优衣库供应链分析
【摘要】近几年，国内服饰类企业发展逐渐陷入僵局，自03年进入中国的优衣库，却在08年金融危机后，在全球范围内异军突起。一家在日本山口县走出来的乡镇企业，现在却成就了服饰类企业老大。这些无不得益于其供应链管理，在其掌门人柳井正的带领下，上个世纪80年代，学习美国快时尚巨头GAP集团的SPA模式管理，才取得了现在的成就。
引言
优衣库的原名为Uniqlo,是日本迅销集团旗下的实力核心品牌，是一家以售卖休闲服以及工作套装为主的仓库式零售服饰企业，采用超市型的自助购物方式，在日本本土是以低价格高品质占领市场。在中国地区则是与日本同样的价格或者高于日本本土的价格进行售卖，产品主要针对上班族以上的消费者。优衣库是一家不强调服饰个性的企业。就是这么一家1~80岁年龄层的消费者都能购买消费的服装，却在一年期（2012年9月---2013年8月）内，全球综合净销售额超过1万亿日元，这也是服装类相关企业销售额首次超过1万亿日元。在中国地区，销量超过H&M（来自瑞典的知名快时尚品牌）。柳井正带领着他的团队，把供应链中的每一个细节做好，创造了销售奇迹。本文从供应链，SPA模式的概念出发，再讲优衣库对于SPA模式的运用，最后总结与建议。接下来，我们一起探索吧。
一、 概述
1. 供应链的定义
任何行业的供应链，主要有七个环节组成，包括：产品设计、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营和终端零售。供应链中的每个环节对于企业能力与人员的需求都有较大的不同，一个企业不可能也没有必要在供应链的各个环节全部参与运作。而一项产品其竞争力高低与否，其成功要素除了产品质量、性能等生产环节的要素外，产品的市场反应速度与产品价格通常起了决定性的作用。因此，现代企业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是整条供应链之间的竞争。而整条供应链的运作如果缺乏必要的组织，将会非常混乱、缺乏效率，整条供应链需要其中一个成员企业承担起组织者的角色，能够协调供应链上其他成员企业的关系，从而提升整条供应链的核心竞争能力。然而供应链的整合者并非每个企业都够胜任的，必须是具有一定的核心竞争能力，有能力联结供应链中的各个环节的企业。对于服装企业来说，其核心竞争能力就是快速反应。
运 营 管 理 作 业
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从苹果供应链问题浅析如何进行供应链掌控
兔年春节之际，iPhone和iPad几乎成为了各公司年会的必备奖品，苹果品牌在消费者中的影响力可谓如日中天。但春节刚过，苹果的一份供应商报告，反映中国代工厂使用违禁化学品，并导致137名工人中毒，使金灿灿的苹果蒙上了一层黑气。
主流舆论认为，苹果为追求高额暴利、压榨代工厂，致使代工厂被迫压榨工人，不顾一切地降低成本，才导致了这一悲剧。此外，苹果对社会的质疑反映冷淡和迟缓，对代工厂监管不力，有放任自流的嫌疑。我们认为，这一事件的发生，同时也暴露出了苹果的供应链管理存在不足。
一、苹果的供应链管理
从满足终端客户需求角度来看，苹果的供应链管理已经相当优秀。Gartner旗下的市场研究公司AMR
Research的2010年“全球企业供应链25强”报告显示，苹果连续三年位居榜首。事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回生，大放光彩，与供应链的重新设计密不可分。
在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向iPod时代基于需求导向的务实设计创新；在销售渠道方面，苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道；iPod＋iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统，同样的故事也在iPhone上演；外包非核心业务，不仅生产外包，设计也进行了外包。
苹果的成功，强大的供应链控制和管理能力功不可没。但是，苹果的供应链管理也存在诸多待改进之处。
二、评估供应链存在的问题
综合苹果公司的2011年供应商责任调查报告中的内容，可以看到苹果公司在持续改善供应商员工及工人状况方面做出的努力。然而，出一个漏洞补一个漏洞，即便处理方法妥善，是否就一定能杜绝问题的再发生？因为按照报告中苹果所提供的数字对比，供应商违例行为在增多，情况在恶化。如果苹果真如自己所言，一切是为了防微杜渐，那么为什么5年来问题依然不断出现并继续增长？
SWOT分析
优势：
1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最小
2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物
劣势：
只由一家供应商进行原料供应，缺乏竞争，不利于提高供应商的供应水平
机遇：
不断创新供应链管理方法，使麦当劳的供应链处于行业前沿，让供应链成为麦当劳成功的关键所在
挑战：
供应链理论与方法发展迅猛，若不能及时对现有优势供应链管理方法进行优化改进，易于被其他快餐连锁企业效仿甚至超越
麦当劳供应链分析：
1.采购管理
麦当劳规定，各连锁加盟商所需的材料不能在市场上采购，必须由麦当劳分销处提供，分销中心的原材料由供应商提供。麦当劳负责对材料进行质量监督，发现不合格材料立即返回至供应商。
2.供应商管理
麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。
麦当劳对供应商要求严格，如果发现不合格材料，麦当劳会令其改正，若供应商不能再期限内更正，则停止其供应商资格。
尽管麦当劳要求苛刻，给供应商的生产带来了一定麻烦，但其看到了麦当劳是深具潜力的稳定客户，关系到自己的切身利益，也就接受了麦当劳的要求。麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
3.配送管理
不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。
4.一体化管理
麦当劳的所有采购工作都是有与其合作的配送系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配送中心。配销过程中牵涉了现金流、物流以及信息流三大部分。麦当劳如果没有配送中心,光是物料的取得已十分困难,其过程包括本地供应商产品以及进口物料的整合、质检、储货(干货,冷藏品.冷冻品)、储备顺序、定单管理、载运送货，而后才是送到各中心并加工成为顾客手中的新鲜食品。
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奢侈品供应链分析
一．奢侈品的定义
“奢侈品牌是指可以持续提供相应功能的高价商品”
二．物流管理特点
制造批量少，生产种类多，产品更新频繁，客户要求快速。
三．供应链的要求
与大众消费品企业，俩者最大的不同在于，第一位不是节约成本，而是保证服务——把商品及时送到消费者手中才是第一位的。主要原因有下面俩点：
首先，奢侈品行业的顾客的忠诚度很低（你可以看到几乎没有什么奢侈品的使用者是指拥有一个牌子的奢侈品牌），一旦你的产品在商店出乎一料的断货，顾客就会选择你的竞争对手的产品。
再次，时尚奢侈品具有非常高的毛利润。“时间就是生命”缺货对于这些行业集团来说是无法接受的。时尚奢侈品牌宁愿增加一定的运输成本和库存成本，以实现用最快的速度把商品送到客户手中。
因此衡量时尚奢侈品行业供应链表现的重要性依次是
1.服务——2成本——3库存（本文主要分析）
四．供应链选择
为了降低本国高昂的制造费用，又增加生产力，发达国家时尚奢侈品牌集团一般有以下3种选择
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1、license(特许经营)。这种方式适用于在那些短期内奢侈品集团无法进行直接控制的国家和地区。
2、OEM。主要选择一些第三世界国家的公司，为自己生产加工产品，再全部买下，供应全球或部分国家、地区的销售。
3、开设新的生产工厂。选择合适的第三世界国家开设自己的生产工厂，自己掌握整条供应链。
这三种不同的方法适合不同的公司或者相同的公司发展的不同阶段。而采取第三种方法的公司往往具有很强的经济实力，对质量的控制相对比较严格，这类公司往往控制整条供应链，连零售都是直接控制的，以牟取最大的利润，当然同时也承担着最大的风险。但是越来越多的时尚奢侈品公司开始采用第三种方法。
五．供应链服务的管理
相对于供应链的上游来说，奢侈品行业供应链的下游则“短得多”，主要原因销售是直接面向顾客，企业需要通顾客达到有效沟通从而获得进一步发展。因此供应链的下游集成策略对奢侈品集团是非常有效的策略。其应用方法如下：
