2市场调研案例分析

“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析

调研背景

润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍已经全面停产，退出市场。

“润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点，开始在市场中寻找机会，进行市场调查。真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”——这不正是传统东方美女的模型吗？至此，宝洁公司的“让秀发更黑更亮，内在美丽尽释放”的润妍洗发水就此诞生。

下面是宝洁在润妍上市前做的市场调查工作。

调查过程

１、“蛔虫”调查——零距离贴身观察消费者

包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。黄长青甚至会细心揣摩被访者的性格和内心世界。

调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数，而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。

２、使用测试——根据消费者意见改进产品

根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。 最终推向市场的“润妍”是加入了独特的水润草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露。

３、包装调查——设立模拟货架进行商店试销

宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住和喜欢什么包装，忘记和讨厌什么包装，并据此做进一步的调查与改进。

可口可乐市场调研报告案例分析(2)

可口可乐的发展业务

在二战后紧接着的几年中，可口可乐将它最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30%的市场。

在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。

1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟(饱和)，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。

1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。

Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的;价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。

Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品(无糖精)，作为修改协议的交换条件。

可口可乐的广告主题 1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的;我们以前的口号‘Have one Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase,New York(百事可乐的总部)转移到了我们亚特兰大。”

论肯德基的跨文化营销及启示

一、肯德基的大陆之行

当百事公司将肯德基、必胜客及塔可钟三个全球著名品牌的餐饮系统从旗下分离并在纽约证券交易所独立上市后,百胜全球餐饮集团(世界企业500强之列)便正式宣告成立,集团在全球范围内拥有的连锁餐厅数目现已超过了3万家。由山德士先生创建的肯德基是全世界最大的鸡肉餐厅连锁店,其全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市。

早在1985年,时任肯德基总经理的迈耶就对拥有全球人口第一,经济高速发展且蕴涵无限潜力的中国市场产生浓厚的兴趣,在其萌发了进军中国市场的想法之后,迈耶就充分吸取了肯德基在亚洲其他地方失败的原因,尤其是在1973年6月肯德基继在香港美孚新屯开设的第一家餐厅之后,由于东西方思维方式及传统饮食文化的巨大差异使其业绩平平,在短短的两年时间内,就被迫关闭了首批进军香港地区的全部连锁店的惨痛教训之后,决定考虑将日常生活习惯与中国最为相似,讲普通话的新加坡作为其进军中国市场的试点。通过在新加坡的经营尝试,肯德基人在跨文化管理方面积累了丰富的经验,同时也储备了熟知中国特点的经营人才,为日后进军中国餐饮业市场奠定了坚实的基础。1987年11月12日,肯德基在中国拥有的餐厅数为10家;到了1995年已经发展到了71家之多;1996年6月25日,肯德基在中国第100家餐厅在北京成立。进入21世纪以来,由于肯德基的管理经验、资金调配,人力资源等日趋完善,为其在中国进一步发展起到了巨大的推动作用。2000年11月,肯德基在中国连锁餐饮业中第一个突破了400家餐厅规模,时至今日肯德基已在中国近200个城市开设了1000多家餐厅,为中国提供了60000多个就业岗位,培养了大批餐饮业管理人才。据全球著名调研公司AC尼尔森在中国30个城市16677份调查问卷中调查显示,肯德基被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌,并在中国国际著名品牌排行榜上高居首位。从1987年到2009年短短22年间,肯德基能够取得如此骄人的经营业绩,在很大的程度上得益于其在异域文化背景下跨文化营销战略的成功实施。

单元一：

1、这位企业家以调查结果形成的决策为什么会失败？

在以消费者为调查对象时，要注意到有时某一产品的购买者和使用者不一致。每一种产品都具有一定的针对性，因此，新产品在推向市场之前必须确定其目标市场，才能有目的地开展营销活动。在市场调查的基础上进行市场细分，在市场细分的基础上选择企业所要为之服务的消费者群体，这就是选择目标市场的过程。这位企业家在进行市场调查的时候没有选择企业所要为之服务的消费者群体，因为本案中企业所为之服务的消费者群体是宠物，不是宠物食品的购买者，所以由此产生的调查结果形成的决策会失败。

2、这个案例对我们确定市场调查目标有什么启示？

进行市场调查，首先要明确市场调查的目标，按照企业的不同需要，市场调查的目标有所不同，企业实施经营战略时，必须调查宏观市场环境的发展变化趋势，尤其要调查所处行业未来的发展状况；企业制度市场营销策略时，要调查市场需求状况、市场竞争状况、消费者购买行为和营销要素情况；当企业在经营中遇到了问题，这时应针对存在的问题和产生的原因进行市场调查。

单元二：

1、中国的调查机构主要呈现怎样的发展趋势？

（1）发展迅速，前景看好。中国的调查业是一个非常小的行业，这样的营业额与中国庞大的调查市场很不相称。 但是，从另一个角度看，如此小的营业额却说明这个行业有着极大的发展空间。相关数据显示出，目前中国市场调查业的发展速度可谓惊人，总营业额的增长率约为58％，大大超出了全球市场8．3％的增长率，这充分体现出了这一行业的强大生命力。

（2）今天的中国市场调查行业站在一个新的历史条件下，中国的产业正面临重构与升级、中国的资本输出活动日益活跃，FDI的投入结构有所调整，人力成本与高端服务人才的使用环境正在调整，中外经营者的竞争条件更加一致，在中国经济预期变得更为壮大的未来，中国市场调查行业的发展是毋庸置疑的。

2、中国调查业的发展与国际企业之间有怎样的联系？

（1）合资型（如尼尔森、盖洛普、华南、华通现代）