唯一的假设。
运用从实验中得到的资料，这些模型假定不同的种类的人参与集体行动。
人的决策行为究竟能分成多少不同种类？经济学家发现，不同文化的社会中都存在一些利他主义者，但这些「毫不利己、专门利人」的人毕竟是凤毛麟角，为数少于1％。
模型类比结果显示，一个群体或社会中如果有3％的利他主义者，整个社会的风气和行为规范就会出现可喜变化。
实验经济学家设计了诸如「哀的美敦讲价实验」和「信任游戏」等决策实验，对人的行为进行窥探。
许多这一类的研究都发现，40％到67％的人属于「以德报德、以怨报怨」一类。
这类人被称为「规范使用者」。
另外大约有20％到30％的人是自私自利的人，这类人就是奥尔森模型假设的那种人。
无论别人如何善待他们，这些人都不会有所回报。
这类人被称为「理性利己主义者」。
运用同样的比例，三个和尚中应有两个是「规范使用者」，一个是「理性利己主义者」。
「规范使用者」又可以细分成两种，即「条件合作者」和「志愿惩罚者」。
「条件合作者」是老好人，他们愿意发起协助行动，并且只要群体中有一定比例的人以互惠行为作反应就坚持合作。
但「条件合作者」对搭便车行为的容忍度却不尽相同。
他们对集体行动的贡献与搭便车人数成反比，搭便车的人越多，「条件合作者」对集体行动的贡献就越少。
