房地产招标管理流程
1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。
2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。
3.职责
3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。
3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。
4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定）
4.1 总则
4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。
但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。
4.1.2 工程招标应遵循以下原则：
4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；
4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。
4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。
4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。
4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。
4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。
4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
4.1.3 招标管理机构及职能划分
4.1.3.1 招标管理机构
◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。
◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。
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房地产公司工程自行招标管理办法(1)
1. 目的
规范工程招标，以合理低价选择合适的承包方，维护招标单位的权益。
2. 范围
本办法适用于各房地产公司的所有工程施工、监理、造价咨询等业务。
3. 原则：
3.1. 透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。
3.2. 充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
3.3. 廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。
3.4. 维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。
3.5. 保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要***，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。
3.6. 可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。
4. 职责分工
4.1. 集团工程部、成本审算中心负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
4.2. 分公司招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。小组成员至少包括：总经理、工程及财务分管领导、成本部经理、工程部经理、项目经理部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权总监或部门经理确定。
4.3. 工程管理部主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标小组会务。
4.4. 成本管理部主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持谈判。
4.5. 项目经理部主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。
1、制定招标计划主持编制招标计划参与并提出意见提出进场时间、工期及技术要求
2、编制招标文件主持编制招标文件编制经济条款参与并提出意见
3、发出招标邀请主持选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位
4、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求
5、开标主持接标、开标参与开标协助
6、评标评审技术标，参与投标单位谈判主持评标会议、负责评审经济标、谈判提出意见并根据情况参与谈判
7、定标招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知
8、资料管理工程管理部指定专人负责招标资料的收集、整理、归档、保存
5. 适用工程
5.1. 本管理办法适用于所有工程施工、工程监理、造价咨询的招标。其中金额大于等于5万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。
5.2. 金额大于5万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。
5.3. 小于5万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。
5.4. 议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。5.5. 直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，报招
6. 招标前期工作6.1. 项目招标策划
6.1.1. 项目招标工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门进行项目招标策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部备案。
6.1.2. 招标策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、确定招标后是否需要进行商务谈判；
6.1.3. 标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量。
6.1.4. 招标方式的选择：
u 各类施工工程招标应采用工程量清单的招标方式。
u 各公司编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。因工期紧急而无法采用工程量清单招标时，可以采用模拟工程量清单（包干单价）的招标方式。
u 除示范区外，主体工程不允许采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，经各地公司第一负责人签字，报集团成本与开发计划管理委员会审批后方可执行。
6.1.5. 下述工程项目应采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。标领导小组审批。
6.2. 招标计划
6.2.1. 项目经理部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据
情况协同工程管理部对计划进行调整。
6.2.2. 工程管理部应根据项目经理部提出的进场时间要求，结合招标方式，汇总编制所有工程项目的招标计划，并及时通报招标领导小组全体成员。公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性。
6.2.3. 招标计划应召集工程、项目、成本及设计等相关部门进行会审，使其切实可行。
6.3. 招标文件
6.3.1. 招标文件由工程管理部组织成本部、项目经理部及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，工程管理部应组织相关人员编制“标准招标文件”或“示范招标文件”。
6.3.2. 施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、三方供货、限价）、施工图、拟签的合同文本。
6.3.3. 招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。
6.3.4. 公司在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。
6.3.5. 各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉，可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底；公开性标底应包含在招标文件中，为每一个投标者知晓。
6.3.6. 属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价。
6.3.
7. 招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标。
6.3.8. 经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。
7. 招标实施过程
7.1. 投标单位的选择
7.1.1. 投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。
7.1.2. 各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。
7.1.3. 参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位。该工作由工程管理部主持，成本管理部、项目经理部等相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由招标小组集体确定。
7.1.4. 对拟参加投标但未列入“合格承包商名录”中的单位，应由工程管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填
写《承包商考察结果审批表》，经公司招标领导小组审查合格后准予投标。7.1.5. 选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。
7.1.6. 公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。
7.1.7. 各地公司应建立本公司的《合格承包商名录》，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。（相关制度由集团工程管理部另行发布）
7.1.8. 合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与万科无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。
7.1.9. 工程管理部应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除。
7.2. 发标与招标答疑
7.2.1. 招标文件的发放由工程管理部招标岗位直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金。
7.2.2. 招标答疑会由工程管理部组织，成本管理部、项目经理部参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。
7.2.3. 招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。
7.2.4. 如有必要组织现场踏勘的，由工程管理部统一安排，项目经理部负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至工程管理部。
7.3. 开标
7.3.1. 投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交工程管理部，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。
7.3.2. 开标时工程部、成本部两人以上现场拆封，并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。通过互联网投标的，在设定的开标时间自动开标，不需见证及签字。
7.4. 评标
7.4.1. 经济标评比由成本管理负责分析，技术标评比由工程管理部负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。
7.4.2. 经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。
7.4.3. 技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。
7.4.4. 在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经招标小组集体确认。
7.4.5. 经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本。
7.5. 澄清与商务谈判
7.5.1. 如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经分管领导同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。
7.5.2. 投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。
7.5.3. 评定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。
7.5.4. 招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。
7.5.5. 澄清与谈判由成本管理部主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《工程约谈记录》。
7.6. 定标
7.6.1. 评标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价3%的范围内中标。
7.6.2. A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。
7.6.3. B类适用范围：①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大；满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。此类定标方法不应超过招标总量的30%（按招标金额计算）。
7.6.4. C类实用范围：①技术要求较高；②技术实力与配合态度相差极为悬殊；综合评比最高的单位不同意调整至最低标价，或者招标方认为不宜再行谈判，可以在不超过最低价3%的范围内选择综合评比最高的单位中标。此类定标方法不应超过招标总量的20%（按招标金额计算）。
7.6.5. 某项招标可能采用B、C类定标方法，工程管理部、项目经理部应在技术标评比阶段向招标小组作出说明；在评定标审批文件中应写出专题说明，纳入招标存档资料。
7.6.6. 对于C类定标方法，中介服务（如监理和造价咨询）、样板房装修中标单位的定标价，可不限于3%，适当上浮。
7.6.7. 技术实力指：投标方资质、技术实力、工期及质量承诺；项目经理和主要技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合的主动性和及时性，进度款申报的合理程度，预结算核对的配合情况等。7.6.8. 中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。在最终确认后的3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
7.6.9. 上述过程中与投标方的所有谈判均必须有两人以上在场，并填写《工程约谈记录》。
7.6.10. 下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：
u 投标单位相互串通投标；
u 投标单位向招标小组成员行贿，废除该标后不足三家；
u 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，废除该标后不足三家；
u 开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。
房地产工程招标采购管理全流程 房地产工程招标采购管理全流程，建议收藏！ 一、流程概况
二、工作程序 1、招标采购计划确定 1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。
1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。 1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批： 1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购； 2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料； 2、供方信息收集 2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于： 1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库； 2) 网上搜寻； 3) 内部公告； 4) 招标小组及人员推荐； 5) 供方自行推荐；
6) 同行推荐。 2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件： 1) 公司简介； 2) 营业执照； 3) 资质证书； 4) 与招标业务相关的业绩资料； 5) 税务登记证； 6) 企业代码证； 7) 代理证明文件（可选）； 8) 项目经理证书（适用于工程招标）。 2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。 3、资格审查 3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。 3.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。
万科的流程管理 万科集团总经理郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放,而非做封闭;做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”?“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库,从中我们看到,其制度主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报,提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面,也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程?1）万科流程管理项目的启动:从深圳万科开始…?从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系,在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借助ＩＳO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化,此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系,公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系,由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。?２）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ＩSO9０0１体系时，很多企业已经通过了该体系,包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证,却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中,项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础,很多员工对现行流程运作不太满意,希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率,改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。? 3)万科流程项目的延伸:6家公司已经完成项目，1家正在进行中?在深圳万科完成IＳＯ项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项,没有进行ＩSＯ９00０1认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中,其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调 4）万科流程管理的效果:提高了运作效率，实现管理的一致性和整,运作流程基本一致。? 可延续性 随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成,公司员工对流程管理的认可度越来越高,现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的5０%已经上升
房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则： 4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 .....
工程采购实施细则 1.目的 规范采购业务流程。 2.适应范围 本方法适用于万科企业股份有限公司控股房地产公司所开发项目的工程施工、监理/咨询服务、材料设备供货、配套工程和维修工程等工程类集中采购和分散采购（含甲指乙供）。 3.术语和定义 3.1.采购文件是指采购实施过程中发给供应商邀请其报价的正式文件， 包括招标文件和报价邀请函等。 3.2.入围供应商是指在具体采购业务实施前，通过筛选确定为拟邀请参 与投标或报价竞争的供应商。 4.职责
5.工作程序 5.1.采购前期工作 5.1.1.项目采购实施前，采购负责部门组织相关部门编制采购策划和采 购打算。 5.1.2.采购策划应在“工程治理策划书”中明确，采购策划内容详见《工 程采购治理方法》9.1.1条。 5.1.3.采购打算应在施工进度打算完成后进行制作，采购打算内容详见 《工程采购治理方法》9.2.1条。 5.1.4.采购负责部门在不同项目的采购打算制定中应起到统筹作用，并 负责整合需求实施集中采购。 5.1.5.在具体产品/服务采购实施前，采购负责部门应编制相应的具体采 购方案，报采购决策小组批准。 5.2.入围供应商的选择 5.2.1.具体采购方案中应确定入围供应商名单。入围供应商只能从PDC 上通过认证的供应商或差不多有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可同意的”及以上供应商中选择。 5.2.2.关于其它区域/公司认证的供应商，在选择入围供应商时，应对其 异地施工或供货能力进行客观推断，并在采购方案中讲明选择其
入围的依据。 5.2.3.公司内所有职员均能够推举供应商。为规避推举风险，推举人应 回避与被推举供应商的相关业务决策。合作过程中推举供应商出现问题，推举人无须承担责任。 5.2.4.选择入围供应商的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间 有关联关系或关联业务的供应商参加同一项工程的竞争。 5.2.5.采纳邀请招标方式时，参与投标的供应商不得少于三家；多标段 同时发标时，一个标段不得少于三家投标供应商，能力不足的供应商不得参加两个以上（含）的标段投标。 5.2. 6.采纳竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供应商不得少于两家。 5.3.采购实施 5.3.1.关于集中采购和分散采购，均按采购方案中确定的采购方式（邀 请招标、竞争性谈判、直接托付中的一种）所对应的流程实施； 30万元以下（含）能够采纳零星采购方式。但不得为了实现零星采购而人为肢解采购业务。 5.3.2.邀请招标 5.3.2.1.招标文件的编制 5.3.2.1.1.采购负责部门编制招标文件，成本治理部、法律人员（必要时）、 项目经理部（必要时）应依照职责分工负责提交相应的组成部 分或意见，由采购负责部门在PDC平台发起招标。 5.3.2.1.2.招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范 围、项目简介、工期/供货期要求、售后服务要求、价格要求、 投标截止日期、开标时刻、评标方法、废标认定标准、投标保 证金、投标文件组成、答疑时刻等；附件包括：技术标编制要
万科的流程管理 万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂;做开放，而非做封闭;做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度和流程。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度和流程主要是工作指引型的，就是说制度和流程的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度和流程体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始… 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理
. . 2 的倡导下，准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO 体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO 项目也基本由总办组织协调。 2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。 3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中 在深圳万科完成ISO 项目后，北京、沈阳、上海、天津、
万科房地产项目运作流程图
项目运作流程 一、项目开拓 （一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 （二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事 宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：
①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后， 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营 最终裁决：
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
第一章房地产开发程序简介 (1) 第二章房地产开发公司的设立 (9) 第一步房地产开发公司设立的法律程序 (9) 第一项房地产开发公司设立的相关税费 (10) 第三章土地使用权取得流程 (10) 第二步取得开发土地使用权的法律程序 (11) 第二项取得开发土地使用权的相关税费 (12) 第三步拆迁安置阶段的法律程序 (13) 第三项拆迁安置阶段的相关税费 (14) 第四章房地产开发阶段 (14) 第四步立项和可行性研究的法律程序 (14) 第四项立项和可行性研究阶段的相关税费 (14) 第五步规划设计和市政配套法律程序 (15) 第五项规划设计和市政配套的相关税费 (15) 第五章项目建设阶段 (16) 第六步项目开工、建设、竣工阶段流程 (16) 第六项项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 (18) 第六章销售经营阶段 (19) 第七步销售经营阶段的法律程序 (19) 第七项销售经营阶段的相关税费 (20) 第七章物业管理 (21) 第八步物业管理阶段的法律程序 (21) 第八项物业管理阶段的相关税费 (21) 附录：房地产开发专业术语 (21) 第一节面积类 (21) 第二节价格类 (24) 第三节实务类 (26) 第四节管理政策类 (36)
第一章房地产开发程序简介 房地产开发是指房地产开发企业，以盈利为目的投资开发房地产项目，从立项、规划、土地出让或转让、拆迁、建设、到销售等一系列经营行为。我国《城市房地产管理法》第2条对房地产开发下的定义是“指在依据本法取得国有土地所有权的土地上进行基础建设，房屋建设的行为”。房地产开发流程主要包括以下几个程序。 1、前期的准备 前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批，规委对项目进行规划审批，进行设计施工，土地出让或转让等。此阶段的主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证和取得项目建设用地的国有土地使用权。“五证”中的《建设工程规划许可证》、《建设工程开工许可证》都是在这个阶段取得的。《国有土地使用权证》由于开发商支付土地出让金的时间不同，取得的时间也不尽相同。 在房地产开发中，土地的取得是最重要的。现阶段，土地的取得有两种方式：划拨和出让。划拨是指国家将土地无偿划拨给使用人使用，划拨出让的土地由于未向国家交纳土地出让金，不允许作开发利用。一般都是划拨给国家机关、学校等单位使用。出让是指与国家签订土地出让合同，交纳土地出让金获得国有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外，都属于这种方式。同样，如果要在划拨土地上进行开发，也要交纳土地出让金，将划拨土地转为出让土地。出让的土地由于其用途不同，土地的使用期限也不相同。主要分为：居住用地70年，工业用地50年，商业用地40年等。 2、建筑施工阶段 建筑施工阶段是开发商委托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。在本阶段，为了更快的收回成本，回笼资金，实现赢利，开发商通常在建筑阶段采用项目预售的方式对物业进行销售。
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科房地产策划全流程 导读:房地产策划就是一个项目的主心骨,房地产策划的流程决定了项目营销工作开展的方式,本文分享给大家万科房地产策划的全流程,瞧瞧大型房企的策划就是怎么做的。 前期策划阶段 前期策划的整体流程 一、可行性研究阶段 1、市场分析 2、市场预测 3、收入、成本、费用预测 4、财务评估 5、敏感性分析 6、盈亏平衡分析 7、风险评估
二、项目研究 1、宏观环境分析:经济环境、房地产市场环境、结论(发展趋势) 2、项目价值分析:区位价值、项目资源 3、竞争环境:同区位、同类型、同价位竞争项目,经典楼盘、成功案例 4、潜在客户分析:研究对象、研究内容(得出调研结论) 三、项目定位 1、SWOT分析:优势、劣势、机遇、挑战 2、客户定位:客户细分、客户研究、客户筛选、客户定位 3、产品定位:内容、策略 4、价格定位:竞争项目、产品特色、开发商品牌、市场前景 5、经济效益分析:开发商、小业主 四、市场推广 1、卖点提炼:地段、产品、附加值 2、项目总体形象设计:形象支撑要素、形象表现要素 3、推广费用预算: 4、现场包装方案: 5、制定销售策略:销售时机、销售次序、销售目标 6、制定推广策略:低开高走、高开低走、高开高走、稳定价格 7、营销工作总体时间: 前期策划分阶段 一、可行性研究 1、可行性研究的定义:可行性研究就是指在投资决策前,对建设项目进行全面的技术经济分析、论证的过程。 2、可行性研究的作用: ★就是项目投资决策的依据。
★就是筹集建设资金的依据 ★就是开发商与有关各部门签订协议、合同的依据★就是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究的内容: 二、项目研究 项目研究的目的:
万科房地产全套成本管理及流程
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书
（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具
（流程管理）万科房地产业 的流程管理
万科房产的流程管理 万科集团总经理郁亮:“我们有壹个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久 之计。” “于万科，且不是所有时候均要求下级服从上级，但却是所有时候均 要求所有人服从制度。万科的内部网站上有壹个制度规范库，从中我们见 到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉 员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系 使得万科内部很少见到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交 易成本。另壹方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行 竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上 也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始. 从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，于从 中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备于工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的关联性及各部门的接口关系，公司决定于所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能于原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。
2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科于启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。可是大部分企业虽然通过了认证，却且没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了壹张证书，公司内近壹半的员工且不认可这壹项目，因此于推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上
开发报建流程及细则
目录 第一章开发中心职能概述 (2) 第二章规划建设工程类 (3) 第一节规划建设项目的主要内容概述 (4) 第二节规划报建工作程序及流程 (6) 第三节规划建设项目的工作要点及注意事项 (55) 第四节绩效考核标准 (59) 第三章用地类 (60) 第一节阶段性程序简述 (60) 第二节工作重点事项 (63) 第三节相关工作办理程序 (67) 第四章配套类 (93) 第一节阶段性程序简述 (93) 第二节工作重点事项 (95) 第三节相关业务办理程序 (98)
第一章开发中心职能概述 一、开发中心在办理开发报建业务过程中涉及的政府职能部门较多，包括有市（区）规 划局、市建委（区建设局）、市（区）国土房管局、市（区）质监站、市（区）安监站、市劳保办、建设工程交易中心、区余泥所、市自来水公司（区供水所）、市（区）供电局、市政园林局、环卫局、电信局、邮政局、环保局、区公安分局、公安消防局、卫生防疫站、人防办、地名办等政府职能部门。 二、根据主要涉及的政府部门划分，开发中心开发报建体系划分为三大类： （一）规划建设工程类： 主要负责房地产开发项目各项建设工程的报建验收工作，规划报建主要包括：建设项目预审选址、申请规划设计要点、申领总平面及修建性详细规划的批复、办理综合管线规划和单体方案送审工作、取得环保、人防、消防、卫生学等专业审批意见、申领《建设工程规划许可证》。 规划报建阶段完成后，办理建设工程施工手续，主要包括：申领建设工程施工监理邀请招标核准书、办理施工监理招标工作、缴交劳保金、申领余泥排放证、对施工图进行审查并办理节能备案及施工图审查备案、办理建设工程质量及安全的监督手续，最后申领《建筑工程施工许可证》，完成建设工程的施工手续。同时办理商品房预售等手续 建设工程竣工后，要进行各项验收手续，包括规划验收，取得《建设工程规划验收合格证》，办理环保、人防、消防、卫生学等各专业验收，收集建设工程各项验收资料报请竣工验收备案。最后办理商品房的确权。 （二）用地类： 主要负责办理房地产开发项目用地手续的办理，包括建设用地的预审、报批手续，建设用地的拆迁补偿、有偿使用等手续，取得《建设用地批准书》及《国有土地使用证》等有关证照。 （三）配套类： 主要负责办理房地产开发项目配套设施的报批工作，包括施工现场通水、通电、通路的报批，各期工程管线施工的报批和验收，小区命名和通邮的申报，公建配套用房的移交等。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
------------------------------------------精品文档------------------------------------- 万科房地产采购管理流程房地产行业是一个综合性的产业，它的采购活动从项目前期 的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备、广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购，是一个资源整合的行业，因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的也不乏其例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题。在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨。 一、房地产企业采购管理系统的组织结构 在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能。1．房地产企业采购职能设置的原则 房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同，而各有千秋。首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。一般在集团公司里，集团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。而在非集团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围。 2．房地产企业采购部门的职能划分 在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。 另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，组织对供应商的评估和对现场材料、设备的管理、数量核定等，其中项目工程的管理部门，如项目部、工程部等监督材料的验收和现场材料、设备的管理。 两个层面上职能的划分也不是固定的，可以根据企业的规模等因素进行调整，建立完整、系统的采购管理体系，但一般来讲，实施和监督的职能应该分离，以避免因缺乏监督造成的采购管理的失控，避免给企业造成额外的损失。 二、采购流程的关键绩效衡量指标和关键点的确定 采购活动的目标就是要保证项目整体进度、质量和成本控制指标的达成，由此我们根据房地产项
保密等级:绝密级 流程目录 一、人事行政部 行政－01会议管理流程 (04) 行政－02专项档案管理流程 (05) 行政－03固定资产采购领用管理流程 (06) 行政－04公文管理（发文）流程 (07) 行政－05公文管理（收文）流程 (08) 行政－06办公用品采购领用管理流程 (09) 行政－07网络信息管理流程 (10) 行政－08重要档案借阅管理流程 (11) 行政－09文书档案管理流程 (12) 行政－10秘书日常事务管理流程 (13) 人事－01培训计划管理流程 (14) 人事－02招聘管理流程 (15) 人事－03员工定薪管理流程 (16) 人事－04职位说明书管理流程 (17) 人事－05绩效考核管理流程 (18) 人事－06－劳动合同管理流程 (19) 二、市场发展部 市场－01集团年度经营计划制订流程 (20) 市场－02产品定位报告编写流程 (21) 市场－03可研分析工作流程 (22) 市场－04销售计划管理流程 (23)
市场－05销售价格管理流程 (24) 市场－06销售工作督察工作流程 (25) 市场－07物业销售流程 (26) 市场－08市场推广流程 (27) 市场－09广告宣传流程 (28) 市场－10合同签定流程 (29) 市场－11销售优惠管理流程 (30) 市场－12销售资料管理流程 (31) 市场－13房屋交付流程 (32) 市场－14客户投诉处理流程 (33) 市场－15信息管理流程 (34) 三、资金财务部 财务－01费用报销管理流程 (35) 财务－02 资产购置管理流程 (36) 财务－03资产入帐管理流程 (37) 财务－04资产调用管理流程 (38) 财务－05资产处置管理流程 (39) 财务－06资产盘点管理流程 (40) 财务－07资金流入管理流程 (41) 财务－08资金流出管理流程 (42) 四、总工程师办公室 工程管理流程编制说明 (43) 工程－01方案设计管理流程 (44)
史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置
一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月
7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司
提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作； ?维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ?建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项； ?处理客户投诉及维护良好的销售形象； ?执行大型客户联谊及各项公关活动； ?保障每月回款任务的完成； ?处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ?制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构
1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权
5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、 万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1） 总经理职位说明书 （2） 副总经理（分管经营）职位说明书 （3） 副总经理（分管营销）职位说明书 （4） 总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1） 项目前期部经理职位说明书 （2） 投资发展主管职位说明书 （3） 项目开发主管职位说明书 （4） 项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1） 设计管理部经理职位说明书 （2） 结构设计师职位说明书
（3） 图纸审核员职位说明书 （4） 资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2） 造价工程师职位说明书 （3） 合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部
销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、 万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书